VL Organisationspsychologie

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1 Institut für Psychologie Organisations- und Wirtschaftspsychologie Prof. Dr. Bertolt Meyer VL Organisationspsychologie 13.: Personalauswahl

2 Leistungsunterschiede bei Rhesusaffen (Field, 1934) Aufgabe: In einem Labyrinth einen Knopf finden, der eine Tür mit Futter dahinter öffnet Bester Rhesusaffe braucht 19 Versuche Schlechtester Rhesusaffe braucht 320 Versuche 2

3 Personalauswahl in der Bibel: Gideons Sieg über Midian (Richter, Kap. 7, Vers 2-7) 2. Der Herr aber sprach zu Gideon: Zu zahlreich ist das Volk, das bei dir ist (...). 3. So lass nun ausrufen vor den Ohren des Volks: Wer ängstlich und verzagt ist, der kehre um. So sichtete sie Gideon. Da kehrten vom Kriegsvolk zweiundzwanzigtausend um, sodass nur zehntausend übrig blieben. 4. Und der Herr sprach zu Gideon: Das Volk ist noch zu zahlreich. Führe sie hinab ans Wasser; dort will ich sie dir sichten (...). 5. Und er führte das Volk hinab ans Wasser. Und der Herr sprach zu Gideon: Wer mit seiner Zunge Wasser leckt, wie ein Hund leckt, den stelle besonders; ebenso, wer niederkniet, um zu trinken. 6.Da war die Zahl derer, die geleckt hatten, dreihundert Mann. Alles übrige Volk hatte kniend getrunken aus der Hand zum Mund. 7. Und der Herr sprach zu Gideon: Durch die dreihundert Mann, die geleckt haben, will ich euch erretten. 3

4 Personalauswahl: Selektion und Passung Personalauswahl ist ein Zuordnungsproblem zwischen Personen und Arbeitsplätzen Mehrere Kandidaten für einen Arbeitsplatz; Entscheidung im Sinne der Organisation darüber, welche Person ein Stellenangebot erhält. Kriterien: Passung der Person für die Stelle Passung der Stelle für die Person 4

5 Aspekte der Passung zwischen Tätigkeit und Person Qualifikatorische Passung: Passung der Person für die Stelle (verantwortlich für Leistung auf dieser Stelle) Bedürfnisbezogene Passung: Passung der Stelle für die Person (mitverantwortlich für Arbeits- und Berufszufriedenheit, Bindung an die Organisation) Potentialbezogene Passung: Passung der Person für die noch folgenden Aufgaben (z.b. als Führungskraft) 5

6 (Konstruktion von) Personalauswahlinstrumente(n) Personalauswahlinstrumente können auf drei unterschiedliche Arten konstruiert werden: Konstruktorientiert Simulationsorientiert Biografieorientiert Bestimmte Instrumente/Verfahren kombinieren mehrere Arten 6

7 Konstruktorientierte Konstruktion Ziel: Erfassung von Eigenschaften (z.b. Intelligenz, Extraversion) Test misst nicht direkt beobachtbare Eigenschaft (Eigenschaft beeinflusst Verhalten im Test) Vorhersage des Verhaltens im Beruf in zwei Schritten: Testergebni s 1 Ausprägung 2 Ausprägung Konstrukt Kriterium Konstruktvalidit ät Kriteriumsvalidit ät 7

8 Simulationsorientierte Konstruktion Aufgaben werden bearbeitet, die weitgehend der Tätigkeiten entsprechen (diese simulieren ), die später am Arbeitsplatz auch zu erledigen ist Annahme: das, was eine Person in der Auswahlsituation leistet, kann sie auch im späteren Tätigkeitsalltag leisten aufgrund des aktuellen Verhaltens kann zukünftiges Verhalten vorhergesagt werden 8

9 Biografieorientierte Konstruktion Grundannahme: vergangenes Verhalten kann zukünftigen Verhalten vorhersagen bestimmte Ereignisse im Lebenslauf können spätere berufliche Vorkommnisse und Leistung vorhersagen um so plausibler, je ähnlicher sich die vergangene und die aktuelle Situation sind je kürzer der Abstand zwischen der vergangenen und der aktuellen Situation ist 9

10 Personaldiagnostische Instrumente und Verfahren Zentrale personaldiagnostische Instrumente, die auf diese Weisen konstruiert werden: Psychologische Tests Arbeitsproben Biografische Fragebögen Auswahlinterviews Assessment-Center-Verfahren 10

