Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung. des Grades eines Diplom Kaufmanns an der technischen Universität Berlin. Thema:

Transkript

1 Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom Kaufmanns an der technischen Universität Berlin Thema: Controlling als Fundament von Innovationsmanagementsystemen in kleinen und mittleren Unternehmen Eingereicht bei: Prof. Dr. Ulrich Krystek Fakultät VIII Wirtschaft und Management Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrgebiet Strategisches Controlling Vorgelegt von: Matthias Trimbuch Matr.Nr.: Lerchenring 19, Müllrose 13 Semester, Betriebswirtschaftslehre Müllrose,

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis:...4 Tabellenverzeichnis:...4 Abkürzungsverzeichnis: Einleitung Zielsetzung und wesentlicher Inhalt der Arbeit Gliederung der Arbeit Controlling Aufgaben des Controllings Werkzeuge des Controllings Organisation des Controllings Innovation und Innovationsmanagement in KMU Innovation und Innovationsprozess Innovationsarten Produktinnovation Prozess- bzw. Verfahrensinnovation Struktur- bzw. Organisationsinnovation Innovationsmanagement in KMU Innovationsmanagement Definition von Klein- und Mittelständische Unternehmen Innovationssituation in KMU Anforderungen an das Innovationsmanagement in einem KMU Innovationsmanagementsysteme IMS Ziel und Funktion Hauptbestandteile Entwicklung eines Controllingkonzeptes als Bestandteil von Innovationsmanagementsystemen Ziele eines Controllingkonzeptes für ein IMS in KMU Controlling IMS zur rationelleren Gestaltung des Innovationsprozesses Controlling IMS zur Unterstützung des Innovationsmanagements Controlling IMS zur Verringerung des Innovationsrisikos Controlling IMS zum Aufbau und Pflege eines Kennzahlen- und Steuerungssystems Controlling IMS zum Aufbau und Erhalt der Kommunikationsstruktur Controlling IMS zur aktiven Beeinflussung einer Innovationskultur Unterstützung aller IMS-Elemente durch den Pool an Controlling- Werkzeuge Theoretischer Lösungsansatz Grundlagen zur Entwicklung eines Controlling IMS Verwendete Instrumente zu Aufbau eines Controlling IMS Ansoff-Matrix Paar Vergleich Ziele, Zielsystem und Zielpyramide Kennzahlen- und Steuerungssystem

3 4.2.3 Zielsystem eines Innovationsmanagementsystems Ansoff Matrix zur Strategischen Innovationsorientierung Zielhierarchie des IMS Auswahl der für das KMU geeigneten Ziele Zielpyramide Kennzahlengestütztes Controllingkonzept - Kennzahlen, Steuerungsgrößen, Kosten Kennzahlen zur Beschreibung der Top10-Ziele Steuerungsgrößen der Top10-Ziele Verantwortungsbereiche für Kennzahlen Budgetierung der Verantwortungsbereiche Berichtswesen - Kommunikationsstruktur und Innovationskultur Zielerfüllung des entworfenen Controllingkonzeptes für ein IMS in KMU Implementierung eines Controlling IMS in ein KMU Implementierungsstufen Aufgabenliste bei der Implementierung Zusammenfassung und Ausblick Anhang Literatur und Quellenverzeichnis Literaturverzeichnis Quellenverzeichnis

4 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Der Regelkreis...12 Abbildung 2: Der Innovationsprozess...15 Abbildung 3: Elemente und Zusammenhänge eines IMS...33 Abbildung 4: Schema zur Entwicklung des Controlling IMS...39 Abbildung 5: Ansoff-Matrix...40 Abbildung 6: Zielbeziehungen...42 Abbildung 7: Ansoff-Matrix & Innovationstyp...45 Abbildung 8: Beispiel eines Paarvergleichs...52 Abbildung 9: beispielhaft entwickelte Zielpyramide...55 Abbildung 10: beispielhafter Regelkreis des Controlling IMS...61 Abbildung 11: Elemente und Zusammenhänge eines IMS mit Controlling IMS...65 Abbildung 12: Implementierung auf Basis der Zielpyramide...67 Tabellenverzeichnis: Tabelle 1: Hemmnisse bei Innovationen in KMU...20 Tabelle 2: Beispiele für Kennzahlen...57 Tabelle 3: Vorlage zur Maßnahmenbewertung...59 Tabelle 4: Verantwortungsbereiche

5 Abkürzungsverzeichnis: allg. allgemein ArbEG Arbeitnehmererfindergesetz Art. Artikel Aufl. Auflage Bd. Band bspw. beispielsweise BWL Betriebswirtschaftslehre bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt dt. deutsch DUV Deutscher Universitätsverlag e. einer EDV elektronische Datenverarbeitung EG Europäische Gemeinschaft erw. erweiterte EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung f. folgende ff. fortfolgende FHTW Fachhochschule für Technik und Wirtschaft FMEA Mode and Effect Analysis FQS Forschungsgemeinschaft Qualität e.v. Hrsg. Herausgeber hrsg. herausgegeben IMS Innovationsmanagementsystem ISI Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KMU Klein- und Mittelständische Unternehmen lfd. Nr. laufende Nummer Matr.Nr. Matrikelnummer Mio. Million 5

