Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 7

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1 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 7

2 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung Entgelt Personal- und Organisationsentwicklung Personalfreisetzung, -service, -controlling Trends im Personalmanagement Der Wandel als Konstante

3 Begriff Personalförderung Die Personalförderung berücksichtigt maßgeblich die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung. Sie bezieht sich insbesondere auf die Veränderung bei den Arbeitsplätzen bzw. Positionen und in den Arbeitsinhalten. Ausgangspunkt der Personalförderung ist meist ein Fördergespräch, das auf die Zukunft ausgerichtet ist und Förderungserwartungen des Mitarbeiters eruiert Förderungsmöglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt Förderungsmaßnahmen vereinbart

4 Personalförderung Maßnahmen der Personalförderung (Beispiele) Trainee- Programm Coaching Mentoring Laufbahn- Planung

5 Personalförderung / Personalportfolio hoch Personalportfolio Potenzial höhere Ebene (2-3) Talent Star Potenzial höhere Ebene Leistungsträger mit Potenzial Potenzial weitere Aufgaben kein Potenzial Nachwuchskraft Problemfall Leistungsträger gering gering Performance hoch

6 Personalförderung / Traineeprogramm Attract Select Develop Deploy Einheitliche Positionierung bei Universitätsauftritten und im Marketing Ansprache ausgewählter Hochschulen für definierte fachliche Schwerpunkte Vorauswahl verantwortet durch Führungskräfte Entscheidung mit Hilfe zentral vorgegebener Auswahlverfahr en mit Verantworlichen aus den abnehmenden Unternehmensteilen Grundstruktur: Orientierung - Aufbau - Vertiefung Fokus auf Berufsbilder Einsatz in verschiedenen Abteilungen und Aufgabenfeldern Übergreifendes Rahmenprogramm Information zur Firma Mentoring durch Führungskräfte Begegnung mit Top-Managern Karriere Netzwerk Spezifisch auf Berufsbilder ausgerichtete Teile 1. Zielfunktion im Programm festgelegt: zu Beginn des Programms oder Ausrichtung sukzessive präzisieren transparente Karriereoptionen individ. Karrierestationen

7 Personalförderung / Traineeprogramm Trainee Programm (1-2 Jahr) Besetzung in Fach- oder Führungsfunktion Entwicklung in Fach- oder Führungsfunktion Anforderungsprofil Besetzungsverfahren Trainee-Netzwerk Mentoring Qualifizierung und Förderung Beurteilung Feedback Fach- und Projektkarrieren?

8 Personalförderung / Coaching Quelle: Grieblinger, Klaus: Coaching als PE-Instrument - Grundlagen, Hintergrundinformationen, Chancen und Besonderheiten, aus: Präsentation auf der TRAINERnetworx-Tagung am

9 Personalförderung Mentoring gehört zu den arbeitsplatznahen Professionalisierungsmaßnahmen für Potenzialträger, die neu in anspruchsvolle Führungs- bzw. Projektverantwortung gekommen sind. bedeutet eine zielorientierte Beratung und professionelle Erfahrungsweitergabe durch einen einen Mentor an einen Nachwuchs-Projektleiter bzw. eine Nachwuchs Führungskraft (Mentee) Grundlage für die Zusammenarbeit der Tandems (Mentor Mentee) bildet ein Arbeitsbündnis über Ziele, Zeitraum, Anzahl Treffen etc. Die Verantwortung für den Erfolg seiner Tätigkeit unterliegt jederzeit dem Mentee. Er wird ausschließlich von seinem Vorgesetzten geführt. Die Arbeit als Mentor fokussiert Arbeit rein auf die Qualifizierung der Person, dieses erfordert absolute Vertraulichkeit. Erforderlich ist die Qualifizierung des Mentors, die Vermittlung der Tandems sowie der Qualitätssicherung des Mentoringprozesses.

