Flexible Office Move Paradigmenwechsel Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit

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1 Flexible Office Move Paradigmenwechsel Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Wolfgang Kötter GITTA mbh Vortrag beim 2. AngestelltenForum 2010 der IG Metall Erlangen Erlangen,

2 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.b. Cross Company Collaboration Project Management ) Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS- Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse Flexible Büroraumkonzepte, Desk Sharing, non-territoriales Büro, Home Office und Mobile Office Agiles Projektmanagement ( Scrum ) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus Indirekte Steuerung : Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto desto größer der Druck) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 2

3 Die heilige Ordnung (aus Scott. 1993) GOTT Herr Groß Herr Wichtig Andere mit reservierten Parkplätzen Polizei Polizei Mob Pöbel Proleten Lohnsklaven Plebs Frauen Arbeiter Handlanger Malocher Lohnabhängige Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 3

4 Produktsparte A der ÜBERMORGEN AG: Aufbauorganisation Vertrieb Verwaltung Rechnungswesen VTI 1 VTI 2 VWI 1 VTI 3 VTI 4 4 Vertriebs-Inseln VWI 2 2 Verwaltungs-Inseln Leitungsteam Produktsparte A Arbeitsgruppe Auftragskoordination Produktion Auftrags-Team Arbeitsgruppe Fabrikplanung Arbeitsgestaltung Konstruktion und Entwicklung Produkt-Team KI 1 KI 2 KI 3 KI 4 4 Konstruktions-Inseln FI 1 FI 2 FI 3 FI 4 FI 5 FI 6 6 Fertigungs-Inseln MI 1 MI 2 MI 3 MI 4 MI 5 5 Montage-Inseln Arbeitsgruppe Technische Dienste Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 4

5 Der Unternehmensprozess Marketing Marketing Marktforschung Marktforschung Beschaffungs- Markt Lieferant Logistik Einkauf Entwicklung Projekt- TEAM Unternehmen Auftrags-Liefer-Zyklus Tagesgeschäft Fertigung Fertigung Entwicklung Vertrieb Service Vertrieb Service Produktentstehungs-, Innovations-Zyklus Vertrieb Vertrieb Akquisition Akquisition Bestellte Produkte und Leistungen Neue Produkte und Leistungen Kundenwünsche und Kundenzufriedenheit Absatz- Markt Kunde Lieferantenbeteiligung Lieferanteneinbindung Projektplan Planung der Planung der Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung System- bzw. System- bzw. Produkt- Produkt- Planung Planung Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 5

6 Projektorientiertes Unternehmen Senior Leadership Team Kompetenzzentrum Prozessmanagement Process Owner Kern-Geschäftsprozesse Entwicklung und Pflege von Prozessund Projektstandards Project Office Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 6

7 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.b. Cross Company Collaboration Project Management ) Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS- Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse Flexible Büroraumkonzepte, Desk Sharing, non-territoriales Büro, Home Office und Mobile Office Agiles Projektmanagement ( Scrum ) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus Indirekte Steuerung : Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 7