11 Psychologische Tests Definition: Ein psychologischer Test ist ein standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale, aus dem Schlüsse auf Eigenschaften der betreffenden Person oder ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden können (Schuler & Höft, 2006, S. 104). Basieren oft auf dem konstruktorientierten Ansatz, z.b.: Allgemeine Intelligenz Sprachliche und Kognitive Fähigkeiten Persönlichkeitsmerkmale (allgemein und spezifisch) Beruflich relevante Motive (z.b. Leistungs- oder Machtmotiv) Berufliche Interessen, Ehrlichkeit 11

12 Beispiel: Intelligenztest Code: paqdy 12

13 Big-5 Persönlichkeitsdimensionen hoch Durchschnitt niedrig Emotionale Stabilität sicher, entspannt auch unter Stress Extraversion aktiv, gerne unter Leuten Offenheit offen gegenüber neuen Erfahrungen, breites Interesse Soziale Verträglichkeit mitfühlend, vermeidet Konflikte Gewissenhaftigkeit gut organisiert, zielorientiertes Arbeiten fähig, mit Stress umzugehen, manchmal Gefühle der Schuld, Trauer gemäßigte Aktivität, auch gerne allein praktisch, sucht nach Balance zwischen dem Alten und dem Neuen warm und vertrauensvoll, aber auch dickköpfig zuverlässig, hat Ziele, kann Arbeit auch ruhen lassen sensibel, emotional, neigt zu aufwühlenden Gefühlen introvertiert, gerne allein oder mit engen Freunden praktisch, traditionell, etwas festgefahren dickköpfig, stolz, skeptisch, drückt Ärger direkt aus nicht gut organisiert und manchmal gedankenlos, macht lieber keine Pläne 13

14 Neuere Trends bei der Anwendung von konstruktorientierten psychologischen Tests in der Personalauswahl Spezifische Formen der Intelligenz testen Zusammenspiel von Persönlichkeitseigenschaften (Interaktionen mehrerer Dimensionen) berücksichtigen (z. B. Dreifachinteraktion von Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrung und soziale Fertigkeiten bei komplexen Tätigkeiten) Beobachterratings von Persönlichkeitsmerkmalen statt Selbsteinschätzung (Validitäten von Persönlichkeitstests auf der Basis von Fremdeinschätzungen sind höher als Selbstberichte) Kontextualisierte Items Kurvenlineare Zusammenhäbge 14

15 Beispiel für Spezifische Form der Intelligenz: Emotionale Intelligenz (: MSCEIT; Mayer, Salovey & Catuso, 2002) 15

16 Simulationsorientierte psychologische Tests Fachkenntnistests und spezifische Leistungstests Fachkenntnistests überprüfen die für eine spezifische Tätigkeit erforderlichen Fachkenntnisse in standardisierter Form Leistungstests prüfen, wie gut die für bestimmte Tätigkeiten oder Berufe erforderlichen Fertigkeiten beherrscht werden. 16

17 Beispiel für einen simulationsorientierten spezifischen Leistungstest: Die Tailorshop-Simulation 17

18 Arbeitsproben Definition: Arbeitsproben sind diagnostische Verfahren, die aus einer realitätsnahen Simulation wichtiger Arbeitsaufgaben bestehen. Andere Bezeichnungen für diese Vorgehensweise lauten situative Tests oder Leistungstests (Höft & Funke, 2006). Typische Arbeitsproben: Echte Aufgabe bei einfachen Tätigkeiten (z.b. bei Kassierern) Postkorbübungen Rollenspiele Gruppendiskussionen im Assessment-Center Qualität hängt davon ab, wie gut die diagnostische das tatsächliche aktuelle Arbeitsspektrum abbilden (= Inhaltsvalidität) 18

19 Biografische Fragebögen Biografische Informationen sagen Ausbildungserfolg voraus (Schuler & Marcus, 2006): Schulnoten (r =.41) Dauer der Berufserfahrung (r =.27) Referenzen (r =.26) Das Ausbildungsniveau korreliert mit... (Ng & Feldmann, 2009): Objektive Leistung am Arbeitsplatz (r =.24) Freiwilliges Arbeitsengagement (r =.23) Kreativität am Arbeitsplatz (r =.25) Substanzmissbrauch am Arbeitsplatz (r = -.28) Abwesenheit vom Arbeitsplatz (r = -.22) 19

