Vom Sinn und Unsinn altersgemischter Teamarbeit

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1 Vom Sinn und Unsinn altersgemischter Teamarbeit Jürgen TU Dresden, Arbeits- und

2 Inhalt 1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung 2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt) 3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Seite 2

3 AGE IS ABOUT MIND AND MATTER, IF YOU DONT MIND, IT DOESN T MATTER! (Mark Twain) Seite 3

4 Wer in der Jugend sich durch Mühsal musste schlagen, den rührt's im Alter nicht, wenn sich die Jungen plagen (Friedrich Rückert, ) Seite 4

5 Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden nun sind die Alten da Die Zeit, Wir brauchen frisches Blut! Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt, aber es wird nicht gern gesehen Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer (Kramer, 2003) Seite 5

6 Deutschland altert Warum? Niedrige Geburtenrate Steigende Lebenserwartung Zu- und Abwanderung Seite 6

7 Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004) Hermann Dörnemann 111 Jahre 27. Mai März Jahre Rentner Lebensmotto (?): "Sport ist Mord" Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht- Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science) Seite 7

8 Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels Früherer Einstieg in das Berufsleben Verlängerung der Lebensarbeitszeit Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb der Erwerbsbevölkerung DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III) Seite 8

10 Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Im deutschsprachigen Raum werden oft altersgemischte Tandems ( mentoring ) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen Ist dieser Rat sinnvoll? Seite 10

11 Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986) Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben) Seite 11

12 Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte aufgrund von hoher Altersheterogenität: schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber auch keine negativen Effekte ( & Schmidt, 2009) Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04) Seite 12

13 Warum treten die möglichen positiven Effekte der Altersheterogenität nicht ein? Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte entkoppelt, ist bisher kaum untersucht Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise überschätzt Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe voll genutzt wird, ist fraglich Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend Seite 13

14 Das Adigu-Modell hohe Salienz Altersheterogenität in Gruppen geringe Salienz negatives Teamklima keine Wertschätzung der Heterogenität positives Teamklima hohe Wertschätzung der Heterogenität kognitive Konflikte Störung Synergie emotionale Konflikte Finden von Problemlösungen komplexe Aufgaben Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben G R U P P E N E F F E K T I V I T Ä T Seite 14

15 ADIGU Untersuchungsfelder Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte) Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte) Datenerhebung (jährlich) freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung) Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung) Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen Seite 15

16 Ausgewählte Ergebnisse I, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten) n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531 Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer (r=-.22 vs. r=.19) Seite 16

17 Self-reported Health disorders Routine Task Groups a Self-reported Health disorders Complex Task Groups b Overall Small Groups Large Groups Overall Small Groups Age variance.21*.26* Large Groups Age mean.33*.30*.42** Age maximum.39**.44** Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft! Seite 17

18 Ausgewählte Ergebnisse II Stichprobe 722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer großen Landesverwaltung NRW 157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20) Durchschnittsalter: M = (SD = 5.77) Prozentualer Frauenanteil: 65% Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen Seite 18

19 Variable Messinstrument/Quelle Items α Altersheterogenität Standardabweichung - - Salienz der Altersheterogenität Schmidt & (2009) 6.82 Konflikte Emotionale Konflikte Jehn (1995) 4.92 Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7.88 Gruppeneffektivität Innovation Janssen (2001) 7.92 Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5.75 Arbeitszufriedenheit Burnout (emotionale Erschöpfung) Neuberger & Allerbeck (1978) 3.85 Büssing & Perrar (1992) 5.90 Seite 19

20 Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität Altersheterogenität χ2df =101 = , p <.01 RMSEA = Salienz Emotionale Konflikte Kognitive Konflikte Innovation Identifikation Arbeitszufr. Burnout SRMR =.064 CFI =.99 Gamma-Hat =.98 Seite 20

21 Ausgewählte Ergebnisse III Shemla, Thies, & Schmidt, submitted Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung) Seite 21

22 120 Tenure Diversity **.42** Performance Low Sex diversity High Sex diversity.13* (-.02) 20 Age Diversity Performance 0 Low Tenure diversity High Tenure diversity Seite 22

23 Team-Ebene Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala mit 3 items, z.b. Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen verschiedener Altersklassen zusammensetzt ; Burnout (MBI, emotional exhaustion ), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht, Gruppengröße, Interdependenz, Status Vorgestzten-Ebene Ausgewählte Ergebnisse IV 11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten) 67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8), mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34) Innovatives Verhalten (Janssen, idea generation, promotion, realization ) Alphas: alle >.70 Seite 23

24 Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und Burnout beeinflussen innovatives Verhalten I N N O V A T I O N Seite 24

25 Ausgewählte Ergebnisse V Zeitraum: 10/07 11/08 56 Gruppen aus PKW-Produktion 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %) Gruppengröße: 7 19 MA (M = 11.11, SD = 2.55) Alter MA: M = (SD = 9.10) Betriebszugehörigkeit MA: M = (SD = 7.21) /

26 Gesundheit: Methodik Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling): Level 2 (Gruppe) Ergonomie/ Heterogenität (1) (2) Level 1 (Individuum) Alter Gesundheit (1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit? (2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte? /