8 Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) Beispiele und Ziele Toyota Mercedes-Benz Hella Bosch Opel Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit Führung Klare Aufgaben und Rollen Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern Gruppenarbeitsstrukturen Arbeitssicherheit und Umweltbewusstsein Standardisierte Methoden und Prozesse Visuelles Management/ 5A Qualität und robuste Prozesse/ Produkte Schnelle Problemerkennung und Fehlerbeseitigung Stabile Prozesse/Produkte und präventives Qualitätsmanagement Kundenorientierung intern/extern Just in Time Produktionsglättung Pull Produktion Fließfertigung Taktfertigung Kaizenworkshoop Standardisierung Kontinu- Ierliche Verbesserung Beseitigung von Verschwendung Planung und Materialwirtschaft Steuerung Neuanlauf KVP- Logistik Prozess TQM Qualität Hella Produktionssystem HPS Kenntnisse und Qualifizierung Fähigkeiten Standorte und Programme Kommunikation/ Information Programmbereinigung Masterplan Distribution Arbeitszeit Arbeitsorganisation Organisationsstruktur Gruppenarbeit Entlohnung Prinzipien Bausteine Value Stream Design Prozessorientierung Fehlervermeidung Ziehprinzip Flexibilität Standardisierung Transparenz Eliminierung von Verschwendung und ständige Verbesserung Ship to Line Kanban Nivellierung Eigenverantwortung TPM Low Cost Automation interner Milkrun Qualitäts-Tools Poka Yoke externer Milkrun Visual Management Zielentfaltung Höchste Qualität Geringste Kosten Kürzeste Durchlaufzeit Höchste Sicherheit Hohe Motivation durch die Verkürzung des Produktionsflusses durch das Beseitigen von Verschwendung Just-in-Time Menschen & Teamwork Autonomation Richtiges Teil, Probleme sichtbar machen richtige Menge, Personalauswahl Konsensentscheidungen richtiger Zeitpunkt Gemeinsame Ziele Qualifikationserweiterung Elemente: Elemente: Produktionsnivellierung Kontinuierliche Verbesserung abschaltung Maschinenselbst- Pull-Produktion Band-Stop System (Andon) Kontinuierliche Trennung Fließfertigung Vermeidung von Verschwendung Mensch-Maschine Durchgängige Taktzeit Ursachenanalyse Schnelles Umrüsten Problemlösung vor Ort Auf Verschwendung achten bei Problemen 5 Warums Probleme lösen Fehlervermeidung (Poka Yoke) Nivellierte Produktion Stabile und standardisierte Prozesse Visualisierung Toyota Philosophie BPS- Kennzahlen Lieferantenentwicklung Schnellrüsten Standardisierte Arbeit Team-Orientierte Produktion 5S Gemeinsame Ziele vieler GPS (Orientierung: TPS) Vermeidung von Verschwendungen in allen Teilprozessen Kontinuierliche Qualitätsverbesserung mit dem Ziel Null-Fehler Optimierung der Produktivität Standardisierung von Prozessen und Methoden Einbeziehung der Beschäftigten (aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 8

9 Der KAIZEN-Schirm TQM (Total Quality Management) Qualitäts-Zirkel Kundenorientierung TPM (Total Productive Maintenance) Arbeitsdisziplin SOS (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit) Kanban Just-In-Time (JIT) Null-Fehler-Prinzip Vermeidung von MUDA (Verschwendung) Prozessorientierung, Prozessmanagement (in Anlehnung an Imai) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 9

10 Ursprünge Ganzheitlicher Produktionssysteme Quelle: Neuhaus Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 10

11 Beispielfirmen mit Produktionssystemen Automobil Ford Produktionssystem VW Produktionssystem Opel Produktionssystem Mercedes Benz Produktionssystem MAN Nutzfahrzeuge Produktionssystem Automobilzulieferer Grammer Produktionssystem Hella Produktionssystem Siemens-VDO Produktionssystem andere Branchen Aesculap Produktionssystem Suspa Produktionssystem Bosch-Siemens-Hausgeräte Produktionssystem Hoffmann+Krippner Produktionssystem SEW Produktionssystem Claas Produktionssystem Festool Produktionssystem Hans-Grohe Produktionssystem Rehau Produktionssystem Siemens Produktionssystem Trumpf Produktionssystem Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 11

12 Quellen für ganzheitliche Produktionssysteme *) Pull: ziehen, auf Bedarf und erst nach Abruf fertigen nach Bullinger und Liker Quelle: Allespach/Beraus/Mlynczak Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 12

13 U Neue Profil Entwicklungen Gitta in der Organisation der Büroarbeit: Die Chancen, vier Prinzipien Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten des Toyota-Produktionssystems Kaizen: Kontinuierliches unternehmensweites Lernen Situation verstehen durch eigenen Eindruck vor Ort Problemlösung Langsamer Entscheidungsprozess im Konsens, schnelle Umsetzung (KVP, Lernprozesse) Respektieren, Entwickeln und Fordern der Mitarbeiter in Führungskräfte heranziehen durch Vorleben der Philosophie Teams People/Partner (Respektieren / Fordern / Fördern) Respektieren, Fordern und Unterstützen der Zulieferer Schaffung von Fließprozessen Pull-Systeme zur Vermeidung von Überproduktion Gleichmäßige Produktionsauslastung Prozess (Alle nicht werthaltigen Prozessbestandteile eliminieren) Philosophie (Langfristiges Denken) nach Zink/Kötter/Longmuß/Thul 2009 Produktionsunterbrechung bei Qualitätsproblemen Standardisierung der Arbeitsschritte für KVP Visuelle Kontrollen Ausschließliche Verwendung zuverlässiger Technologien Managemententscheidung auf Basis langfristiger Philosophien statt auf der Grundlage kurzfristiger Gewinnziele Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 13

