Historische Entwicklung der Organisationsentwicklung (1): Taylorismus

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1 Historische Entwicklung der Organisationsentwicklung (1): Taylorismus Frederick W. Taylor und die Steigerung der Produktivität: These: Durch eine den Ingenieurwissenschaften beruhende Spezialisierung und eine Entlohnung nach dem Leistungsprinzip kann die maximale Produktivität erreicht werden. Taylors Ergebnisse beruhten auf sog. Bewegungs- und Zeitstudien (komplette Abläufe einer Fabrik aufgezeichnet und die Zeit für die Arbeitsschritte gemessen; Arbeitsabläufe optimiert: gegebener Input ergibt größtmöglichen Output; Kontrolle!!) (nach W. Heister/Arno Müller) Kern des Taylorsystems: vertikale Arbeitsteilung (Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit) durch: organisatorische Trennung von Hand- und Kopfarbeit Zwang zur Standardisierung der Arbeit mittels Vorschriften und Maschinen Mechanistisches Menschenbild; aber wissenschaftliche Betriebsführung Mensch als billiger Produktionsfaktor mit nur primären Bedürfnissen) (nach: Berger VSkript, 2000) Seite 1

2 (2): Scientific Management (a) Gliederung der Arbeit in kleinste Einzelschritte (Fließband) Ermitteln der optimalen Arbeitsabläufe durch Arbeits- und Zeitstudien Entwicklung gebrauchsgerechter Arbeitsgeräte leistungsfördernde Gestaltung der Arbeitsumgebung Auswahl der geeigneten Arbeitskräfte Unterweisung in den Arbeitsabläufen detaillierte Kontrolle durch acht Meister (vgl. Mehrlinien-Organisation) (nach: Franz Waldherr) Seite 2

3 (3): Scientific Management (b) Leitidee Verwissenschaftlichung (objektive Wissenschaft als Weg zur Optimierung der Arbeitsmethoden) Leitidee Kooperation: Harmonisches Zusammenarbeiten statt Uneinigkeit Führungsaufgabe zur Wahrung des Betriebsfriedens Finanzielle Anreize (Zeitakkord) und Verbesserung der Arbeitsbedingungen Grundsatz Loslösung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters standardisierte Regeln für die Organisation (beim Management verfügbar) Unternehmen ist unabhängig vom Einzelarbeiter Zerlegung des Arbeitsprozesses in kleinste Einheiten Differenzierte Entlohnung Bindung der Arbeiter an das Unternehmen durch Spezialisierung Zwang des Arbeiters richtig arbeiten, da Kontrolle durch das Management Grundsatz Der richtige Mann für die richtige Arbeit Personalauswahl, -differenzierung, -entwicklung als Managementaufgabe (nach: Berger VSkript, 2000) Seite 3

4 (4): Funktionsmeistersystem Die Überlegungen Taylors sind in das sog. Funktionsmeistersystem, ein Mehrlinienorganisationssystem, eingeflossen. Es gibt zwei Funktionsgruppen: Meister (Führungsebene) und Arbeiter (operative Ebene) Arbeitsverteiler Qualitätsmeister Kostenmeister Arbeiter 1 Arbeiter 2 Arbeiter 3 Arbeiter 4 Arbeiter 5 (nach W. Heister/Arno Müller) info@konsilo.de Seite 4

5 (5): Vor und Nachteile des Funktionsmeistersystem Vorteile: Spezialisierunsgrad der Meister und Arbeiter sehr hoch Kurze Informations- und Entscheidungswege Hohe Produktivität ( Henry Ford setzte die Ergebnisse von Taylor im Jahr 1913 auf die Industrielle Produktion um, indem er die Arbeiter nach dem Fliessbandsystem anordnete) Nachteile: Weisungskonflikte wegen Mehrfachvorgesetzten Hoher Koordinationsaufwand Monotonie der Arbeit Die ständig wachsende Verwaltung ist nicht integriert (nach W. Heister/Arno Müller) info@konsilo.de Seite 5

6 (6): Das Einliniensystem nach Henry Fayol Im Jahre 1916 veröffentlichte Fayol sein Hauptwerk. Fayol verknüpfte in seiner Organisationstheorie den Produktionsbereich mit dem Verwaltungsbereich (gesamte Organisation als Gegenstand) These: optimale Organisation ist durch eindeutige und übersichtliche Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten zu erreichen. Zwei Grundprinzipien: Jeder Organisationsteilnehmer erhält nur von einem einzigen Vorgesetzten Anordnungen und Weisungen Kein Vorgesetzter hat mehr Mitarbeiter, als er selber überwachen kann Als Leitungssystem entstand das Einliniensystem (nach W. Heister/Arno Müller) Seite 6

7 (7): Das Einliniensystem Vorgesetzter Controlling Marketing Produktion Seite 7

8 (8): Das Einliniensystem: Vor- und Nachteile Vorteile: Keine Weisungskonflikte Klare Abgrenzungen von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Nachteile Lange und starre Kommunikations- und Entscheidungswege Hinweis: Es sind auch ausnahmsweise horizontale Kommunikationen möglich (z. B. Leitung Abteilung A und Leitung Abteilung B): Fayolsche Brücke (nach W. Heister/Arno Müller) info@konsilo.de Seite 8

