VL Organisationspsychologie

Transkript

1 Institut für Psychologie Organisations- und Wirtschaftspsychologie Prof. Dr. Bertolt Meyer VL Organisationspsychologie 12.: Personalmarketing

2 Herausforderungen an Organisationen Innerhalb welches Zeitraumes werden wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für welche Art von Stellen benötigt, um die Ziele der Organisation zu erreichen? Dabei hilft das Personalmarketing 2

3 Girls Day bei Volkswagen 3

4 Girls Day bei Mercedes-Benz 4

5 Warum machen die das? 5

6 Definition Personalmarketing Personalmarketing: Von den strategischen Zielen der Organisation geleitete: Identifikation potentiell geeigneter Arbeitskräfte Bekanntmachung der Organisation bei potentiell geeigneten Arbeitskräften Ermunterung potentiell geeigneter Arbeitskräfte zur Bewerbung Bindung geeigneter, frisch eingestellter Arbeitnehmerinnen und Nehmer an die Organisation Trennung von den Personen, die für eine Tätigkeit in der Organisation nicht (mehr) geeignet sind 6

7 Die zwei wesentlichen Aufgaben des Presonalmarketings 1. Personal(an)werbung (Identifikation von Bewerbern, Bewerberansprache, Aktivtäten zur Erschließung neuer Märkte, Veränderung der Zusammensetzung des Bewerberpools) 2. Personalerhaltung (Binden bestehenden Personals, Trennung von nicht mehr geeigneten Personen) Zentrales Hilfsmittel dafür: Organisationale Personalforschung 7

8 Aufgaben der organisationalen Personalforschung Analyse des Arbeitsmarktes (z. B. gegenwärtige und zukünftige Bevölkerungsstruktur, Migrationsbewegungen, potenzielle Auslandsarbeitsmärkte) sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen Analyse der Ziele und Vorgehensweisen von externen Bewerbern und ihrer Mediennutzung -Analyse der Attraktivität von Konkurrenzorganisationen Analyse von Fehlzeiten und Fluktuationen in der aktuellen Belegschaft und die regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen Analyse des Branchen-, Unternehmens- und Arbeitgeberimages Kostenanalyse und Erfolgskontrolle (Evaluation) der durchgeführten Maßnahmen im Personalmarketing 8

9 Bedeutung der Personalanwerbung und Ansprache: Die Anwerbungsertragspyramide 9

10 Grundlagen des Personalmarketings Personalwerbung dient der Gewinnung von MA Personalanwerbung und Personalauswahl sollen aufeinander abgestimmt sein Diese Abstimmung wird durch drei Konzepte vermittelt: Basisrate (auch Grundrate) Selektionsrate Validität Außerdem zentral: Das Intransparenzproblem Der interne Arbeitsmarkt Der sog. Psychologische Vertrag 10

11 Basisrate, Selektionsrate, Validität: Einstellung geeigneter Bewerber mit vertretbarem Aufwand Basisrate (auch Grundrate): Der Anteil der geeigneten Bewerberinnen und Bewerber in einer BewerberInnenstichprobe Selektionsrate (auch Auswahlquote): Anzahl der Stellen, die im Verhältnis zur Anzahl der Bewerber zu besetzen sind Trefferquote: Anteil der tatsächlich geeigneten unter den eingestellten (sollte möglichst hoch sein) Validität: Eignung des Verfahrens, die Eignung eines Bewerbers für eine Stelle zu testen (0 = Tefferquote = Basisrate, 1 = alle geeigneten BewerberInnen werden korrekt identifiziert) Sehr gute Personalauswahlverfahren haben eine Validität von.65 11

12 Erhöhung der Trefferquote durch Senkung der Selektionsrate 12

13 Erhöhung der Trefferquote Möglichkeiten zur Verbesserung der Trefferquote: Steigerung der Basisrate Senkung der Selektionsrate Steigerung der Validität Zusammenhang zwischen Basisrate, Selektionsrate und Validität wird in den sog. Taylor-Russel-Tafeln angegeben Internet-Tool dazu: 13

14 Welchem Zweck dient der Girls Day bei VW und Mercedes? Code: paqdy 14

15 Intransparenz, externer und interner Arbeitsmarkt Viele Organisationen auf der Suche nach neuen Mitarbeitern ziehen es vor, keine, unvollständige oder verfälschte Informationen über den Arbeitsplatz 15