6 o.s. ohne Seite o.v. ohne Verfasser PatG Patentgesetz PuK Planung und Kontrolle QFD Quality Function Deployment QZ Qualität und Zuverlässigkeit S. Seite theoret. theoretisch Univ. Universität VDI Verein Deutscher Ingenieure Verl. Verlag vgl. vergleiche WRS Wirtschaft, Recht und Steuern z.b. zum Beispiel 6

7 1. Einleitung 1.1 Zielsetzung und wesentlicher Inhalt der Arbeit Das Ziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines Controllingkonzeptes zur Unterstützung von Innovationsmanagementprozessen in Klein- und Mittelständischen Unternehmen. Durch die Kopplung von Innovationsprozessen mit Elementen des Controllings sollen vor allem Kosten/Nutzen, Marktrelevanz und Lösungsniveau der Innovationen positiv beeinflusst werden. Es sollen Controllinginstrumente untersucht und entwickelt werden, die es ermöglichen, eine nach strategischen Zielen ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses unter ökonomischen Gesichtspunkten durchzuführen. Die Arbeit geht dabei von dem in der Literatur beschriebenen systematischen Charakter des Innovationsprozesses aus. Die Komplexität des Innovationsprozesses kann nur durch Innovationsmanagementsysteme beherrscht werden. Diese sehr komplexen Systeme sollen nach Möglichkeit mit Hilfe von einfachen Controllingfunktionen überwacht und gesteuert werden. Es werden einzelne Elemente der Innovationsmanagementsysteme vorgestellt und hinsichtlich ihrer Einflussnahme auf das Innovationsergebnis untersucht, bewertet und systematisiert. Darauf aufbauend wird ein nach kybernetischem Vorbild gestaltetes Kennzahlen- und Steuerungssystem zur Planung und Steuerung von Innovationsmanagementprozessen und damit indirekt auch von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen erstellt und bewertet werden. Dieses System soll die wichtigsten harten und weichen Einflussfaktoren berücksichtigen. Hierzu werden Zielsetzungen des Innovationsmanagementsystems herausgearbeitet. Diese Zielsetzungen werden mit Kennzahlen und Steuerungsgrößen hinterlegt. Es entsteht ein Controllingsystem, mit dessen Hilfe das Management den Innovationsprozess durch ein IMS im Sinne der strategischen Unternehmensziele planen, steuern und kontrollieren kann. Die Mächtigkeit des Controllingsystems soll von den Zielsetzungen und Situationsbedingungen des Klein- bzw. Mittelständischen Unternehmens abhängig sein. Auf die Möglichkeiten der Implementierung des Controllingkonzeptes in Verbindung mit einem Innovationsmanagementsystems in klein- und mittelständische Unternehmen wird abschließend eingegangen. 7

8 1.2 Gliederung der Arbeit Die vorliegende Arbeit wurde in drei Hauptteile untergliedert. In einem ersten Teil werden vor allem Basiselemente erläutert, die zum Verständnis der Gesamtproblematik dienen sollen. Dies beinhaltet eine Darlegung des hier zugrunde gelegten Controllingverständnisses, eine Übersicht über Ziel, Aufbau und Funktionsweise von Innovationen und dem damit verbundenen Innovationsmanagement, eine Darstellung über die Innovationssituation in Klein- und Mittelständische Unternehmen und die sich daraus ergebenden Anforderungen an die an dieser Stelle kurz vorgestellten Innovationsmanagementsysteme. Im einem zweiten Hauptteilwerden die Ziele eines Controlling als Bestandteil von Innovationsmanagementsystemen kurz dargelegt und die bei der Erstellung verwendeten Instrument erläutert. Im anschließenden eigentlichen Hauptteil der Arbeit wird unter Verwendung der vorgestellten Instrumente ein Controllingkonzept aufgebaut, welches den Anforderungen eines IMS und den Bedingungen von KMU gerecht werden soll. Nach Erstellung des theoretischen Lösungsansatzes werden Möglichkeiten aufgezeigt, in welcher Form dieser Ansatz in ein KMU integriert werden könnte. Um das entwickelte System in ein KMU zu implementieren, gilt es bezüglich der Gegebenheiten und Anforderungen einzelner KMU-Typen, das System durch die richtige Auswahl einzelner Elemente des InnovationsManagementSystems, kurz IMS-Elemente zu modifizieren. Hierzu wird eine abschließende Aufgabenliste aufgestellt, die eine Grundlage für künftige praktische Anwendungen des entwickelten Konzeptes geben soll 2. Controlling 2.1 Aufgaben des Controllings Das Hauptziel eines Unternehmens ist dessen langfristige Existenzsicherung und ein wirtschaftliches Wachstum 1. Zur Zielerreichung muss das Management eines Unternehmens strategische und operative Entscheidungen fällen und die Unternehmensbereiche zur Erreichung zielgerichtet planen, steuern und kontrollieren. Das Controlling unterstützt das Management bei dieser Aufgabenerfüllung mit Methodenwissen, Systemen und Instrumenten. Es existieren vielfältige Auffassungen und Definitionen über den Umfang des Aufgabenbereiches des Control- 1 Vgl. Bussiek, J. (BWL für KMU, 1996), S

