INTEGRALES MANAGEMENT

Transkript

1 INTEGRALES MANAGEMENT Integrales Management Kompetenzmodell Vier-Quadranten-Modell Kompetenzstufen Spiral Dynamics Handeln in Innovationsprozessen Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:

2 präsent empathisch als informatives Gefühl vor Ablehnung direkt und transparent gemeinsame Sprache Authentizität aufgrund innerer Impulse/ Intuition für sinnstiftende Ziele und Anerkennung strategisch, nutzenorientiert Sinn und Harmonie zur Erhöhung des eigenen Marktwerts Big Picture - vollständig Vision - idealistisch bewusst, unternehmerisches Gefühle Denken unbewusst und Handeln Erfolg und Sicherheit Gefühle schaffen verdrängt Sicherheit aufgrund von zu hohem Leidensdruck bewusstes der eigenen Denkfühlen Intuition folgen vorsichtig Macht vor Versagen aufgrund von Zwang in den evolutionären vor Bestrafung ich-orientiert in die Gemeinschaft vor Willkür / Impuls in die eigenen vor Machtverlust Fähigkeiten in eine höhere Ordnung in die eigene Stärke Ziel - alles ist möglich und Gefühle Menschen bewusst begeistern zweckorientiert, strategisch partnerschaftlich ko-kreativ open space, auch außerhalb des Organisationskontextes und Gefühle unbewusst Dominanzbereitschaft Fähigkeiten anderer erkennen und fördern Gestaltungskraft Vorbild für Verantwortungsbewusstsein gibt strikte Anweisung variables und authentisches Wirken übt vollständige Kontrolle aus survival of the fittest leistungsorientiert marktgetriebene Produkte/ Trendprodukte beteiligungsorientiert sinnhafte, nachhaltige Produkte neue Lösungen motiviert durch Ziele begeistert und bindet alle ein Anleitung/ Schulung lässt Freiraum und beteiligt sich situativ Training korrekt bleiben und Regeln einhalten Durchsetzungsvermögen den eigenen Ergebnisorien Standpunkt tierung sichern - Ordnung halten eindeutig darlegen und Inhalte dokumentieren dynamischkraftvoll durchziehen Patriarchat Aufbau- und U-Boot- Ablauforganisation Prozesse auf das Nötigste standardisierte begrenzt Prozesse ungeplant und direkt Produktion nachhaltige Wertschöpfungskette möglichkeitsorientiert Coaching/ Networking um sachlich beste Lösung ringen informelle und formelle Kommunikationsplattformen flexible Prozesse organisationsübergreifende Prozesse gegenüber dem Chef gegenüber der gegenüber der Abteilung gegenüber den Organisation kämpferisch gegenüber (eigenen) Idealen der Gesellschaft Befehle routiniertes Mitund Nebeneinander Befehl - Stärke setzt pragmatisch, sich durch ergebnisgetrieben radikal klare Ansagen freundschaftlich und gemeinschaftsorientiert Skepsis und Vorgabe - offen und knapper Gehorsam kreativ Fachjargon hierarchisch klar geregelt um jeden Preis ohne Arbeitsgruppen gesetzliche Produkt um besprechungen - Grundlage jeden Preis strategisches Einhaltungen Informieren von Gesetzen/ Branchenverpflichtungen formelle und tarifgebunden informelle Meetings Abstimmung kopierte/etablierte Produkte Kosteneffizienz und Materialalternativen intelligente Systeme für gemeinsam getragene Lösung einsetzen Matrix Transparenz, kollegiale Beratung, Readings Konflikt als Potenzial wahrnehmen und nutzen Raum halten auf Meinungsvielfalt und Stimmung achten Netzwerk freie Vernetzung fraktal/ holokratisch freie, disziplinübergreifende Prozessvernetzung INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELL INTEGRALES KOMPETENZMODELL ANALYSE- UND ENTWICKLUNGSTOOL FÜR ORGANISATIONEN In Anlehnung an: Spiral Dynamics (Don Beck/Chris Cowan) und Vier-Quadranten-Modell (Ken Wilber) individuell kollektiv