9 (9): Der Bürokratisch-administrative Ansatz Theorie der Bürokratie von Max Weber (1921): Bürokratie = eine Organisation, die größtmögliche Effizienz und Legale Herrschaft verkörpert Frage: Wie muss eine Organisation beschaffen sein, die höchste Zweckmäßigkeit (Rationalität) und legale Herrschaft verkörpert? Arbeitsteilung = Funktionale Spezialisierung genau fixierte Autoritätshierarchie System von Regeln, das Rechte und Pflichten der Positionsinhaber festgelegt System der Beförderung und des Aufstiegs standardisierte Arbeitsabläufe und Aktenmäßigkeit Unpersönlichkeit der menschlichen Beziehungen Administrative Variante (Grundlage der klass. Organisationslehre) führt Weber und Taylor zusammen: Planung/Planbarkeit, Organisation, Anweisung, Koordination, Kontrolle/Kontrollierbarkeit (nach: Berger VSkript, 2000) info@konsilo.de Seite 9

10 (10): Motivationsorientierter Ansatz Human Relations, Human Resources, Humanisierung der Arbeitswelt Der Mensch als Bedürfnisträger Human Relations (30er Jahre): Maximale Arbeitszufriedenheit Maximale Leistung (Mayo/ Roethlisberger machen empirische Studien, die die subjektive Arbeitszufriedenheit als Leistungsfaktor untersuchen; Taylor hat nur nach dem objektiven Arbeitsbedingungen geschaut) Paternalismus Human Resources (50er Jahre): Motivation (Befriedigung in der Arbeit) als Untersuchungsgegenstand; darauf aufbauend die Erkenntnis: ein befriedigtes Bedürfnis ist keine Motivation mehr! Motivationstheorie von Maslow und die Systematisierung von Vroom für Motivation und Führungsstil; Konzept der autonomen Gruppenarbeit (z. B. Trist) Motivation durch (neue) Arbeitsinhalte (z. B. Herzberg) (Unsichere) Grundannahmen: der Mensch als soziales Gruppenwesen; Arbeit hat für das Individuum zentrale Bedeutung (nach: Berger VSkript, 2000) Seite 10

11 (11): Systemorientierte Ansätze Entstehung bis heute; Begründer: Parsons; Etzioni, Ackhoff, Luhmann, Soziale Bedingungen: Automation, EDV, komplexe Organisationen, Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung Menschenbild: der Mensch als Bewältiger von Komplexität (Anpassung an die Umwelt) Der Betrieb als soziales System (in Wechselwirkung mit anderen Systemen), Situatives Denken (auch im Führungsstil)! Systemerhaltung und Zielverwirklichung als übergeordnete Systemziele! Organisationssoziologie: Beschreibung der Strukturen Systemtheorie: Beschreibung der Systemdynamik Soziotechnik: Führungstechniken werden unter Einbeziehung sozialpsychologischer Erkenntnisse entwickelt (nach: Berger VSkript, 2000) Seite 11

12 (12): Interaktionsorientierte Ansätze (nach: Berger VSkript, 2000) Entstehung bis heute; Begründer: Pondy, Crozier, Willisamsen, Soziale Bedingungen: Humanisierung der Arbeit ; Werte- und Bewusstseinswandel Menschenbild: Der Mensch als Sinnsucher, Interessenträger; Ansätze: Beschreibung von Interaktionsprozessen in sozialen Systemen Soziale Akteure als Analysegegenstand; Intentionen der Menschen im Vordergrund (Ouchi 1981; Peters/Waterman, 1982) Organisations- oder Unternehmenskultur (symbolisch <Logo!>; kognitiv <Wir-Gefühl!>; funktionalistisch <Summe kollektiver Lernprozesse>): soziale Integration Mikropolitik: Der Mensch als Interessenträger, als Konfliktakteur, Strategien und Leitbilder (Burns, 1962; Corzier, 1979; Ortmann, 1988) Transaktionskostenansatz: Profit-Centers (Williamson, 1985); Unternehmenskultur und Kosten der Sozialintegration, (Wilkins/Ouchi, 1983) info@konsilo.de Seite 12

13 (13): 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts 60er Jahre: funktionale Organisation: Abteilungen entsprechen den zu erledigenden wirtschaftlichen Aufgaben. 70er Jahre: Stablinienorganisation: Einführung von Stabsstellen (= einfache Beratungsstellen z. B. Recht -, die jeweilige Leitungsstellen beraten, aber selber keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnis haben) oder Zentralstellen (z. B. EDV; die stehen mehreren Abteilungen z. V.) 80er Jahre: Spartenorganisation: Produkte werden zu bestimmten Sparten ( Profit-Center) zusammengefasst (z. B. Personenwagen/Lastwagen). Innerhalb der Sparten werden dann wieder die Leistungsbezogenen Funktionen organisiert ( Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortung!). Zentrale Leistungen (z. B. EDV oder Marketing) werden weiter übergreifend organisiert. (nach W. Heister/Arno Müller) info@konsilo.de Seite 13

14 (14): Matrixorganisation (Grafik) Matrixorganisation S S S Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3 Legende: S= Sparte (Nach: Heister/Müller) info@konsilo.de Seite 14

15 (15): Matrixorganisation Eine Matrixorganisation ist eine zweidimensionale Organisation, die aus der Funktionalgliederung und der Spartengliederung kombiniert ist. (-> Erkenntnis Konflikte aus der Mehrlinienorganisation müssen nicht unbedingt negative wirken) Ein Strukturtyp, bei dem zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert werden und deshalb die Mitarbeiter in mehreren Weisungsbeziehungen stehen, z. B. unterstellt den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern; Enorm hohe Flexibilität Spezialwissen kann effektiver genutzt werden Oft im Produkt- und Projektmanagement umgesetzt Besonders Kompatibel zur Teamarbeit (nach W. Heister/Arno Müller und Seite 15