10 Personalförderung Laufbahnplanung Level Vertriebskarriere Führungskarriere Projektkarriere L1 Executive Management Executive Management Executive Management L2 Gebietsleiter Gebietsleiter Bereichsleiter Senior Project Manager L3 Filialleiter Abteilungsleiter Project Manager L4 Analyst Gruppenleiter Junior Manager Kompetenzen

11 Vorbereitung AC Personal- und Organisationsentwicklung Personalförderung Laufbahnplanung Identifizierung Validierung Entwicklung Platzierung Beurteilung Potenzial-AC START-UP Programm Dauer: Monate Jahresgespräch Potenzialgespräch FK/Mitarb. Geeignet für Führungsaufgabe sofort - Geeignet n. Entwicklungsmaßnahme(n) per heute nicht geeignet Entwicklungsgespräch n. AC Individuelle Maßnahme Obligatorische Bausteine Platzierungs- Interview Begleitende Maßnahmen Ggf. individuelle Maßnahmen wie Coaching, etc. Fakultative Bausteine Individuelle Entwicklungsplanung ggf. Wiederholung Potenzial-AC Übernahme Führungsaufgabe

12 Begriff Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung der und praktische Erfahrung. Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). Gesellschaft für Organisationsentwicklung 1980

13 Zielsetzung Organisationsentwicklung Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation Schaffen von Veränderungs- und Innovationsbereitschaft Erhöhung von Flexibilität Humanisierung der Arbeitswelt Raum für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung Erhöhung der Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation

14 Konzeptionelle Grundsätze Organisationsentwicklung Die Veränderung des Unternehmens gestalten die Mitarbeiter Die Berater unterstützen und begleiten sie dabei Aktive Mitwirkung aller Beteiligter, Betroffener und Verantwortlicher Gestaltung eines aktiven Dialogs (top-down, bottem-up und horizontal) Offene und verdeckte Konflikte werden angesprochen und geklärt Frühzeitige partnerschaftliche Kooperation mit Sozial- und Betriebspartner Veränderungsprojekte als zentrale Komponenten Regelmäßige Information an alle Beteiligte und Betroffene

15 Phasenmodell Beispiel Organisationsentwicklung Neuer Zustand Alter Zustand Stabilisierung und Konsolidierung der nun neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln refreezing moving unfreezing Entwickeln von neuen Verhaltensweisen und Arbeitsabläufen Erprobung, Übernehmen und ggfs. strukturelle Absicherung Überprüfen Infragestellen von Werten und Verhaltensweisen Motivation für Veränderung wecken Kurt Lewin 1958

16 Beispiel Organisationsentwicklung und Change Management IST PE-Zentrale Soll PE-Zentrale PE-Service PE-NDL 4 PE-NDL 3 PE-NDL 2 PE-NDL 1 PE-NDL 4 PE-NDL 3 PE-NDL 2 PE-NDL 1 PE-Service

17 Arten von Changeprozessen sehr groß Aktueller Veränderungsbedarf (Markt, Außenorientierung) Reengineering Sanierung Total Quality Management Organisationsentwicklung Strategische Neuausrichtung Lernende Organisation gering Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft (Ressourcen, Innenorientierung) sehr hoch

18 Merkmale bei Umsetzung Hohe Widerstandspotenziale Schnelligkeit der Ereignisse Macht, Gewinner-Verlierer einfache Botschaften Zukunftsgestaltung hohe kommunikative Anforderungen hohe Prozessunsicherheit Leadership evolutionär verändern radikal Energie Motivation Methodenkonzentration Begründung mitarbeiterbezogene Motive im Vordergrund Umgang mit sich ändernden Rahmenbedingungen Prioritätenwechsel Aktueller Veränderungsbedarf direktiv steuern Aktivierung und Rahmen für Selbststeuerung setzen Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft

19 Veränderungskurve Organisationsentwicklung und Change Management Integration: Selbstvertrauen Aktivität Vorahnung/ Sorge Abwehr/Ärger Aggression Schock/ Schreck Öffnung: Neugier, Enhusiasmus Rationale Akzeptanz/ Frustration Emotionale Akzeptanz/ Trauer Zeit

20 Die Perspektive der emotionalen Prozesse (=> Energiezustände) Systemleistung Mehr Desselben = keine Veränderung notwendig Die anderen müssen... Perspektivenwechsel wichtig 3. Abwehr Ärger Hinsehen statt verdrängen, Oppositionskräfte aktivieren (die Schwierigkeiten, die gegen die Veränderung sprechen, benennen) > Verschlimmerungsfragen 7. Integration Selbstvertrauen 100 % 1. Vorahnung Sorge 4. Rationale Akzeptanz Frustration Entwicklung von Zukunftsstrategien: Weg > Gewinne/Verluste > Strategien/Ressourcen Mchktämpfea Auf Veränderungen vorbereiten / informelle Kommunikation nutzen 2. Schock Schreck 6. Öffnung Neugier Enthusiasmus Alle Informationen auf den Tisch / ebenenübergreifende Veranstaltung 5. Emotionale Akzeptanz Trauer Produktionsgewinn Produktivitätsverlust Planung Realisierung Integration Entscheidung Veröffentlichung Einführung Phase Würdigung des Erreichten / Verabschiedung vs. Bewahrung

21 Eisbergmodell für Veränderungsprozesse Sachebene Sachebene Strukturebene Strukturebene Strategien Ziele Produkte Zuständigkeiten Schnittstellen Kompetenzen Kulturebene Kulturebene Normen Werte Verhalten Einstellungen Beziehungen Gefühle

22 Merkmale bei Umsetzung Personalabbau: Wahrgenommene und verdeckte Kosten Wahrgenommene Kosten Verdeckte Kosten Abfindungen Sozialplankosten Prozesskosten Outplacementkosten Vorruhestandsregelungen Fluktuationskosten Zunahme an Krisendenken in der Belegschaft Gerüchteküche Höhere Fehlerquote Loyalitäts--und Vertrauensverlust Reputationsverluste in der Öffentlichkeit Konfusion in den Arbeitsteams Mangelnde Risikobereitschaft der Mitarbeiter Innovationsstau Absinken des Produktivitätsklimas/ Betriebsklimas Sabotagegefahr steigt Negativmarketing der Gekündigten Sinken der Arbeits--und Leistungsmotivation Imageverlust bei Kunden Geringere Attraktivität als Arbeitgeber bei Neubewerbungen

23 Kommunikation und Mobilisierung sind die wichtigten Aktivitäten, die Mitarbeiter mit den Veränderungsprozess zu integrieren. Führen Glaubwürdig & persönlich! Orientierung und Identifikation fördern Ansprüche vermitteln Loyalität erzeugen Veränderung durch die Führung vorleben ; Informieren Motivieren Zeitnah & getaktet! - - Überraschen & wertschätzen! Vision Notwendigkeiten Ziele Ergebnisse Entwicklungen Wertschätzung vermitteln menschliche Züge zeigen emotionale Bindung fördern mit Neuem überraschen

24 Die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte sind größer als in stabilen Zeiten. Inkonsistente und lückenhafte Kommunikation schürt in solchen Zeiten eher Unsicherheit, Spekulationen und Angst Typische Folgen sind häufig Demotivation und fehlendes Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung An die interne Kommunikation werden große Herausforderungen gestellt gefordert sind eine stärkere Orientierung und aktivere Einbindung der Mitarbeiter