ANGST VERTRAUEN LOYALITÄT HALTUNG IM KONTAKT ARBEITS- ATMOSPHÄRE VERÄNDERUNGS- BEREITSCHAFT KOMMUNIKATIONS- KULTUR WERTE- ORIENTIERUNG ENTLOHNUNGSSYSTEM STAKEHOLDER- PRODUKTE UND WERTE BEZIEHUNG DIENSTLEISTUNGEN STRUKTUREN KULTUR PROZESSE BEZIEHUNG PRODUKTE innen außen MOTIVATION FÜHRUNGSVERHALTEN PERSONALENTWICKLUNG FORMEN DER KOMMUNIKATION RESSOURCENEFFIZIENZ UMGANG MIT KONFLIKTEN PROZESSE individuell DENKEN innen außen WISSEN FÜHLEN FÄHIGKEIT HALTUNG SELBSTWAHR- VERHALTEN EIGENER NEHMUNG GESTALTUNGS- SELBSTWIRKSAMKEIT ANSPRUCH MODERATIONS- FÄHIGKEIT ORGANISATIONS- FORM INFORMATIONSFLUSS kollektiv Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis: Gefördert vom: Betreut vom: Autoren: Dr. Stefan Enzler/Monika Luger, imu augsburg GmbH & Co. KG, Gratzmüllerstr. 3, Augsburg, imu-augsburg.de Mit dem integralen Management erhalten die Mitarbeiter einer Organisation eine nutzbare Landkarte und eine gemeinsame Sprache, um die Komplexität des eigenen Unternehmens zu gestalten. Die Methoden und Instrumente des integralen Managements ermöglichen einer Organisation eine Bestimmung des aktuellen Standorts in der eigenen Unternehmensentwicklung sowie die Ableitung der konkreten nächsten Schritte. Für die praktische Anwendung werden drei der fünf Methoden des integralen Managements genutzt:» Vier Quadranten (Ich, Wir, Innen und Außen)» Ebenen (Kompetenzstufen oder Werteebenen nach Spiral Dynamics)» Entwicklungslinien (Ausprägung spezifischer Themen je Quadrant) Durch die Kombination von Quadranten, Ebenen und Linien entsteht ein integrales Kompetenzmodell, mit dem eine Organisation, ein Team oder ein einzelner Mensch auf die eigene Weiterentwicklung aktiv einwirken kann. Jedes inhaltliche Thema kann als eigene Entwicklungslinie in dem jeweiligen Quadranten eingezeichnet werden. Werden diese Linien in den Quadranten mit der Perspektive von Ebenen betrachtet, so zeigen sich in dem dabei entstehenden Kompetenzmodell jeweils verschiedene Ausprägungen. Die Unterschiedlichkeit und die verschiedenen Perspektiven der Menschen einer Organisation können durch das integrale Kompetenz-

3 modell erfasst, verstanden und synergetisch genutzt werden. Der Fokus richtet sich hierdurch weg von verstrickten Konflikten und Widerständen. Es geht um die Gestaltung von Veränderungen, um die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten, um die Potentialentfaltung bei den Menschen sowie um die gesunde und erfolgreiche Weiterentwicklung der gesamten Organisation. Die durch das integrale Kompetenzmodell entstehende Transparenz schafft die Grundlage für abgestimmte Managemententscheidungen und den jeweils sinnvollen Einsatz von Interventionsmethoden, die sowohl von anderen Führungskräften wie auch von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden. Hierdurch wird Inseldenken in einer Organisation aufgelöst und Raum für Kreativität sowie ein intelligenteres Miteinander in einer Organisation möglich. DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL außen Wir-Gefühl Vision ze gemeinsame Werte ntwic klung Kultur Kompet enze n ent wick lung Komp eten z lung wick ent n ete Komp kollektive Gefühlee Motivation Innere Körpersignale g cklun twi individuelle 4 Perspektiven auf Organisationen innen z ten Kompe Verhalten Fähigkeiten Wissen Gesundheit Organisationsaufbau Prozesse Produkte Infrastruktur In Anlehnung an die Integrale Sichtweise von Ken Wilber Das Vier-Quadranten-Modell in Anlehnung an Ken Wilber¹ bietet in Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR mit Blick auf INNEN und auf AUSSEN. Alle Organisationen, Projekte, Maßnahmen, Herausforderungen oder Veränderungen können aus allen vier Perspektiven betrachtet werden. Hierdurch zeigen sich die Zusammenhänge sowie der gegenseitige Einfluss der Quadranten zu dem jeweiligen Thema. ¹Ken Wilber (2009) : Integrale Vision, Kösel-Verlag