14 Kategorien im Toyota-Produktionssystem (TPS) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 14

15 Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 15

16 Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (1) Geführte statt teilautonomer Gruppenarbeit KAIZEN-Workshops zur Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung 5-S Kampagnen als Basis für den KAIZEN-Prozess Standardisierung von Arbeitsabläufen Einführung des Pull-Prinzips ( Arbeiten im Kundentakt ), oft in Form einer KANBAN-Steuerung mit einer geglätteten Produktion und minimalen Pufferbeständen Wertstromdesign zur Eliminierung von Verschwendung (MUDA) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 16

17 Typische GPS-Elemente mit direkt spürbaren Auswirkungen auf die Beschäftigten (2) One-Piece-Flow, häufig mit Anordnung der Arbeitsstationen als U-Zelle Ausdehnung der Taktarbeit, häufig mit verkürzten Taktzeiten Workshops zur radikalen Verringerung von Rüstzeiten (z.b. im Werkzeug- und Formenbau) vorbeugende Instandhaltung und selbstständige Störungsbeseitigung unter Einbeziehung der Werker vor Ort (Total Productive Maintenance) Visualisierung von Standards für Materialfluss und Arbeitsablauf sowie von Kennzahlen für Qualität, Arbeitsmenge, vereinbarte Ziele etc. Reduzierung der Führungsebenen ( flache Hierarchien ) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 17

18 Erfahrungen mit GPS Berichte von Betriebsräten Überwiegende Erfahrung GPS = arbeitspolitischer Rückschritt Fehlende Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit Verdichtung von Leistung (Personalreduktion) Dequalifizierung und Rücknahme von Selbststeuerung Verringerte Kooperationsbereitschaft im Management Erfahrung von Minderheiten Kooperative Gestaltung und Einführung von GPS Qualifikationserhalt möglich Nahezu Win-Win-Konstellation (aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 18

19 Verschwendung (japanisch: muda ) im Büro... (Quelle: Kaizen-Institute) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 19

20 Die sieben Arten der Verschwendung (Muda) 1. Überproduktion 2. Wartezeit 3. Überflüssiger Transport 4. Ungünstiger Herstellungsprozess 5. Überhöhte Lagerhaltung 6. Unnötige Bewegungen 7. Herstellung fehlerhafter Teile Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 20

21 Eine Beraterumfrage: Ihre größten Verluste im Büro? Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 21

22 Im Bürobereich stecken erhebliche Produktivitätsreserven... 70% der Ursachen für Kundenreklamationen entstehen in administrativen Prozessen. 95% der Mitarbeiter sehen sich mit einer steigenden -Flut konfrontiert. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit liegt bei über 72 min. Bei wiederkehrenden Routinetätigkeiten liegt das größte Einsparungspotential im Büro. 30% der Arbeitszeit wird in Sitzungen verbracht, nur wenige Teilnehmer sind mit der Effizienz zufrieden. Nur wenige Mitarbeiter können die Gesamtprozesse beschreiben, denen sie zuarbeiten. Hohe Fehlerquoten von oft über 25% werden durch fehlende Standards und mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen verursacht. (Projekt Office-Excellence/macils) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 22

23 Arten von Verlusten Ansätze zur Quantifizierung (Quelle: Kaizen-Institute) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 23

24 Verschwendung im Büro: Ergebnisse einer Umfrage... (Quelle: AWF/FhG-IPA) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 24

25 Lean-Office-Projekte: Ein 6-Ebenen-Modell als Leitfaden (Quelle: Kaizen-Institute) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 25

26 (Quelle: Projekt Office-Excellence/macils) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 26

27 mitarbeiterorientierter Kulturansatz : 6 Ebenen auf dem Weg zur Office Excellence... Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 27