20 Biografische Fragebögen Unstrukturierte Interviews führen je nach Interviewer zu unterschiedlichen Ergebnissen (Scott, 1915) Biografische Fragebögen standardisieren das Interview Empirisch gesammelte biografische Daten werden in Bezug zu einem Kriterium gesetzt Zukünftige Bewerber werden nach diesen Zusammenhängen ausgewählt (ohne, dass diese verstanden werden müssen) Nachteile: Blinde Auswahl: Man weiß nicht, wieso bestimmte Bewerber besser sind Erfordert große Stichprobe Kann nicht auf andere Kontexte übertragen werden 20

21 Auswahlinterviews Definition: Das Auswahlgespräch ist ein personaldiagnostisches Verfahren, bei dem zwischen dem Bewerber und einem oder mehreren Repräsentanten der auswählenden Organisation Informationen über den Bewerber und die auswählende Organisation ausgetauscht werden. Starke Verbreitung in der Praxis Aber: Unstrukturierte Interviews sagen zukünftige Leistungen nicht voraus! 21

22 Maßnahmen zur Verbesserung der Vorhersagegüte von Auswahlinterviews: Strukturierte Interviews Auf Anforderungen (->Anforderungsanalyse) ausrichten Interviewfragen vorher entwerfen und testen Kodierung möglicher Antworten mit Auswertungsschlüssel Mehrere (geschulte!) Interviewer gleichzeitig verwenden Alle Bewerber sollten die gleichen Fragen erhalten Trennung von Informationssammlung und Bewertung Standardisierung der Urteilsbildung (Gewichtung) Regelmäßiges Training und Evaluation Prädiktive Validität strukturierter Interviews: ρ =.51 (Schmidt & Hunter, 1998) 22

23 Beispiel für Frage aus strukturiertem (multimodalen) Interview: Situative Fragen Situative Fragen: Schilderung von Ereignissen aus dem Tätigkeitsalltag mit der Frage Was würden Sie in dieser Situation tun? z.b.: Sie stellen fest, dass Sie einen schwerwiegenden Fehler gemacht haben. Was würden Sie tun? Kodierung der freien Antworten mit Kodierschema, z.b.: a. Ich würde versuchen, den Fehler zu vertuschen b. Ich würde selbstständig versuchen, zu retten, was zu retten ist c. Ich würde Kollegen um Hilfe fragen d. Ich würde unverzüglich meinen Chef informieren 23

24 Assessment-Center (AC) Definition: Das Assessment-Center-Verfahren (Kleinmann, 2013) besteht aus einer Kombination mehrerer verhaltensorientierter Simulationsübungen. Jeweils mehrere Teilnehmer werden gleichzeitig von mehreren geschulten Beobachtern in Bezug auf mehrere vorab definierte Anforderungen hin beurteilt (Fisseni & Preusser, 2007). Wichtige Simulationselemente sind die Postkorbübung, die mündliche Präsentation, das Rollenspiel und die Gruppendiskussion. Diese Elemente können noch durch Fallstudien, Tests und Interviews ergänzt werden (Höft & Funke, 2006). 24

25 Typische Übungen im AC Postkorbübung Disputation Präsentationsübung Rollenspiel Gruppendiskussion 25

26 Probleme von ACs Moderate prognostische Validität (.37) (trotz höherer Validität der Einzelverfahren) Fehlende Konstruktvalidität (auch wegen geringer Vergleichbarkeit über verschiedene Übungen hinweg) Sehr von Konzeption abhängig Hoher Aufwand und Kosten ( ) Oft Standardlösungen, nicht auf spezifische Organisation/Position zugeschnitten 26

27 Gütekriterien zur Bewertung von Personalauswahlverfahren Dokumentation Objektivität Reliabilität Validität Fairness Normierung Ökonomie Einsatzbreite Nützlichkeit Akzeptanz 27

28 Dokumentation DIN 33430: Erforderlich: Dokumentation für den fachlich ausgebildeten Nutzer zur Entwicklung und sachgerechten Anwendung eines eignungsdiagnostischen Instrumentes, in dem ausführliche Informationen zu den Gütekriterien enthalten sein sollen. Für psychologische Tests ist diese Dokumentation das sog. Testmanual bzw. Testhandbuch. 28