16 Gründe für Intransparente Informationen über Organisationen Unternehmen stellen sich möglichst positiv dar (-> Senkung der Selektionsrate) Keine öffentlich zugänglichen Informationen über Gehälter und Löhne (MA oft vertraglich zum Schweigen verpflichtet) Bewerber können aus Mangel an Erfahrung die Güte eines Stellenangebotes nicht beurteilen 16

17 Gründe für Intransparente Informationen über Bewerber Bewerberinnen und Bewerber haben ein großes Interesse daran, sich möglichst positiv darzustellen Oft können Organisationen nur näherungsweise beurteilen, ob die Bewerber die gewünschten Qualifikationen, Erfahrungen und Eigenschaften (Leistungsorientierung, Zuverlässigkeit...) tatsächlich besitzen 25 % der Befragten Hochschulabsolventen gaben zu, dass sie in Einstellungsgesprächen auch vor relativ massiven Unwahrheiten nicht zurückschrecken (Fletcher, 1989). Lösung dieser Probleme ist Gegenstand der Organisationsökonomik 17

18 Organisationsökonomik Menschenbild: Homo oeconomicus, Bewerber sind rationale Nutzenmaximierer, die bei der Verfolgung ihrer Ziele nicht vor Arglist und Täuschung zurückschrecken. Abwehrmaßnahmen für Arbeitgeber: Suche nach glaubwürdigen Hinweisen, bspw. der erfolgreiche Erwerb eines Diploms oder Zertifikats Referenzen von bisherigen Arbeitgebern Psychologische Testverfahren zur obj. Überprüfung der Selbstauskünfte Spezifische Vertragsangebote die bspw. erst eine Vorleistung einfordern Längerfristige Beobachtung der Bewerber vor endgültiger Einstellung, bspw. mit einem Traineeprogramm 18

19 Das Menschenbild der Personalpsychologie Personalpsychologische Ansätze basieren auf dem Menschenbild des komplexen Menschen: Große Unterschiede zwischen Menschen (nicht alle sind gleich) Gleiche Sachverhalte werden von unterschiedlichen Menschen unterschiedlich wahrgenommen und führen zu unterschiedlichen Reaktionen Sozialer Kontext entscheidend: Wenn Führungskräfte alle MA potentiell für Betrüger halten, übernehmen diese die Erwartung (selbsterfüllende Prophezeiung) Verhalten der Vorgesetzten determiniert die erlebte Bindung an die Organisation, die sich im psychologischen Kontrakt (auch psychologischer Vertrag) manifestiert 19

20 Der psychologische Vertrag (Rousseau, 1995) Psychologisches Konstrukt: Subjektiv erlebte Bindung an die Organisation Definition: Ein psychologischer Kontrakt beinhaltet die Art der Austauschbeziehung zwischen einem erwerbstätigen Organisationsmitglied und der Organisation. Beim sog. transaktionalen Kontrakt steht der Leistungstausch (Arbeit gegen Bezahlung) im Vordergrund. Beim sog. relationalen Kontrakt steht der Ausbau, die Festigung und Erhaltung der Beziehung im Vordergrund. Grundlage: MA geht (implizit) davon aus, dass die O. ihm/ihr ein Versprechen gemacht hat, bspw. sicheren Arbeitsplatz und Aufstiegschancen bei engagierter Arbeit und Loyalität 20

21 Verletzungen des psychologischen Vertrags führen zu Kündigungsabsichten und zu kontraproduktivem Verhalten Der psychologische Vertrag wird verletzt, wenn MA das Gefühl haben, dass... vonseiten der Organisation Versprechen und Zusagen nicht eingehalten werden, wie z.b. dass die zugesagte Einarbeitung nicht stattgefunden hat die tatsächlichen Bezüge unter den in Aussicht gestellten Bezügen liegen die Aufstiegsmöglichkeiten entgegen dem, was besprochen worden war, nicht erkennbar sind, trotz behaupteter Krisenfestigkeit des Arbeitsplatzes eine Entlassung nicht ausgeschlossen ist, das Betriebsklima im Gegensatz zu der Darstellung vor der Einstellung wenig unterstützend ist oder entgegen der Zusage noch nie ein Rückmeldungsgespräch mit dem Vorgesetzten stattgefunden hat 21