9 lings 2. Für die vorliegende Arbeit wird auf eine Definition des Controllings zurückgegriffen 3, bei der das Controlling ein Subsystem der Führung ist, welches die Planung, Steuerung und Kontrolle, sowie Informationsversorgung durch systembildende und systemkoppelnde Maßnahmen bei der Koordination des Unternehmens unterstützt. Controlling stellt hierbei eine Schnittstelle zwischen den Bereichen und den damit verbundenen einzelnen Systemen und dem Management dar. Dabei beziehen sich die Schnittstellen auf den mit der Planung, Steuerung und Kontrolle verbunden Informationsfluss 4. Somit wird das Management entlastet und erhält ein Instrumentarium, um zielorientiert und unter Beachtung von Umweltveränderungen die Geschicke des Unternehmens zu lenken 5. Das Controlling besitzt einen strategischen und operativen Bezug. Während sich das strategische Controlling dem langfristigen Überleben des Unternehmens durch Erkennen von Chancen und Risiken und den daraus folgenden Umfeldanpassungen widmet, zielt das operative Controlling auf die kurzfristige Gewinnrealisierung ab 6. Der Controller schlüpft zur Erfüllung seiner Aufgaben dabei in unterschiedliche Rollen 7. So ist er zum einen durch das Erkennen und Spezifizieren von Problemen im Unternehmen der Initiator von Problemlösungsprozessen. Zum anderen wird er bei der Systementwicklung, -implementierung und -anwendung zum Gestalter, Berater, Vermittler und Motivator. Um das Unternehmen an die Umfeldveränderungen und die damit verbundenen neuen Risiken anzupassen, muss der Controller als Weiterentwickler und Bewahrer das Controllingsystem verändern. Durch ein spezifisches Informationsversorgungssystem, basierend auf dem internen Rechnungswesen, ist das Controlling in der Lage, die Kommunikation im Unternehmen zu fördern und Entscheidungen des Managements zu unterstützen. 8 Hierbei wird durch das Controlling eine Beurteilung der Informationen nach Problemrelevanz und Unternehmensstrategie vollzogen und gesammelte Informationen mittels geeigneter Controllinginstrumenten in entscheidungsrelevante Informationen umgewandelt. 2.2 Werkzeuge des Controllings 2 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S Vgl. Reichmann, T. (Controlling, 2001), S Vgl. Gaiser, B. (Schnittstellencontrolling, 1993), S Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S Vgl. Reichmann, T. (Controlling, 2001), S Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 54ff. 8 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 327ff. 9

10 Zu den Werkzeugen des Controllings können sämtliche technische und nichttechnische, materielle und nichtmaterielle Mittel gezählt werden, welche dem Controlling bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Unterstützung bereitstehen 9. Also alles, was in irgendeiner Form hilfreich sein könnte. Dem Controlling stehen dabei Analyse, Planungs- sowie Optimierung- und Kommunikationsinstrumente zur Verfügung. Hierbei kann zusätzlich in operative und strategische Instrumente unterschieden werden. Analysewerkzeuge unterstützen dabei die Aufgabe der Informationsaufbereitung externer und interner Daten zur Entscheidungsvorbereitung. Im operativen Bereich sind das unter anderem 10 die ABC-Analyse, Break-Even-Analyse, Engpassanalyse, Wertanalyse und die XYZ-Analyse. Während im operativen Bereich vor allem mit harten Faktoren, d.h. messbare Größen in Form von Zahlen, gearbeitet wird, wird das Controlling im strategischen Bereich aufgrund des langfristigen Charakters, mit weichen Faktoren konfrontiert 11. Bei diesen weichen Faktoren handelt es sich um Informationen und Daten deren Chancen- und Risikenstatus noch nicht völlig abzuschätzen ist. Hierbei handelt es sich z.b. um Trends in Politik, Technologie und Konkurrenz. Um auf mögliche künftige Veränderungen vorbereitet zu sein und somit das Überleben des Unternehmens zu sichern, ist es notwendig die richtigen und wesentlichen weichen Faktoren zu erkennen und auf ihrer Grundlage Unternehmensstrategien zu entwerfen. Der Einsatz von Frühwarnsystemen und Frühaufklärungssystemen 12 kann hierbei das Erkennen von Chancen bzw. Risiken fördern und eine Reaktion des Unternehmens einleiten. Weiterhin kann das strategische Controlling zur Unterstützung des strategischen Management folgende beispielhaft genannte Analyseinstrumente einsetzen: GAP- Analyse 13, Stärke-Schwächen-Analyse 14 und Produktlebenszyklusanalyse 15. Optimierungs- und Planungsinstrumente stehen dem Controlling ebenfalls in breitem Umfang zur Verfügung. Sie versuchen Potentiale im Unternehmen aufzudecken und entwickeln Pläne, die zur Nutzung dieser Potentiale bzw. zur Zieler- 9 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S Vgl. Vollmuth, H. J. (Controllinginstrumente), S.14ff. 11 Vgl. Gaubinger, K. (Marketing-Controlling, 2000), S Vgl. Gaubinger, K. (Marketing-Controlling, 2000), S. 197; Krystek, U., Müller-Stewens, G. (Frühaufklärung, 1993). 13 Vgl. Vollmuth, H. J. (Controllinginstrumente), S.209ff. 14 Vgl. Vollmuth, H. J. (Controllinginstrumente),S.285ff. 15 Vgl. Schneider, D. (Unternehmensführung, 2000), S. 106ff. 10