4 Für eine Organisation betrifft dies die persönlichen Einstellungen, die Bedürfnisse und Gefühle, das eigene Verhalten, die Kommunikations- und Führungsfähigkeiten auf der individuellen Ebene sowie die Unternehmenskultur, die Werte und die Produkte, Prozesse und Strukturen auf der kollektiven Ebene einer Organisation. Eine gesunde und erfolgreiche Veränderung einer Organisation berücksichtigt immer alle vier Quadranten für einen nächsten Entwicklungsschritt. Hierbei wird deutlich, dass eine erfolgreiche Veränderung im AUSSEN immer eine entsprechende Entwicklung im INNEN bedingt. Werden beispielsweise Hierarchiestrukturen einer Organisation (außen) von patriarchisch zu einer dezentralen Teamstruktur verändert, so ist eine Entwicklung in der Unternehmenskultur (innen) hin zu Verantwortungsübernahme, Vertrauen und WIR-Gefühl parallel notwendig. Gleichzeitig wird eine Veränderung im WIR erst durch eine entsprechende Bewegung im Quadranten ICH möglich. Das Vier-Quadranten-Modell zeigt deutlich, dass unternehmerische Veränderung immer von der Persönlichkeitsentwicklung sowie dem Lernen der Führungskräfte und Mitarbeiter abhängt. Im Alltag einer Organisation wird durch das Vier-Quadranten-Modell erkennbar, wie sehr einzelne Menschen einen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre sowie den Unternehmenserfolg haben und wie beides umgekehrt wiederum auf den einzelnen Menschen wirkt.

5 KOMPETENZSTUFEN Innovations - Kompetenz Entwicklungs - Kompetenz Veränderungs - Kompetenz Beharrungs - Kompetenz Fähigkeit, große Durchbrüche (Produkte, DL, Technologie, Logistik, Vertrieb etc.) erfolgreich am Markt einzuführen. Fähigkeit, eigene Visionen, Strategien und Ziele zu entwickeln und umzusetzen. Fähigkeit, auf Änderungen im Umfeld angemessen zu reagieren. Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und aufrecht zu erhalten. Die Kompetenzstufen zeigen den Reifegrad einer Organisation als gesamte Einheit. Jede Kompetenzstufe hat eine eigene Qualität und beinhaltet dabei die jeweils vorhergegangenen Stufen. Die Weiterentwicklung auf eine nächste Kompetenzstufe findet als Kompetenzsprung einer gesamten Organisation statt, d.h. nicht nur einzelne Abteilungen, sondern der Kompetenzschwerpunkt der gesamten Organisation hat sich auf die nachfolgende Stufe weiterentwickelt. Die jeweilige Kompetenzstufe zeigt die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation mit ihrer jeweiligen Umwelt interagiert. Grundlegende Kompetenzstufe ist die Beharrungskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und wiederkehrend anzuwenden. Darauf aufbauend befindet sich die Veränderungs-kompetenz, d.h. die Fähigkeit, als gesamte Organisation auf Veränderungen von außerhalb angemessen reagieren zu können. Die nächste Stufe ist die Entwicklungskompetenz, in der eine Organisation aufbauend auf einer eigenen Vision mit ihren Produkten und Dienstleistungen aktiv Impulse in den Markt bringt. Die höchste Stufe ist letzlich die Innovationskompetenz. In dieser Stufe schafft ein Unternehmen Durchbrüche im Markt, evolutionäre Sprünge als Organisation und mit den eigenen Produkten durch eine zunehmend intuitive Zusammenarbeit.