28 Was ist mit 5S gemeint? Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 28

29 Office Excellence : Erfahrungsaustausch und Lernen voneinander in einem Benchmarking-Kreis (Quelle: Projekt Office-Excellence/macils) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 29

30 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.b. Cross Company Collaboration Project Management ) Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS- Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse Flexible Büroraumkonzepte, Desk Sharing, nonterritoriales Büro, Home Office und Mobile Office Agiles Projektmanagement ( Scrum ) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus Indirekte Steuerung : Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 30

31 Die alte Welt : Lange Flure, Zellenbüros Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 31

32 ...und hinter den Türen: Leere Büros, verwaiste Schreibtische? Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 32

33 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Alternative Großraumbüro? Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 33

34 Bürokonzepte: Absehbare Tendenzen Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 34

35 Neue Bürowelten : ein Beispiel Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 35

36 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.b. Cross Company Collaboration Project Management ) Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS- Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse Flexible Büroraumkonzepte, Desk Sharing, non-territoriales Büro, Home Office und Mobile Office Agiles Projektmanagement ( Scrum ) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus Indirekte Steuerung : Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 36

37 Agile Prinzipien Kernaussagen zum agilen, iterativen Projektmanagement: (Agiles Manifest, 2001) Individuen und Interaktion Prozesse und Tools Funktionierende Produkte Zusammenarbeit mit Kunden wichtiger als... ausführliche Dokumentation Vertragsverhandlungen Offenheit für Änderungen striktes Befolgen eines Plans Achtung: Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 37

38 Was ist besonders an Scrum? Scrum setzt auf Selbstorganisation in motivierten Teams. Scrum betont die Bedeutung von Commitment, Fokussierung, Offenheit, Respekt und Vertrauen. Scrum fördert direkte Kommunikation und kurze Feedback-Schleifen. Ziele der Anwendung von Scrum Höhere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen Kürzere Time to Market Höhere Qualität und Kundenzufriedenheit Bessere Nahtstellen zu Vertrieb, Engineering, Einkauf und Fertigung GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 38

39 Der Scrum-Prozess Input von Kunden, Management, Team,... Scrum Master Daily Scrum Meeting 15 min Product Owner Priorisierte Liste: Was wird benötigt? Product Backlog Auswahl, Schätzung, Commitment Sprint Planning Meeting Team Aufgaben Sprint Backlog 2 Wochen Sprint Endtermin und Ziel des Sprints bleiben unverändert Sprint Review Erledigte Aufgaben, erreichte Arbeitsergebnisse GITTA mbh GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 39

40 Die tägliche Scrum-Praxis: ein Beispiel Daily Scrum Meeting kurzes, tägliches Status-Meeting immer zur gleichen Zeit und am selben Ort Aktualisierung aller laufenden Sprint- Aufgaben am Task Board dauert 15 min (oder kürzer) Jeder berichtet den anderen... was er seit gestern getan hat, was er bis morgen erreichen will und was ihn am Vorankommen hindert. Der Scrum Master ergänzt seine Blocks List und arbeitet daran, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 40

41 Erste Erfahrungen aus der Pilotphase Verbessert hat sich die Transparenz des Vorgehens die Fokussierung auf Ziele und die Arbeitszufriedenheit die Effizienz die Qualität der Entscheidungen die Zusammenarbeit im Team die Flexibilität Scrum wirkt als treibende Kraft für den Veränderungsprozess GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 41

42 Erste Erfahrungen aus der Pilotphase Verbesserungen sind noch wünschenswert Product Owner Beim Aufwand für die Planung An den Schnittstellen zu anderen Abteilungen Bei der Rollenwahrnehmung in den Scrum-Teams und im Umfeld Abteilungsleiter Teamleiter Scrum Master GITTA-Praktikergespräch Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 42

43 Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit Globalisierung von Projekten und Geschäftsprozessen, Arbeit in virtuellen Projekt- und Prozessteams (auch über Organisationsgrenzen hinweg, z.b. Cross Company Collaboration Project Management ) Lean Office/Lean Administration: Anwendung von GPS- Prinzipien, -Elementen und -Methoden nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems auf Bürobereiche und Büroprozesse Flexible Büroraumkonzepte, Desk Sharing, non-territoriales Büro, Home Office und Mobile Office Agiles Projektmanagement ( Scrum ) in der Softwareentwicklung und darüber hinaus Indirekte Steuerung : Mehr Druck durch mehr Freiheit (je höher die Qualifikation und Verantwortung, desto größer der Druck) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 43