11 reichung führen. Genannt seien an dieser Stelle die Budgetierung 16, das Target- Costing 17, Szenariotechniken 18 und die Balanced Scorecard 19. Kommunikationsinstrumente stellen den Kern des Controllings dar. Jede Analyse, jedes Ergebnis einer Planung und Optimierung muss im Unternehmen kommuniziert werden. Dies geschieht meist in Form von schriftlich fixierten Berichten 20. Die Kommunikation des Controllings wird durch die gewählten Schnittstellen 21 bestimmt. Sie beeinflussen Art und Weise, sowie Umfang des Informationsflusses und Möglichkeiten der Planung, Steuerung und Kontrolle. Der Controller greift dabei auf Checklisten, Berichtsheft und anderen zurück. Er ist nicht zuletzt auch der Moderator, der bei Sitzungen Moderationstechniken anwendet. Die Basis der meisten Instrumente bilden die Kennzahlen 22. Es sind quantitative Größen, deren Aussagekraft interpretierbar ist. Kennzahlensysteme können sich auf Zustände, Eigenschaften, Leistungen und Wirkungen eines Systems beziehen. Sie ermöglichen die Analyse und Ursachenforschung sowie die Diskussion, Planung, Steuerung und Kontrolle einer Zielgröße, dienen somit der Koordination. Dieses findet auf der Grundlage eines Regelkreises statt, d.h. eine mit Kennzahlen versehende Zielgröße wird durch einen Regler mittels Steuerungsgrößen beeinflusst, wobei ein ständiger Soll-Ist-Abgleich stattfindet 23. Durch diesen Regelkreis kann das Unternehmen seine Zielerreichung direkt oder indirekt beeinflussen. Die Voraussetzung zur Nutzung eines Reglersystems ist eine Kennzahl und eine diese beeinflussende Steuerungsgröße. 16 Vgl. Wolbold, M. (Budgetierung, 1995) 17 Vgl. Stippel, N. (Innovationscontrolling, 1999), S, 102ff. 18 Vgl. Eggers, B., Eickhoff, M. (Strategisches Controlling, 1996), S. 39ff. 19 Vgl. Reichmann, T. (Controlling, 2001), S.623ff 20 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 582ff. 21 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 821ff.; Gaiser, B. (Schnittstellencontrolling, 1993), S. 30ff 22 Vgl. Botta, V. (Kennzahlensysteme, 1997); Dölle, W. (Informationsverarbeitungs-Controlling, 1998), S.55ff. 23 Vgl. Jung, H. (Allgemeine BWL, 1994), S

12 Zielvorgabe Regler (hat Einfluss-möglichkeit auf Kennzahl) Steuerungsgröße (Maßnahme) Soll/IST Abgleich Kennzahl (Aussage über Zielerreichung) Ziel Abbildung 1: Der Regelkreis Das Controlling kann je nach Anforderung und Situation des Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Dafür steht ihm eine unterschiedliche Vielzahl von Instrumentarien zur Verfügung. In der traditionellsten und einfachsten operativen Form umfasst das Controlling die Buchführung, Kostenrechnung und die damit verbundenen Kalkulationsmöglichkeiten. Durch Optimierungsmodelle kann, unter Verwendung von linearen und statistischen Rechenverfahren, eine Optimierung der Unternehmens-Prozesse angestrebt werden. Bei Erweiterung des Controllingkonzeptes zur strategischen Planung des Unternehmens können die oben genannten Planungs- und Prognosetechniken eingesetzt werden. Diese können zusätzlich durch Kreativitätstechniken 24 oder heuristischen Verfahren unterstützt werden. Controlling in seiner höchsten Vollendung beinhaltet die Implementierung eines vollständigen Controllingsystems. Bei diesem Systementwurf muss der Controller zusätzlich auf die Anforderungen sozialer Systeme und auf organisationstheoretische Systeme und Techniken zurückgreifen. 2.3 Organisation des Controllings 24 Vgl. Schlicksupp, H. (Ideenfindung, 1992), S.59ff; Bugdahl, V. (Kreatives Problemlösen, 1991), S. 27ff. 12