6 (in Anlehnung an Don Edward Beck und Christopher Cowan: Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert) SPIRAL P A DYNAMICS A I C S ² WERTEEBENEN NACH SPIRAL DYNAMICS Farbe Zeitfenster Beschreibung der Kultur Mögliche Organisationsform Typische Ausprägungen Beige (Savanne) Überleben Oberster Wert ist die Sicherung des Überlebens, es geht um seit ca Jahren den knallharten Existenzkampf; Orientierung an existentiellen Bedürfnissen: Essen, Unterkunft, Selbsterhaltung. Purpur (königliche Farbe) Stämme Oberster Wert ist die Zugehörigkeit zum Stamm/zur Gruppe, seit ca Jahren die Sicherheit und Geborgenheit gibt; Gründer werden gewürdigt, die Welt endet an der Grenze des Stammesgebietes. Rot (Feuer) Macht Starke Persönlichkeiten ergreifen impulsiv die Macht, ohne seit ca Jahren Rücksicht auf Verluste und ohne Schuldgefühle. Das Verhalten ist egozentrisch und ausbeuterisch. Blau (Himmel) Ordnung Mit der Entwicklung von Religion und Gesetzen werden seit ca Jahren Sicherheit, Recht und Ordnung geschaffen. Es entsteht ein moralisches Denken in Gut und Böse. Orange (Energie) Erfolg Oberste Werte sind Erfolg und Effizienz. Wissenschaft, vor ca. 650 Jahren erste Impulse Industrialisierung und Leistungsstreben schaffen Fortschritt, (seit ca. 150 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar) Autonomie und Ansehen der Erfolgreichen. Grün (Wälder) Gemeinschaft Oberste Werte sind zwischenmenschliche Verbundenheit, vor ca. 150 Jahren erste Impulse eine gleichberechtigte Gesellschaft und Nachhaltigkeit. (seit ca. 60 Jahren in der Politisch korrektes Verhalten und die Entwicklung eines Gesellschaft wahrnehmbar) eigenen Weltbildes sind typisch. Gelb (Sonnenenergie) Integral Ab hier Anerkenntnis und Integration vorangegangener vor ca. 60 Jahren erste Impulse Entwicklung; (seit ca. 10 Jahren in der Im Denken, Fühlen und Handeln wird die Vielfalt der Gesellschaft wahrnehmbar) Menschheit anerkannt. Es entsteht eine Verantwortlichkeit für das eigene Sein. Türkis (Ozeane) Holistisch Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln Entsteht zur Zeit auf der Makroebene. Eine Schar von Menschen, kleinfamiliäre Strukturen (Fokus: ICH) Stamm: Naturvölker (Fokus: WIR) Imperium: Kriminelle Banden, totalitäres Regime (Fokus: ICH) Autoritätsstruktur: Kirche, Ideologien, Bürokratien, Großkonzerne (Fokus: WIR) Strategisches Unternehmen: Forschungseinrichtungen, börsennotierte Publikumsgesellschaften (Fokus: ICH) Soziales Netzwerk: Soziale Einrichtungen, Entwicklungshilfe, nachhaltige Unternehmen (Fokus: WIR) Gegenseite Verbindungen: Systemisch integrativ, wechselndes Fließen (Fokus: ICH) Globalismus: Holistischer Organismus, globale Perspektive (Fokus: WIR)» Ein natürlicher, instinkthafter Zustand» Lebt von der Hand in den Mund» Mysteriös und furchterregend» Die Geister besänftigen» Sich mit anderen zusammenschließen» Die Welt als Dschungel» Anderen zum Trotz um den Platz an der Sonne kämpfen» Von einer absoluten Macht kontrolliert» Einem höherem Sinn verpflichtet» Der Autorität gehorchen» Schuldgefühle empfinden» Das Richtige tun» Voller Alternativen und Möglichkeiten» Optionen daraufhin prüfen, wo der eigene