44 Wandel des Leistungsbegriffs: Neue Maßlosigkeit von Arbeit Traditioneller Leistungsbegriff Arbeitskraft- und Aufwandsorientierung, Zeit als Maßstab Anforderungen müssen in Beziehung zum Menschenmöglichen stehen Standardisierte, einheitliche Leistungsmaßstäbe: Normalleistung, Kriterienkataloge, Arbeitszeit. Aufwandsbezogene Leistungsgerechtigkeit Ergebnisorientierter Leistungsbegriff Ergebnisorientierung und damit Finalisierung des Leistungsbegriffs, Bedeutungsverlust der Zeit als Maßstab Marktorientierung; Leistung ist das, was der Markt honoriert, unabhängig vom Aufwand. Bedeutungsverlust kollektiv regulierter, standardisierter Maßstäbe. Neuer Maßstab: Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, Maßlosigkeit der Anforderungen (nach Rohnert) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 44

45 Theorie der indirekten Steuerung (Peters, 2009) Das Verhältnis von Erfolg und Misserfolg tritt an die Stelle von Zuckerbrot und Peitsche. Charakteristisches Phänomen im Betrieb: Zunehmende Selbständigkeit bei abnehmenden Handlungs- und Entscheidungsspielräumen. Das Selbsttäuschungsproblem in der Theorie: Verstellung der Erkenntnis der Organisationsform durch die logische Form der Organisation selbst. Identifizierung eines neuen betriebspolitischen Schlüsselproblems: Arbeitnehmer unterlaufen von sich aus Regelungen, die zu ihrem Wohl vereinbart und/oder erstritten worden sind. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 45

46 Indirekte Steuerung steigert die psychomentalen Belastungen (Peters, 2009) Konflikt zwischen fachlichem und unternehmerischem Blick auf die eigene Arbeit Konflikte mit mir selbst treten an die Stelle von Konflikten mit anderen Menschen Gruppendruck: die eigenen Kolleginnen und Kollegen können zur Gefahr für mich werden. Sich als selber schuld erleben am steigenden Leistungsdruck. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 46

47 Interessierte Selbstgefährdung (Peters, 2009) Interessierte Selbstgefährdung: Was ist das? Die Parallele zum selbständigen Existenzgründer. Paradoxes Phänomen Nr. 1: Die eigene Gesundheit gefährden, weil die Arbeit Spaß macht. Paradoxes Phänomen Nr. 2: Wissen, was für mich gut ist, und trotzdem tun, was für mich schlecht ist. Engführung indirekter Steuerung (s.o.) als Hauptursache für Fehlbelastungen. Eigendynamik macht Regelungen und Vereinbarungen wirkungslos. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 47

48 Handlungsfelder der Interessenvertretung Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 48

49 Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 49

50 Sicherheit und Veränderung (aus Mr. Tompkins Tagebuch): Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen. Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen). Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft. Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben. Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmissbrauch haben. aus: Tom De Marco, Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 50

51 U Neue Profil Entwicklungen Gitta in der Organisation der Büroarbeit: Change-Ansätze Chancen, Risiken und im Gestaltungsmöglichkeiten Vergleich Organisationsentwicklung und Bombenwurf hoch Partizipation Organisationsentwicklung Bombenwurf Arbeit an den Folgeproblemen niedrig kurz Zeitrahmen für die Veränderung lang Erlangen, GITTA mbh AngestelltenForum 2010 Seite 51 VO KC-Standard

52 U Neue Profil Entwicklungen Gitta in der Organisation der Büroarbeit: Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 52