27 Ergebnisse (Zusammenfassung) Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor allem die Dauer der Arbeitsausfälle. Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss /

29 Interventionen Workshops Führungsverhalten Salienz des Alters Wertschätzung von Altersdiversität Seite 29

30 Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams Entwicklungs-Workshop mit Führungskräften, Mitarbeitern des Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe Trainingsdesign 2 Tage (jeweils 7 h) modular aufgebaut 5-6 Teilnehmer je Training Inhalt: Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien Seite 30

31 Trainingsinhalte Modul Inhalt Methodischer Ansatz Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen: Definition von Altersdiversität, Auswirkungen von Diversität in Gruppen Wissensvermittlung, Gruppendiskussion, Sensibilisierung Modul II Transfer- Workshop Altersdiversität als Ressource nutzen: Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte (Altersstereotype, Wertschätzung für Altersdiversität, alter(n)sgerechte Führung) Wiederholung & Vertiefung der zentralen Inhalte, Transfersicherung, Diskussion von Umsetzungsproblemen Wissensvermittlung, Gruppendiskussion, Fallstudien Gruppendiskussion, Gruppen-Coaching Seite 31

32 Beispiel eines Trainingsbausteins Trainingsinhalte Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität Arbeitsgruppe & Schmidt Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU) Folie 32 Seite 32

33 Evaluation - Design Trainingsgruppe Vormessung Training Nachmessung Booster Session Follow Up Mai/ Juni 2010 Juni Monate + 12 Monate Warte Kontroll-Gruppe Vormessung Nachmessung Follow Up Training Mai/ Juni Monate + 12 Monate Seite 34

34 Evaluation - Stichprobe Trainingsgruppe Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) Frauenanteil: 68 % Alter: Jahre (SD=11.39) Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42) Kontrollgruppe Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) Frauenanteil: 61 % Alter: Jahre (SD=11.62) Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90) Seite 35

35 Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995) Seite 36

36 Ergebnisse der Trainingsevaluation Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten) Seite 37

37 Ergebnisse der Trainingsevaluation Burnout / Emotionale Erschöpfung (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder) Seite 38

38 Ergebnisse der Trainingsevaluation Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten) 5,4 5,2 Innovationsfähigkeit (Vorgesetztenurteil) 5 4,8 4,6 4,4 Prae Messzeitpunkt Post TG (n=16) KG (n=8) Zeit x TG/KG F=1.965 p=.070 eta 2 =.095 (kontrolliert für Altersdiversität und Beschäftigungsdauer) Seite 39

39 Alternsgerechte Führung bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept. Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen) Alterungsprozess im Unternehmen. bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen. Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit

40 Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen et al., in Revision Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

41 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen Faire Behandlung aller Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

42 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Beachtung individueller Stärken und Schwächen Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

43 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung Bieten benötigter Unterstützung

44 Messung alter(n)sgerechter Führung ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären Pflegebereich (SuGA) Stichprobe N = 180 Pflegekräfte aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre) Frauen: 97%, Männer: 2,8% Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1% Seite 45

45 Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen Seite 46

46 Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Variable Messinstrument Wertschätzung von Altersunterschieden im Team et al. (2011) Emotionale Konflikte Jehn (1995) Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit Resignation Baillod & Semmer (1994) Kündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005) Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007) Burnout Emotionale Erschöpfung Zynismus Professionelle Effizienz Maslach, Jackson & Leiter (1996) Seite 47

47 Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Allgemeine Prinzipien Besonders für Ältere Besonders für Jüngere Alter(n)sgerechte Führung Wertschätzung.27**.20**.18*.28** Emotionale Konflikte -.36** -.18* ** Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit.34**.41**.19*.40** Resignation -.29** -.26** ** Kündigungsabsicht -.21** -.24** ** Psychische Gesundheit.22**.23**.15.24** Burnout Emotionale Erschöpfung -19* -.18* * Zynismus -.33** -.25** ** Professionelle Effizienz.19* * Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p <.01, * p <.05, p <.10. Seite 48

48 Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes Management von Humanressourcen Betriebliche, demographische Analyse Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe) Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring) Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter Arbeitsplatzwechsel Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Verringerung der Altersdiskriminierung Seite 49

49 Vorläufiges Fazit Altersgemischte Teamarbeit ist nur unter bestimmten Bedingungen und bei guten Management sinnvoll! Seite 50

50 Miteinander der Generationen Salienz der Altersunter -schiede verringern Altersdiskriminierung & Vorurteile reduzieren Wertschätzung von Altersunterschieden erhöhen gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung das Alter wertschätzende Führung Altersgemischte Teamarbeit

51 Ausgewählte Literatur zum Vortrag Breu, C.,, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und Tenure -diversität in Verwaltungsteams Erklären Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, Fritzsche, L., J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams. Liebermann, S. &, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S ). Bern: Huber. Ries, B. C., Diestel, S.,, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, Ries, B. C., Diestel, S.,, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, Schmidt, K.-H. &, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit. In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S ). Frankfurt: Lang. Thies, M.,, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity., J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3., J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, , J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), , J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, , J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, , J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg), Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S ). Göttingen: Hogrefe. Seite 52