25 Maßnahmen und Rückkopplungseffekte Harte Eingriffe in die DNA des Unternehmens vornehmen Mitarbeiter mobilisieren und motivieren, aktiv mit auf die Reise zu gehen Transformation Mobilisierung Abriss, Umbau, Aufbau von Strukturen, Prozessen und (Führungs-)Kultur Reorganisation Projektmanag e-ment Einen Prozess-/Projektplan für die Reise zum Ziel mit überprüfbaren Zwischenetappen entwickeln und laufend anpassen Betroffenen Orientierung geben, wohin die Reise geht Regelmäßig mit allen Mitarbeitern kommunizieren und wertschätzend mit Emotionen umgehen Orientierung Kommunikation Mitarbeiter für künftige fachliche und persönliche Anforderungen qualifizieren Qualifizierung Führungskräfte für die Anforderungen im Veränderungsmanagement qualifizieren

26 Stakeholderanalyse Ermittlung der Anspruchsgruppen Welche Stakeholder beeinflussen das Unternehmen bzw. das jeweilige Segment? Feststellung der Relevanz der Anspruchsgruppen Welchen Einfluss übt eine Anspruchsgruppe aus? Wie beeinflussbar ist sie selbst? Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen Inwieweit kann bzw. will das Unternehmen die Erwartungen seiner Anspruchsgruppen erfüllen? Schnüren von Aktions-, Verhandlungs- und Kommunikationspaketen Wie geht man mit Erwartungen-Nutzen-Lücken um?

27 Stakeholderanalyse hoch C A A-Stakeholder Beeinflussbarkeit des SH (ausgeübte versus mögliche) B-Stakeholder C-Stakeholder C-Stakeholder D-Stakeholder gering D B D-Stakeholder Einfluss des SH (ausgeübter versus möglicher) hoch

28 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 1. Schaffen eines Sinns für die Notwendigkeit Die Markt- und Konkurrenzsituation prüfen Krisen, mögliche Krisen oder bedeutende Chancen identifizieren und diskutieren 2. Schaffen eines echten Führungsteams Zusammenstellen einer starken Gruppe zur Steuerung der Veränderung Die Gruppe zur Zusammenarbeit im Team bringen Aus dem Weg räumen von hausinterner Politik 3. Entwickeln von Vision und Strategie Strategien zum Erzielen dieser Vision entwickeln Einen Business Case aufstellen Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

29 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 4. Kommunizieren der Ziele und Vision der Veränderung Sämtliche verfügbaren Mittel zur fortlaufenden Kommunikation der neuen Vision sowie der neuen Strategien nutzen Die Führungskoalition lebt das erwartete Verhalten von den Mitarbeitern beispielhaft vor Die Führung zeigt die Verbindung der Strategie mit dem Arbeitsalltag auf (Management by Meaning) Abweichendes Verhalten beim Middle Management ansprechen und sanktionieren 5. Führungskräfte empowern: Die Veränderung in die Breite tragen Hindernisse beseitigen Systeme und Strukturen, die die Veränderungsvision beeinträchtigen neu strukturieren Risikobereitschaft sowie neuartige Ideen, Aktionen und Unternehmungen fördern und diese belohnen Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

30 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 6. Kurzfristige Erfolgsmöglichkeiten erkennen und nutzen Planen und vermarkten erkennbarer Erfolge Derartige Erfolge erzeugen Erfolge sichtbar wahrnehmen und belohnen und belohnen derjenigen, die diese Erfolge ermöglicht haben. 7. Gewinne sichern und mehr Erfolge produzieren Erhöhte Glaubwürdigkeit nutzen, um sämtliche Systeme, Strukturen und Policies, die nicht zusammen passen und auch nicht der Veränderungsvision entsprechen, neu zu gestalten. Mitarbeiter, die die Veränderungsvision implementieren können beschäftigen, fördern und entwickeln Den Prozess durch neue Projekte, Themen und Veränderungsmittel neu beleben. Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

31 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 8. Neue Methoden in der Kultur verankern Bessere Leistungen durch Kunden- und produktivitätsorientiertes Handeln erzeugen bessere Führung und effektiveres Management Die Beziehungen zwischen neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Erfolgen hervorheben.mittel zur Sicherung der Entfaltung und des Erfolgs der Führung entwickeln.. Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61