13 Bei der Organisation des Controllings wird die Positionierung des Controllings und die Interaktion mit den übrigen Unternehmenselementen bestimmt 25. Weisungs- und Kontrollbefugnisse sowie informationelle Zusammenhänge müssen bei der Gestaltung einer Controllingorganisation beachtet werden. Controlling kann dabei als einzelne betriebliche Stelle betrachtet, meist zentral als Stabsstelle der Unternehmensführung in Verbindung mit Controllingstellen einzelner Unternehmensbereiche 26, aber auch als gelebte betriebliche Funktion, die in allen betrieblichen Einzelfunktionen enthalten ist 27, behandelt werden. Das Unternehmen lebt die Controlling-Philosophie. 3. Innovation und Innovationsmanagement in KMU 3.1 Innovation und Innovationsprozess Der Begriff Innovation hat sich zum Modewort unserer Zeit entwickelt. Wirtschaftliches Wachstum und Existenzsicherung des Unternehmens sowie dessen Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Konkurrenten und volkswirtschaftlicher Fortschritt sollen mittels Innovationen erreicht werden 28. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff allerdings vielseitig und meist nicht eindeutig verwendet 29. So wird Innovation häufig mit Forschung und Entwicklung, Problemlösung, Idee oder Erfindung gleichgesetzt. Eine genauere Abgrenzung und Definition ist zum Verständnis der nachfolgenden Überlegungen unumgänglich. Das Wort Innovation wurde von dem lateinischen Wort innovatio abgeleitet, welches soviel wie Neuheit oder Neuerung bedeutet. Neuheit stellt auch das wesentliche Kriterium einer Innovation dar. Allerdings kann dieses Merkmal unterschiedlich interpretiert werden, bspw. bezogen auf eine neue Zweck-Mittelkombination, auf die eigentliche Wahrnehmung als Neuerung oder auf einer erfolgreiche Verwertung der Neuerung und reicht somit zu einer genaueren Abgrenzung nicht aus 30. Daher wird auf eine von Schumpeter eingeführte und heute allgemein anerkannte Unterscheidung der Begriffe Invention und Innovation zurückgegriffen 31. Beides sind Teilprozesse, die miteinander verbunden sein können. Invention steht dabei als 25 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 789ff. 26 Vgl. Horváth, P. (Controlling, 1996), S. 806ff. 27 Vgl. Witt, F.-J., Witt, K. (Controlling für KMU), S Vgl. Bullinger, H.-J (Unternehmenskreativität, 2000), S.21ff; Hübner, H. (Innovationsmanagement, 2002), S. 3ff; Trommsdorff, V. (Innovationsmanagement, 1990), S Vgl. Bullinger, H.-J., Hermann, S., Ganz, W. (Wettbewerbsfaktor Kreativität, 2000), S Vgl. Stippel, N. (Innovationscontrolling, 1999), S Vgl. Schumpeter, J.A. (Entwicklung, 1993), S..99 ff. 13

14 Begriff für die durch Kombination schon bekannter naturwissenschaftlicher - technischer Erkenntnisse entstehende Idee, eine Erfindung. Diese Erfindung genügt ebenfalls dem Kriterium der Neuheit. Allerdings erfolgt die Realisierung dieser Idee, also die Umsetzung in ein marktfähiges produzierbares Produkt, erst in einem anschließenden Entwicklungsprozess. Diese marktwirtschaftliche Nutzung und Verwertung einer Idee kennzeichnet, in Abgrenzung zur Invention, eine Innovation. Innovationen liegen dementsprechend vor, wenn ein Unternehmen eine Neuerung zur Erreichung seiner Unternehmensziele einsetzt 32. Die Generierung einer Idee kann auch als Problemlösungsprozess verstanden werden. So gesehen würde die Invention das Potential zur Problemlösung anbieten, während bei der Innovation dieses Potential genutzt wird, um der Nachfrage nach Problemlösungen gerecht zu werden. Auf diesen Überlegungen aufbauend umfasst der Innovationsprozess in dieser Arbeit sämtliche dem Entstehungsprozess einer Innovation zurechenbare Tätigkeiten in einem Unternehmen. Dabei wird mittels Analysen der Bedarf an Problemlösungen des Marktes ermittelt 33, Strategien zur Befriedigung dieser Nachfrage entwickelt, Lösungen für das Problem unter Ausnutzung des vorhandenen Wissenspotential generiert, eine Idee ausgewählt und in ein marktfähiges Produkt umgesetzt und dieses letztendlich auf dem nachfragenden Markt eingeführt 34. Der Innovationsprozess 35 kann somit als Abfolge von Teilschritten aufgefasst werden. Die Teilprozesse bedingen sich dabei gegenseitig und hieraus resultiert stetiger Abstimmungsbedarf, um Rückkopplungen und Parallelitäten im zeitlichen Verlauf zu sichern. Abbildung 2 veranschaulicht den in dieser Arbeit vertretenen Innovationsprozess mit einzelnen Schwerpunkten in den einzelnen Innovationsphasen. 32 Vgl. Stippel, N. (Innovationscontrolling, 1999), S Vgl. Coenenberg, G., Baum, H.-G. (Strategisches Controlling, 1992), S. 137f. 34 Vgl. Sabisch, H. (Produktinnovationen, 1991), S. 15 ff. 35 Vgl. Bullinger, H.-J., Schlick, G.-H. (Innovationen, 2002), S