53 GPS-Handlungsfelder für den BR und die Beschäftigten Informationspolitik des Unternehmens zum Thema GPS : rechtzeitige und umfassende Information durchsetzen Beteiligung der Mitarbeiter in der Rolle als Vor-Ort-Experten Qualifizierung/Lernförderliche Arbeitsgestaltung Leistungsgestaltung, Abwehr von Leistungsverdichtung Entgeltgestaltung Abwehr von Abgruppierung nach Dequalifizierung je nach Situation (Wieder-)Einstieg ins Leistungsentgelt Beuteteilung für Verbesserungsideen Abwehr von Gesundheitsgefahren, alternsgerechte Arbeitsgestaltung Ergonomie: Verteidigung und (Wieder-)Einführung von Mindeststandards Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 53

54 Ansatzpunkte erweiterter Mitbestimmung Die Interessenvertretung verfügt über erhebliche Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und Umsetzung der GPS. Diese werden jedoch selten genutzt. Einflussmöglichkeiten Initial -phase Systemanalyse Zieldefinition Systemkonfiguration Systemeinführung Systembetrieb (Quelle: Wildemann 2006) schwindende Gestaltungsspielräume Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 54 54

55 Interessenvertretung im GPS-Prozess Möglichkeiten erweiterter Mitbestimmung Systemkonfiguration Systemanalyse Einsatz arbeitswissenschaftlicher Analyseinstrumente: Ergonomie (Fehlbeanspruchung, Lernförderlichkeit), Alternsgerechtigkeit, Eigene Analyse- und Optimierungsworkshops mit den Beschäftigten Bsp.: SWOT-Analyse, Kaizenworkshop, Frühzeitige Verankerung in der betrieblichen Projektorganisation Einbindung im Steuerkreis: Definierte Rechte Einflussnahme auf Zielsetzung, Instrumente und Prozess Erweitertes Verständnis von Wirtschaftlichkeit Ziele: Ergonomie, Alternsgerechtigkeit, Lernförderlichkeit, Instrumente: Qualifizierungsbedarfsanalyse, Ergonomie-Check, Prozess: Prozessbegleitung, Qualifizierung der Beschäftigten, Evaluation und Korrekturmöglichkeiten, Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 55 (nach Gerst)

56 Interessenvertretung im GPS-Prozess Systemeinführung Systembetrieb Betriebsrat als Prozessbegleiter Informationsveranstaltungen, Dialog mit Beschäftigten Begleitung von Pilotgruppen Einflussnahme im Steuerkreis Evaluation und Kurskorrekturen Dialog mit den Beschäftigten Erfolge arbeitsorientierter Innovationen aufzeigen Am Ball bleiben Bereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch und Dialog organisieren, Evaluation, Die Interessenvertretung kann wesentlich zum Gelingen einer Neugestaltung des Produktionssystems beitragen und hierbei die Gestalterrolle zur Ausübung ihrer Schutzfunktion nutzen. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 56 (nach Gerst)

57 allg. Praxis Neue Entwicklungen in der Organisation der Büroarbeit: Kontinuierliche Verbesserung (KVP / Kaizen) Grundansatz Produktivität Stabilisierung der Innovation durch KVP A C P D Innovation A C P D [nach Kostka] Beseitigung der 3 M: Verschwendung (Muda) Unausgeglichenheit (Mura) Überlastung (Muri) A C P D Innovation KVP Experten-KVP Innovation Verbesserung durch Innovation Zeit Mitarbeiter- KVP (aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 57

58 Chancen und Risiken von KVP Chancen Risiken Produktivitätsgewinne, transparente und flexible Prozesse KVP Teams bestimmen Teilziele KVP als Aufgabenbereicherung Qualifizierung Belastungsausgleich Dialog zwischen Führung und Produktionspersonal Risiko der Leistungsintensivierung (KVP als indirekte Steuerung) unproduktive Machtkämpfe, autoritäres KVP-Regime: bei getriebenen und unzureichend qualifizierten unteren und mittleren Führungskräften Überzogene betriebliche Erwartungen an KVP Risiken und Chancen von KVP hängen in erster Linie vom Einführungsprozess und der Praxis ab, nicht vom Grundansatz (aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 58