29 Objektivität Definition: Unabhängigkeit der Ergebnisse einer begutachteten Person... vom spezifischem Begutachter/Beurteiler/Interviewpartner (Durchführungsobjektivität) vom Auswerter (Auswertungsobjektivität von der Person, die die Ergebnisse interpretiert (Interpretationsobjektivität) Berechnung bspw. über Interrater-Reliabilität mithilfe der Intraklassenkorrelation (ICC). Der ICC <.60 = ungenügend,.70 ICC.90 = mittel, ICC >.90 = hoch Typisch im AC: Präsentationsübung: 48 ICC.61, Rollenspiele:.57 ICC.80; Gruppendiskussionen:.76 r

30 Reliabilität Definition: Genauigkeit, mit der ein Verfahren in einer bestimmten Population misst, was es messen soll Anteil der wahren Varianz an der Gesamtvarianz Paralleltest-Reliabilität (derselbe Sachverhalt mit anderen Items gemessen) Retest-Reliabilität (dasselbe Instrument mit derselben Stichprobe mit zeitlichem Abstand) Interne Konsistenz (durchschnittliche Korrelation aller Items; Homogenität des Instruments) 30

31 Validität Definition: Validität bezeichnet das Ausmaß, mit dem ein Instrument das gültig bzw. zutreffend erfasst, was es erfassen soll Die Validität bezieht sich auf die Schlussfolgerung, die aufgrund der so gewonnenen Befunde ableiten lassen 3 Aspekte der Validität: Inhaltsvalidität (Ausmaß, in dem das Instrument den Gegenstandsbereich abdeckt, auf den es sich bezieht) Konstruktvalidität (nomologisches Netz, MTMM) Kriteriumsorientierte Validität (Vorhersagekraft der Ergebnisse des Instruments zu Erfolgsmaß, prädiktive Validität) 31

32 Kriteriumsvalidität Ausmaß, mit dem das, was man eigentlich messen will (konzeptuelles Kriterium, z.b. Führungserfolg) durch das erfasst wird, was man gemessen hat (aktuelles Kriterium, z.b. Arbeitszufriedenheit) 32

33 Kriteriumsvalidität (Berufserfolg) ausgewählter Verfahren Verfahren Validität Intelligenztest (GMA).51 multiple Korrelatio n Zuwachs an Validität durch Ergänzung Arbeitsproben % Integritätstests % Gewissenhaftigkeit (Trait) (strukturiertes) Vorstellungsgespräch % % Berufswissenstest % Probezeit (Meta-Analyse 14 % von Schmidt & Hunter, 1998) 33

34 Berufserfolg VL Organisationspsychologie Fairness Ein Auswahlinstrument ist dann unfair, wenn eine differenzielle prädiktive Validität (unterschiedliche Steigungen der Regressionsgeraden) und/oder eine systematische Validitätsüberschätzung oder Unterschätzung (Abszissen der Regressionsgeraden) vorliegen. Frauen Männer Konstrukt, z.b. Punkte in der Tailorshop-Simulation 34

35 Normierung Möglichkeit zum Vergleich zwischen dem Abschneiden einer Person bei einem bestimmten Auswahlinstrument und dem Abschneiden aller Personen, für die das Auswahlverfahren konzipiert wurde Eichung = Prozess der Erstellung eines solchen Bezugssystems Erfordert: Definition der Personengruppe, bei der das Verfahren als Auswahlinstrument eingesetzt werden soll Ziehung einer repräsentativen Stichprobe aus der Personengruppe Anwendung des Instrumentes bei dieser Gruppe Erstellung von Normtabellen bei hinreichender Reliabilität 35

36 Ökonomie, Einsatzbreite, und Nützlichkeit Ökonomie: Kosten, Durchführungszeit, Aufwand (Material/Systeme), Handhabung, Anzahl der Personen, die gleichzeitig getestet werden können, Einfachheit der Auswertung Einsatzbreite: Anzahl der Tätigkeiten, für die das Verfahren genutzt werden kann Nützlichkeit: Absolute Nützlichkeit: Ausmaß, mit dem das Verfahren ein Merkmal erfasst, das für den Anwender des Auswahlverfahrens relevant ist Relative Nützlichkeit: Ausmaß, mit dem ein Verfahren ein relevantes Merkmal mit geringeren Kosten als ein anderes Verfahren erfasst. 36

37 Akzeptanz Akzeptanz (praktisch sehr bedeutsam!): Ausmaß, mit dem abgelehnte Bewerber das Verfahren als akzeptabel empfinden. Beeinflusst durch: Bezug zur späteren Tätigkeit Augenscheinvalidität wahrgenommene Vorhersagevalidität Wahrnehmung des eigenen Befindens während des Auswahlverfahrens ethische Legitimation rechtliche Zulässigkeit 37