15 Identifizieren Bedürfnisse Ideen generieren Erfindung Marktvorbereitung Marktabgleich Problem Problemlösungsprozess Invention Markteinführung Innovation Ideen realisieren Prototyp Marktumsetzung erneuter Prozess Abbildung 2: Der Innovationsprozess Innovationsarten Der Begriff Innovation kann aufgrund seiner definitorischen Charakteristika recht weit ausgelegt werden. Um das Verständnis der vorliegenden Arbeit zu erleichtern, ist es notwendig eine weiterführende Klassifikation von Innovationen vorzunehmen. Hierzu gibt es zahlreiche Ansätze. Aufbauend auf einer fünfteiligen Gliederung nach Schumpeter 37 - Ausgangspunkt der Innovationsforschung - hat sich allerdings die Klassifikation nach Produkt-, Prozess- bzw. Verfahrens- und Struktur- bzw. Sozialinnovationen weitestgehend etabliert Produktinnovation Produktinnovationen erweitern das Absatzprogramm eines Unternehmens mit neuartigen bzw. wesentlich verbesserten Produkten, welche bisher in dieser Form auf dem Markt noch nicht angeboten wurden. Im Idealfall sollte dieses neue bzw. verbesserte Produkt dem Konsumenten die Erfüllung von bestehenden Bedürfnissen oder neu zu erweckenden Bedürfnissen auf eine neuartige und besseren Art und Weise ermöglichen. Das Produktportfolio eines Unternehmens kann durch Produktinnovation ständig optimiert und erweitert werden. Betrachtet man die Produktlebenszyklen der Produkte eines Unternehmens, wird deutlich, wie wich- 36 Vgl. in Anlehnung an Schlick, G. (Innovationen von A-Z, 1995), S Vgl. Schumpeter, J. (Entwicklung, 1993), S. 100ff. 38 Vgl. Stippel, N. (Innovationscontrolling, 1999), S.9f; Greiling, M. (Innovationsmanagementsystem, 1998), S

16 tig eine Produktinnovation für die Existenzsicherung sein kann 39. Nur durch die Innovierung und damit auch die Platzierung von Produkten am Markt kann das langfristige Überleben des Unternehmens ermöglicht werden. Der Produktbegriff umfasst materiell und immaterielle Produkte und dienstleistungen gleichermaßen Prozess- bzw. Verfahrensinnovation Die Entwicklung eines neuartigen Produktes kann eine Neugestaltung oder Veränderung notwendiger materieller und informeller Prozesse zur Leistungserbringung nach sich ziehen 40. Diese Entwicklung kann ebenfalls durch Veränderung von Faktorkombinationen zur Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung bei bereits bestehenden Produkten hervorgerufen werden 41. Bei der Prozessinnovation steht also nicht das neuartige Produkt im Mittelpunkt, sondern vielmehr der Weg zu diesem Produkt. Mittels Prozessinnovation ist das Unternehmen in der Lage, durch die entstandenen Potentiale bei der Produktivität und Kostensenkung und über die hieraus entstehenden Preisspielräume einen Wettbewerbsvorteil zu erringen. Dieser wird durch kürzere Durchlaufzeiten, höherer Qualität und höherem Erlös zum richtigen Zeitpunkt entsprechend der Kundenanforderung weiter ausgebaut Struktur- bzw. Organisationsinnovation Durch Struktur- bzw. Organisationsinnovation wird die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens neu gestaltet beziehungsweise verbessert, d. h. modifiziert oder durch flankierende Maßnahmen beeinflusst 43. Diese Veränderungen können ebenfalls durch vorangegangene Prozess- bzw. Produktinnovationen bedingt sein. Tiefgreifende Veränderungen der Organisationsstruktur sind auf die radikale Umgestaltung von Unternehmen oder deren Geschäftsprozessen ausgerichtet Innovationsmanagement in KMU 39 Vgl. Gerpott, T. J. (Innovationsmanagement, 1999), S.114ff; Pepels, W. (Marketing, 2000), S Vgl. Vahs, D., Burmester, R. (Innovationsmanagement, 1999), S Vgl. Schumpeter, J. (Entwicklung, 1993), S. 88ff; Schlick, G. (Innovationen von A-Z, 1995), S Vgl. Gemünden, H. G. (Innovationsmanagement, 1992), S Vgl. Grundei, J. (Organisationsstrukturen, 1999), S. 98ff; Stippel, N. (Innovationscontrolling, 1999), S Vgl. Sabisch, H. (Produktinnovationen, 1991), S. 15ff. 16

