Altersgemischte Teams und alter(n)sgerechte Führung

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1 Fakultät Mathematik und Naturwissenschaften Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie Altersgemischte Teams und alter(n)sgerechte Führung Jürgen (TU Dresden) Berlin, ZWH Bildungskonferenz,

2 Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004) Hermann Dörnemann 111 Jahre 27. Mai März Jahre Rentner Lebensmotto (?): "Sport ist Mord" Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht- Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science) Seite 2

3 Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels Früherer Einstieg in das Berufsleben Verlängerung der Lebensarbeitszeit Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb der Erwerbsbevölkerung DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III) Seite 3

4 Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Im deutschsprachigen Raum werden oft altersgemischte Tandems ( mentoring ) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, die Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen Ist dieser Rat sinnvoll? Seite 4

5 Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung Theorie der sozialen Identität (Tajfel & Turner, 1986) Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben) Seite 5

6 Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte aufgrund von hoher Altersheterogenität: schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber auch keine negativen Effekte ( & Schmidt, 2009) Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse von Joshi & Roh, 2009 berichtet: r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04) Seite 6

7 ADIGU Untersuchungsfelder (Quer- und Längsschnitt) 222 Gruppen aus 111 Ämtern der Finanzverwaltung (N = 4.500) Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte) Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte; nur demografische Daten und Leistungsdaten 56 Teams (N = 639) aus der Automobilproduktion mit Fehlzeitendaten Repräsentative Umfrage der dt. Erwerbsbevölkerung (N = 2000; iga) Varianzanalysen, Regressions- und Mehrebenenanalysen, Strukturgleichungsmodelle etc. Seite 7

8 Das Adigu-Modell hohe Salienz* Altersheterogenität in Gruppen geringe Salienz negatives Teamklima keine Wertschätzung der Heterogenität positives Teamklima hohe Wertschätzung der Heterogenität kognitive Konflikte Störung Synergie emotionale Konflikte Finden von Problemlösungen komplexe Aufgaben Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben G R U P P E N E F F E K T I V I T Ä T * Salienz = gedankliche Auffälligkeit & Verfügbarkeit Seite 8

9 Altersdiskriminierung in Deutschland: Ergebnisse der 3. Welle des iga-barometer Jürgen 1, F. Jungmann 1, K.-H. Schmidt 2 & S. Liebermann 1 1 Arbeits- und Organisationspsychologie, TU Dresden 2 IFADO, Dortmund

10 Weiterführende Berechnungen Salienz als Mediator zwischen Altersvarianz & Altersdiskriminierung Salienz.26**.13** Altersvarianz.08** (.05) Altersdiskriminierung Signifikanzniveau: ** p<.01; * p<.05

11 Modellberechnungen Vorurteile als Mediator zwischen Salienz und Altersdiskriminierung Vorurteile gegenüber.23** Älteren.35** Salienz.13** (.06*) Altersdiskriminierung Signifikanzniveau: ** p<.01; * p<.05

12 Interventionen Workshops Führungsverhalten Salienz des Alters Wertschätzung von Altersdiversität Seite 12

13 Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams Entwicklungs-Workshop mit Führungskräften, Mitarbeitern des Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe Trainingsdesign 2 Tage (jeweils 7 h) modular aufgebaut 5-6 Teilnehmer je Training Inhalt: Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien Seite 13

14 Trainingsinhalte Modul Inhalt Methodischer Ansatz Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen: Definition von Altersdiversität, Auswirkungen von Diversität in Gruppen Wissensvermittlung, Gruppendiskussion, Sensibilisierung Modul II Transfer- Workshop Altersdiversität als Ressource nutzen: Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte (Altersstereotype, Wertschätzung für Altersdiversität, alter(n)sgerechte Führung) Wiederholung & Vertiefung der zentralen Inhalte, Transfersicherung, Diskussion von Umsetzungsproblemen Wissensvermittlung, Gruppendiskussion, Fallstudien Gruppendiskussion, Gruppen-Coaching Seite 14

15 Evaluation - Stichprobe Trainingsgruppe Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) Frauenanteil: 68 % Alter: Jahre (SD=11.39) Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42) Kontrollgruppe Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) Frauenanteil: 61 % Alter: Jahre (SD=11.62) Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90) Seite 15

16 Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995) Seite 16

17 Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten) Seite 17

18 Innovationsfähigkeit (Vorgesetztenurteil) Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten) 5,4 5,2 5 TG (n=16) 4,8 KG (n=8) 4,6 4,4 Prae Messzeitpunkt Post Zeit x TG/KG F=1.965 p=.070 eta 2 =.095 (kontrolliert für Altersdiversität und Beschäftigungsdauer) Seite 18

19 Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen et al., 2012 Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

20 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen Faire Behandlung aller Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

21 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Beachtung individueller Stärken und Schwächen Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

22 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung Bieten benötigter Unterstützung

23 Miteinander der Generationen Salienz der Altersunter -schiede verringern Altersdiskriminierung & Vorurteile reduzieren Wertschätzung von Altersunterschieden erhöhen Gesund heitsförderliche Arbeitsgestaltung das Alter wertschätzende Führung Altersgemischte Teamarbeit Seite 23

24 Report Psychologie, 2012, 37, Seite 24

25 Ausgewählte Literatur zum Vortrag Fritzsche, L., J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (in revision). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams. Liebermann, S. &, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S ). Bern: Huber. Ries, B. C., Diestel, S.,, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, Ries, B. C., Diestel, S.,, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, Schmidt, K.-H. &, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit. In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S ). Frankfurt: Lang. Thies, M.,, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity., J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3., J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, , J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), , J., Schmidt, K.-H., Piecha, A., Ellwart, T. Jungmann, F. & Liebermann, S. (2012). Führung im demografischen Wandel. Report Psychologie, 37, , J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, , J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, , J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg), Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S ). Göttingen: Hogrefe. Seite 25