38 Systematik von Selektionsentscheidungen 38

39 Kombination von Prädiktoren multimodales Vorgehen verbessert Gütekriterien bei Selektionsentscheidungen sollten die individuellen Werte mehrerer Prädiktoren berücksichtigt werden 39

40 Kombination von Prädiktoren: Kompensationsmodell Defizite der Bewerber bei einem Prädiktor können durch Stärken bei einem anderen Prädiktor ausgeglichen werden Beispiel: Lernfähigkeit und Erfahrung 40

41 Kombination von Prädiktoren: Konfigurationsmodell Modell mehrerer Hürden, wobei für jeden Prädiktor ein Cut-off-Wert festgelegt wird Hürden werden in bestimmter Reihenfolge überwunden Reihenfolge günstiger Weise durch Kosten zu bestimmen Beispiel: erst biographische Daten, dann IQ-Test, dann AC 41

42 Kombination von Prädiktoren: Gemischte Modelle für Prädiktoren werden jeweils einzeln Cut-off-Werte festgelegt für höhere Werte dann jeweils Kompensation möglich 42

43 Richtige und falsche Entscheidungen in der Personalauswahl entscheidende Grundlage für Personalauswahl ist Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium 43 perfekter Zusammenhang (r = 1) alle Bewerber > Cutoff Prädiktor werden angenommen alle > Cut-off Prädiktor auch > Cut-off Kriterium alle Ausgewählten sind geeignet, alle Abgelehnten sind ungeeignet (r = 1) (Abb. aus Nerdinger et al., 2008, S.265)

44 Richtige und falsche Entscheidungen in der Personalauswahl entscheidende Grundlage für Personalauswahl ist Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium fehlender Zusammenhang (r = 0) Werte verteilen sich gleichmäßig false rejects false accepts ergibt: nur 50% der Bewerber richtig ausgewählt (Abb. aus Nerdinger et al., 2008, S.265) 44

45 Richtige und falsche Entscheidungen in der Personalauswahl entscheidende Grundlage für Personalauswahl ist Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium Zusammenhang zwischen 0<r<1) je größer r, desto höher der Anteil richtig Ausgewählter je höher r, desto niedriger der Anteil falsch Ausgewählter je höher Validität, desto geringer ist der Anteil der Fehlentscheidungen 45 (Abb. aus Nerdinger et al., 2008, S.265)

46 Einfluss der Selektionsquote/ -rate Selektionsrate = Anzahl der Akzeptierten im Verhältnis zur Anzahl der Bewerber Zwei Arten von Fehlentscheidungen: Selektionsrate niedrig: Fehler auf Kosten der Bewerber (d.h. Geeignete werden abgelehnt) Selektionsrate hoch: Fehler auf Kosten der Organisation (d.h. Ungeeignete werden eingestellt) 46

47 Nutzen: ΔU = (N E x T) x (SD y x r xy x z x ) - (C x N B ) r xy z x C Validitätskoeffizient; Enge des Zusammenhangs zw. Ergebnis beim Auswahlverfahren und Leistungskriterium (z.b. späterer Berufserfolg) durchschnittlicher standardisierter Prädiktorwert (kleine Selektionsquote bedeutet strenges Verfahren, d.h. wenig Ungeeignete ausgewählt, d.h. hohe Trefferquote) Kosten des Auswahlverfahrens pro Bewerber Chemnitz N B 25. Januar 2016 Bertolt Meyer Anzahl der Bewerber 47 ΔU Nutzenzuwachs in Geldeinheiten im Vgl. zur Zufallsauswahl N E Anzahl der Eingestellten Quantitätsterm T Anzahl der berücksichtigten Zeiteinheiten (Verweildauer in der Position) SD y Standardabweichung des Kriteriums in Geldeinheiten (Unterschiedlichkeit der Leistung der Stelleninhaber; je größer desto wichtiger PA) Qualitätsterm Kosten

48 Ethische und rechtliche Rahmenbedingungen Niemand darf aufgrund eines für die Erfüllung einer Tätigkeit irrelevanten Merkmals seiner Person wie z.b. Rasse Herkunft Religiöse Überzeugung Geschlecht Sexuelle Orientierung (z.b. Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), verbietet Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität ) 48