22 Personalansprache und Personalbindung: Zentrale Elemente (positives) Image der Organisation Identifikation kritischer Stellenmerkmale und deren Präsentation* Wege der Bewerberansprache* Auswirkung der Auswahlverfahren auf das Image Erwartungsmanagement durch realistische Tätigkeitsvorschau * Aus Zeitgründen nicht behandelt und nicht prüfungsrelevant 22

23 Das Image der Organisation Image: Das Bild, das sich die Öffentlichkeit über die Organisation macht Einflussgrößen: die Branche, in der die Organisation angesiedelt ist die Rentabilität des Unternehmens die Vertrautheit der Zielgruppe mit der Organisation (beeinflusst durch Produktund Imagewerbung) die Präsenz (z.b. an Hochschulen) und Verfügbarkeit von Informations- und Werbematerial der Unternehmenstyp (Familienunternehmen vs. AG) der Standort 23

24 Wahrnehmung der Auswahlverfahren wahrgenommene prozedurale Gerechtigkeit (Konsistenz, Transparenz und Sachgerechtigkeit des Vorgehens, d.h. Tätigkeits-bezug, Augenschein- und Vorhersagevalidität) wahrgenommene interpersonale Gerechtigkeit (Höflichkeit und Respekt im Umgang mit den Kandidaten, Kompetenz und Struktur) wahrgenommene informationale Gerechtigkeit (Begründung des Vorgehens kann Vorurteile abbauen, Vermeiden von Täuschung, Rückmeldung über die Ergebnisse an die TN) wahrgenommene distributive Gerechtigkeit (z.b. Anteil m/w) Wahrnehmung des eigenen Befindens während des Verfahrens (Testängstlichkeit, Testmotivation) 24

25 Auswahlinstrumente nach Akzeptanz durch die Bewerber (Hausknecht et al. 2004) 1. Interviews 2. Arbeitsproben 3. Lebenslauf 4. Arbeitszeugnisse (Referenzen) 5. Intelligenztests 6. Persönlichkeitstests 7. Biographische Verfahren 8. Persönliche Bekanntschaft mit der einstellenden Person 9. Ehrlichkeitstests 10. Graphologische Analysen 25

26 Realistische Tätigkeitsvorschau positive wie negative Aspekte der neuen Tätigkeit werden dargestellt (Studie von Buckley et al., 1998) aber: auch Abnahme der Attraktivität des Arbeitgebers v.a. bei beruflich Unerfahrenen (Bretz & Judge, 1998) 26

27 Zusammenfassung 1/2 Die Aufgabe des Personalmarketings: Identifikation potenziell geeigneter Arbeitskräfte, Lenkung ihrer Aufmerksamkeit auf die O. und die dortigen Arbeitsplätze, zur Bewerbung ermutigen, die geeigneten unter den Eingestellten zu binden und die Trennung von nicht (mehr) geeigneten Sinnvolle Aktivitäten der Personalansprache erhöhen die Basisrate, reduzieren die Selektionsrate und verbessern damit die Trefferquote in der Personalauswahl. Sowohl die Organisation als auch der Bewerber stehen vor dem Problem der Intransparenz, weil sie befürchten müssen, dass die jeweils andere Seite nicht alle relevanten Sachverhalte freiwillig offenbart. 27

28 Zusammenfassung 2/2 Die Grundlage der Bindung einer Person an eine Organisation ist der psychologische Kontrakt. Wird von den Beschäftigten eine Verletzung des psychologischen Kontraktes seitens der Organisation wahrgenommen, kann es zu kontraproduktivem Verhalten der Beschäftigten kommen. Für den Erfolg der Personalansprache haben das Organisationsimage, der spezifische Weg der Personalansprache, die Art des Auftretens der Recruiter, die Merkmale der Tätigkeit sowie die Akzeptanz des Auswahlverfahrens eine große Bedeutung. Ein wichtiges Instrument der Personalbindung stellt die realistische Tätigkeitsvorschau dar. 28

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prüfungsliteratur zur heutigen VL: Blickle, G. (2014). Personalmarketing. In F.W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (3. Aufl., S ). Berlin: Springer. doi: / _16 29