17 3.3.1 Innovationsmanagement Das Innovationsmanagement ist ein Teilbereich des Unternehmensmanagements 45. Es beinhaltet die bewusste Gestaltung und Beeinflussung von Innovationsprozessen. Allgemein umfasst das Innovationsmanagement somit die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses und alle unterstützenden Funktionen. Trommsdorf bezeichnet das Innovationsmanagement als die mit der Entwicklung, Einführung bzw. Umsetzung und Durchsetzung von technischen und sozialtechnischen Unternehmenssubjekt, neuen Produkten und Prozessen verbundenen Initiativen betrieblichen Leistungs- und Führungsperson 46. Durch die hohe Bedeutung von Innovationen zur Existenzsicherung der Unternehmen 47 wird das Innovationsmanagement zukünftig einen weitaus größeren Stellenwert im Management eines Unternehmens innehaben. Die Leistung eines Managements wird sich künftig eher in dem Vermögen, innovative Produkte und Prozesse zu generieren und auf dem Markt zu platzieren, ausdrücken. Strategien des Managements des Unternehmens zur Zukunftssicherung werden künftig auch Strategien zur Erhöhung und effizienten Nutzung des Innovationspotentials des Unternehmens enthalten Definition von Klein- und Mittelständische Unternehmen Klein- und Mittelständische Unternehmen sind von großer sozialer und wirtschaftlicher Bedeutung 49. Sie stellen 99% aller Unternehmen in der EU dar, bieten etwa 65 Millionen Arbeitsplätze und sind eine wichtige Quelle für unternehmerische Initiative und Innovation 50. Klein- und Mittelständische Unternehmen werden laut EU-Amtsblatt Nr. L 107 vom 30. April 1996, Art. 155 EG- Vertrag wie folgt definiert: Kleine Unternehmen umfassen weniger als 50 Beschäftigte, besitzen einen Jahresumsatz von maximal 7 Mio. Euro oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 5 Mio. Euro. Weniger als 25 % des Kapitals oder der Stimmenanteile befinden sich bei kleinen Unternehmen im Besitz eines oder mehrerer Unternehmen, welche die Definition 45 Vgl. Hübner, H. (Innovationsmanagement, 2002), S Vgl. Trommsdorff, V., Schneider, P. (Innovationsmanagement, 1990), S Vgl. Helm, R. (Innovationen, 2000), S Vgl. Biermann, T., Dehr, G. (Innovation mit System, 1997), S Vgl. Blessin B. (Innovation in KMU, 1998), S. 10ff. 50 Vgl. Gaubinger, K. (Marketing-Controlling, 2000), S ; Acs, Z. J. (Innovation, 1992), S

18 eines mittleren oder kleinen Unternehmens nicht erfüllen. Bei mittleren Unternehmen ändern sich die Daten auf 250 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von maximal 40 Mio. Euro oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 27 Mio. Euro. Die Bedingungen für die Stimmenanteile bleiben gleich. Am 06.Mai 2003 gab die Europäische Kommission eine neue Empfehlung für die Definition von KMU mit dem EU-Amtsblatt Nr. L 124 S. 36 heraus. Dabei führten Sie den Begriff Kleinstunternehmen neben den beiden bestehenden Unterscheidungen mit ein. Ein Kleinstunternehmen liegt nun vor, wenn das Unternehmen weniger als 10 Mitarbeiter und eine Bilanzsumme oder Jahresumsatz von weniger als 2 Mio. Euro aufweisen kann. Für die kleinen und mittleren Unternehmen änderten sich die Bilanzsummen und Jahresumsätze auf jeweils 10 Mio. Euro und 43 Mio. Euro bzw. 50 Mio. Euro. Die Anzahl der Mitarbeiter bleibt gleich. Mit diesen Definitionen paßt die Europäische Kommission den KMU-Begriff an bestehende Verhältnisse an und präzisiert die einzelnen Abstufungen. Einer der Hintergründe ist dabei, die Möglichkeit Förderungsmittel jetzt zielgerichteter einsetzen zu können und auf die Probleme der KMU besser reagieren zu können (EU-Amtsblatt Nr. L 124 S. 37, Paragraph 12) Innovationssituation in KMU Klein- und Mittelständische Unternehmen basieren meistens auf einem Innovationsgedanken der Gründungsväter 51. Die Innovation, als Produkt oder Dienstleistung unterliegt dem Produktlebenszyklus, d.h. nach einer Einführungs-, Wachstums, Reife- und Sättigungsphase 52 scheidet das Produkt vom Markt. Um die Existenz des Unternehmens bzw. dessen Wachstum zu unterstützen muss das KMU rechtzeitig das bestehende Produkt den Erfordernissen des Umfeldes 53, z.b. Kunden, Konkurrenz, anpassen oder gar ein neuartiges Produkt entwickeln und an dem Markt platzieren. Diese vorausschauende strategische Planung künftiger und bestehender Anforderungen des Marktes und dessen Umsetzungen in Innovationen fallen KMU mangels ausreichender Kompetenz, finanzieller Ressourcen und strategischem Weitblick in der Praxis recht schwer 54. Einige weitere Probleme im Umgang mit Innovationen von KMU bedingt durch die Unternehmenssituation 51 Vgl. Schröder, F. (Erfolgsfaktoren, 1993), S Vgl. Coenenberg, G., Baum, H.-G. (Strategisches Controlling, 1992), S.55ff. 53 Vgl. Bullinger, H.-J., Schlick, G.-H. (Innovationen, 2002), S.237ff. 54 Vgl. Löwe, P. (Innovation, 2004). 18