49 Schutz ethisch-moralischer Grundrechte bei Auswahlverfahren Betrifft vor allem zwei Aspekte: Schutz der rationalen Selbstbestimmung Aufklärung der Bewerber vor der Durchführung des Verfahrens über die Ziele, die Durchführungsmodalitäten sowie die möglichen Folgen und Nebenfolgen Entscheidung zur Teilnahme nach Aufklärung Rückmeldung an die Bewerber Realistische Tätigkeitsvorschau im Angebotsfall Schutz der psychischen und sozialen Unversehrtheit der Bewerber Takt- und respektvolle Vorinformation Begutachtung und Rückmeldung Keine sprachlich diskriminierenden Ausdrücke Vermeidung der Beeinträchtigung des Selbstbildes und der psychischen Stabilität der Bewerber Schweigepflicht des Diagnostikers 49

50 Fairness und Gerechtigkeit Beitragsgerechtigkeit: Bewerber und Organisation leisten beide einen Beitrag zum Auswahlverfahren Störung der Beitragsgerechtigkeit: Viele Bewerber investieren Zeit und Mühe, bekommen aber nichts Die Organisation bekommt, was sie will (geeignete Bewerber) Lösung: Abgelehnte Bewerber über Verbesserungsmöglichkeiten informieren Verteilungsgerechtigkeit: Auswahlverfahren verteilen knappe Güter (Arbeitsplätze) Itemebene: Items sollten nur Dinge abfragen, die der Kontrolle des Bewerbers unterliegen Instrumentenebene: Instrumente sollten fair sein (s.o.) 50

51 Zusammenfassung 1/3 Personalauswahl: Für einen Arbeitsplatz sehen mehrere Kandidaten zur Verfügung: Im Sinne der Interessen und Ziele der Organisation entscheiden, welche Person ein Stellenangebot erhält. Ziel: Passung (qualifikatorische, bedürfnisbezogene und potenzialbezogene Passung) Die Verfahren der Personalauswahl sind konstrukt-, simulations- oder biografieorientiert konzipiert. Ihre Entwicklung und Anwendung sollte nach den Kriterien der Dokumentation, Objektivität, Reliabilität, Validität, Fairness, Normierung, Ökonomie, Einsatzbreite, Nützlichkeit und Akzeptanz beurteilt werden Zentral: Systematische, empirische Gültigkeitsüberprüfung: Anforderungsanalyse, Bestimmung von Prädiktoren und Leistungskriterien, konkurrente Validierungs- und Kreuzvalidierungsstudien an bereits eingestellten Beschäftigten 51

52 Zusammenfassung 2/3 Zur Verbesserung der Validität von Auswahlverfahren können mehrere Prädiktoren konfigurativ (mehrfache Hürden), kompensativ (Ausgleich von Schwächen durch Stärken) oder gemischt kombiniert werden Fehler bei bei Personalauswahlentscheidungen: geeignete Personen werden zurückgewiesen oder ungeeignete Personen erhalten ein Stellenangebot Für Organisationen ist insbesondere die Akzeptanz von Ungeeigneten von Bedeutung. Sie wird auch als institutioneller Fehler bezeichnet, weil die Folgen der Fehlentscheidung von der Institution zu tragen sind. Institutionelle Fehler können durch die Verwendung von Auswahlverfahren mit hoher Validität und einer geringen Selektionsquote (d. h. strenge Auswahlkriterien) minimiert werden. Die Trefferquote wird außerdem von der Basisrate beeinflusst. 52

53 Zusammenfassung 3/3 Der finanzielle Nutzen der Personalauswahl für eine Organisation wird von der Variabilität der Leistung bei den zu besetzenden Stellen, der Validität des Auswahlverfahrens, der Strenge der Auswahlkriterien, den Kosten des Auswahlverfahrens pro Bewerber sowie der Anzahl der Bewerber und Eingestellten beeinflusst. Die Personalwahl durch Organisationen berührt ethische und rechtliche Aspekte. Dies betrifft ins- besondere die Frage, wann eine ungerechtfertigte Diskriminierung vorliegt und wie sie vermieden werden kann, das Problem, wie die ethisch-moralischen Grundrechte von Personen auch im Auswahlverfahren selbst geschützt werden können und wie Personen, die im Auswahlverfahren als geeignet identifiziert wurden, über die Stelle und die Organisation informiert werden. 53

54 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prüfungsliteratur zur heutigen VL: Blickle, G. (2014). Personalauswahl. In F.W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (3. Aufl., S ). Berlin: Springer. doi: / _17 54