59 Interessenvertretung bei KVP Systemkonfiguration Systemeinführung Einflussnahme auf die eingesetzten Instrumente Bsp.: Ergonomische Defizite und ungenutzte Kompetenz in Verschwendungssuche aufnehmen, Checklisten für Ergonomie, Schutzrechte verankern: Keine Benachteiligung durch KVP Realistische Erwartungen Qualifizierung, Prozessbegleitung und Evaluation einfordern Rechtzeitiger Dialog mit Beschäftigten Sensibilisierung für Chancen und Risiken von KVP Begleitung von Pilotbereichen Erfahrungen bilanzieren und austauschen Erfolge dokumentieren Vereinseitigung von Bewegungsabläufen verhindern Risiko bei Verringerung von Laufwegen (aus einem Vortrag von D. Gerst, Ressort Innovation beim IGM-Vorstand) Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 59

60 Erfahrungen mit ersten Ansätzen 5 S im Büro Aussortieren, Aufräumen und Sortieren, Reinigen, Standardisieren, Auditieren und Verbessern (Arbeitsplatz, Ablagen, Festplatten) Prozessmapping / Wertstrom-Mapping standardisierte Abläufe Vermeidung von Verschwendung Was wird diskutiert? Schleichende Ausweitung der Arbeitszeit Verfall von Arbeitszeit Standardisierung als Stressverursacher Projektarbeit als Gesundheitsrisiko Einschränkung von Handlungsspielräumen Die Folgen einer Verschlankung von Bürotätigkeiten sind noch wenig erforscht und selten Thema der Interessenvertretung Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 60 (nach Gerst)

61 Standardisierte Arbeit : Abbau von Überforderung? Re-Taylorisierung? Zur zweiseitigen Wirkung von Standards obere Grenze Überforderung Folgen: - Leistungsdruck - Überforderung - selektive Aufgabenerfüllung - interne Hierarchisierung vom Einzelnen bzw. von der Gruppe beherrschbarer Raum untere Grenze Unterforderung Folgen: - Demotivation - innere Kündigung, Rückzug aus der Verantwortung - Fehlzeiten - kein situationsangemessenes Reagieren auf Störungen - Rückgang von Flexibilität Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 61

62 Und wie wär s mit Standards für Gute Arbeit in GPS? Standards für Mitarbeiter-Beteiligung Standards für Belastungsanalyse und Gefährdungsbeurteilung Ergonomische Standards Standards für Gruppenarbeit Grundlagen (gem. Betriebsvereinbarung) Beteiligungsqualifizierung Leistung und Personalbemessung Pflege und Weiterentwicklung... Standards für Planung und Disposition (als Maßnahme zum Stressabbau und zur Absicherung von Zeitspielräumen) Standards für Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräche und andere Führungsinstrumente Standards für Prävention und integriertes Gesundheitsmanagement Standards für Qualifizierung und Kompetenzentwicklung/Kompetenzmanagement Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 62

63 Danke für Eure Aufmerksamkeit! Wolfgang Kötter GITTA mbh Kreuzbergstr. 37/38 D Berlin Tel

64 Das PaGIMo- Integrationsmodell Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 64

65 Das PaGIMo-Modell für erfolgreiche Veränderungsprozesse Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 65

66 Ordnung und Sauberkeit: 5S-Methode Seiri Ordnung schaffen das Notwendige vom Nicht-Notwendigen unterscheiden und alles Nicht-Notwendige vom Arbeitsplatz entfernen Seiton Ordnungssinn alle notwendigen Arbeitsmittel sind in einem einwandfreien Zustand zu halten. Es gibt für jedes Arbeitsmittel nur einen Aufbewahrungsort, der zu kennzeichnen ist. Seiso Sauberkeit der Arbeitsplatz einschließlich Werkzeug und Maschine(n) ist sauber zu halten Seiketsu Standardisierung des Reinigungsprozesses; neben der täglichen Reinigung regelmäßig wiederkehrende Grundreinigungen verbunden mit Inspektionen/Kontrollen Shitsuke Disziplin betrifft das Einhalten von Regeln und Vereinbarungen; beinhaltet z. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, das Befolgen von Arbeitsanweisungen etc. Probleme können nicht klar identifiziert werden, wenn der Arbeitsplatz nicht aufgeräumt ist. Aufräumen und Säubern des Arbeitsplatzes und der dazugehörenden Maschinen/Anlagen ist der erste Schritt zur Verbesserung. Erlangen, AngestelltenForum 2010 Seite 66