19 sollen an dieser Stelle genannt werden 55. Innovationsbedarf durch das Management wird selten erkannt und auf die Herausforderungen des Marktes nicht flexibel genug reagiert. Das Management, welches meist aus nur einem Geschäftsführer besteht, bindet seine Ressourcen und Potentiale im Tagesgeschäft 56. Das Erkennen von Chancen und Risiken durch Innovationen und die daran anschließenden Entscheidungen 57 über notwendige Konsequenzen fallen somit meist nur sporadisch und aus dem Bauch heraus. Mit einer Innovation besteht für ein Unternehmen ein nicht unerhebliches Innovationsrisiko 58. Die Bindung von Kapital und das Risiko an den Bedürfnissen des Marktes vorbei zu innovieren, führen bei KMU zu einer sehr zögerlichen und vorsichtigen Herangehensweise an Innovationen. Meist sind KMU auch die Möglichkeiten der Finanzierung nicht bekannt, da sie die Ressourcen zur Informationsbeschaffung nicht aufwenden können 59. Hinzu kommt, das KMU eine Kalkulation über die Kosten des Innovationsprozesses und somit die Kosten der Innovation schwer fallen. Hierdurch kann das Risiko schwer eingeschätzt werden. Dieser Mangel kommt auch bei der Risikobewertung des Innovationsvorhabens durch eine Bank zur Fremdkapitalfinanzierung zum tragen. Der eigentliche Innovationsprozess in KMU wird zumeist nicht systematisch gesteuert. So existiert zwar in den meisten KMU ein hohes Innovationspotential, jedoch mangelt es an der zielgerichteten Umsetzung zum innovativen Produkt 60. Häufig sind KMU Bestandteil von größeren Netzstrukturen 61, d. h. Zulieferer für Großunternehmen. Fehlt es diesen Großunternehmen an Innovationskraft, setzt sich dieser Mangel durch das Netz fort und trifft letztendlich das abhängige KMU. In der anschließenden Tabelle 1 werden weitere die Situation von KMU beschreibende Probleme bei der Planung und Umsetzung von Innovationen aufgelistet. 55 Vgl. hierzu und im folgenden Blessin, B. (Innovation in KMU, 1998), S. 282ff; Eggert, A. (Information und Innovation, 1992), S. 239ff; Kulicke, M., Broß, U., Gundrum, U. (Innovationsdarlehen für KMU, 1997), 96ff; Trommsdorff, V. (Innovationsmanagement, 1990), S Vgl. Maas, C. (Innovationsverhalten, 1990), S Vgl. Bugdahl, V. (Entscheidungsfindung, 1990), S. 15ff. 58 Vgl. Eggert, A. (Information und Innovation, 1992), S. 140ff. 59 Vgl. Meyer J.-A., Hansen, P. (Förderprogramme KMU, 1999), S Vgl. Reppergaard, L. (Innovation, 2004). 61 Vgl. Wolff, H., Becher, G., Delpho, H., Kulhmann, S., Kuntze, U., Stock J. (FuE-Kooperation KMU, 1994), S. 13ff, S. 39ff. 19

20 Kategorie Ideenfindung Ideenakzeptanz Ideenrealisierung Personale Hemmnisse Finanzielle Hemmnisse Technische Hemmnisse Fehlende Kreativität, schlechtes Klima Einführung in der Unternehmung Widerstände der von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern Fehlen organisatorischer Voraussetzungen zwischen Veränderungsplanem und Veränderungseinführern/Projektgruppen Organisatorische Hemmnisse Häufige Störungen, keine innovationsfreundlichen Atmosphäre, kein Einsatz von Innovationstechniken und Weiterbildung Fehlende finanzielle (Bleibe-) Anreize für kreative Mitarbeiter Kein Einsatz von Innovationstechniken Bereichsdenken, Neid, Missgunst unflexible, innovationsfeindliche Kommunikations- Strukturen kein Anreizsystem bei Über- /Annahme von Veränderungen Fehlen von modernen Medien zur Präsentation von Ergebnissen, Vorschlägen etc. (Flip- Chart, Overhead, Beamer, PC- Technik und Programme) Mangelnde technische Qualifikation Koordinierungs- Probleme zwischen zur Realisierung zusammenarbeitenden Bereiche Finanzengpässe bei Realisierung, Veraltete unzureichende technische Ausstattung Unvorhergesehene und nicht eingeplante Kosten Schnittstellen Schwierigkeit mit bereits vorhandene Technologien, Handhabungsprobleme mangelhaft vorbereiteter Maschinen Tabelle 1: Hemmnisse bei Innovationen in KMU Anforderungen an das Innovationsmanagement in einem KMU Für das Innovationsmanagement eines KMU stellen sich, neben den allgemeinen Anforderungen durch den Innovationsprozess, aus der besonderen Innovationssituation heraus spezielle Anforderungen 63. Die Entscheidung über eine Innovation stellt für ein Unternehmen eine Entscheidung über die künftige, strategische Ausrichtung dar 64. Das Innovationsmanagement, welches im KMU mit dem Management meist identisch sein wird, muss diesem strategischen Charakter stärkere Bedeutung beimessen. Folglich muss das Innovationsmanagement die notwendigen Ressourcen an Zeit und Analysewerkzeugen erhalten, um sich über die richtige künftige Strategie des Unternehmens klar zu werden. Innovationen im KMU müssen ständig und als fester Bestandteil der Unternehmenskultur stattfinden. Diese Innovationen müssen sich durch eine starke Marktorientierung auszeichnen und zwar vor allem bezüglich des Kunden, aber auch der 62 Quelle: Biermann, T., Dehr, G. (Innovation mit System, 1997), S Vgl. Kohlbecher, S. (Betriebliche Innovationsprozesse, 1997), S Vgl. Hübner, H. (Innovationsmanagement, 2002), S.139ff; Rottmann, H. (Innovationsverhalten, 1995), S