Erfolg am größten erscheint» Status und Ansehen von hoher Bedeutung» Der allen Menschen gemeinsame Lebensraum» Teil der Gemeinschaft» Persönlich wachsen» Erhaltung komplexer, vom Kollaps bedrohter Systeme» Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven» Behutsam im Gleichgewicht gehaltene und ineinandergreifende Kräfte Mit den Zeiten ändert sich das Denken: Neue Zeiten, neues Denken Die Werteebenen nach Spiral Dynamics ² sind aus der Evolution der letzten Jahre der Menschheitsgeschichte abgeleitet und können als Modell sehr gut auf eine Organisation oder einen Menschen angewendet werden. Jeder Werteschwerpunkt beinhaltet bei einer gesunden Entwicklung den/die jeweiligen Vorgänger und zeigt analog zum Kompetenzmodell die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation oder ein Mensch mit der jeweiligen Umwelt interagiert. Die einzelnen Werteebenen sind zur Benennung mit Farben gekennzeichnet und nachfolgend für die Anwendung in Organisationen zusammengefasst: Die unterste Werteebene ist der knallharte Existenzkampf und hat die Farbe BEIGE. Darauf aufbauend folgt PURPUR mit der Zugehörigkeit zum Stamm / Clan als oberster Wert. Die nächste Werteebene ist ROT mit dem Schwerpunkt Macht. BLAU steht als nachfolgende Werteebene für Sicherheit, Hierarchie, Recht und Ordnung sowie einem Denken von Gut und Böse. Darauf folgend bringt die Werteebene ORANGE Gewinnmaximierung, Zielerreichung, Rationalisierung, Erfolg und Effizienz mit sich. Anschließend steht GRÜN für Menschlichkeit, Wertschätzung, Empathie und Gefühl. Während die bisher genannten Werteebenen eher die vorhergehenden und nachfolgenden Werteebenen ablehnen, folgt mit der Werteebene GELB ein evolutionärer Sprung: alle vorher genannten Werte sind anerkannt und integriert, somit entstehen freie Handlungsmöglichkeiten, Inspiration und Innovation. ²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe

7 HANDELN IN INNOVATIONS- PROZESSEN Wo Neues entsteht ist es typisch, dass komplexe und unplanbare Situationen auftreten. Für den Erfolg von Innovationsprozessen ist daher entscheidend, möglichst kompetent mit Unplanbarkeit umzugehen. Arbeit in Organisationen wird meist als eine Tätigkeit verstanden, die planmäßig und rational abläuft. Eine Vielzahl von Führungskonzepten und Managementinstrumenten ist geprägt von Grundsätzen der Planung, Formalisierung und Kontrolle. Wird es unwägbar, wird versucht, mit einer Verfeinerung der Planungsinstrumente entgegenzuwirken. Diese Herangehensweise entspricht in Spiral Dynamics den Werteebenen BLAU (Ordnung) sowie ORANGE (Gewinnmaximierung). Die Grenzen der Planung werden hierbei jedoch ausgeblendet und können nicht adäquat bewältigt werden. In den Werteebenen GRÜN (Gemeinschaft) und GELB (integral) sind Unplanbarkeit und komplexe Prozesse natürlicher Bestandteil der Organisation. Fähigkeiten wie Intuition, Gespür, Empathie und Kreativität werden als wichtig erkannt. Das in zahlreichen Studien erforschte erfahrungsgeleitete Handeln zeigt Organisationen einen Weg auf, wie zielführendes und wirksames Handeln aus der Situation heraus erfolgen kann, indem die Erfahrung des gegenwärtigen Moments das Handeln leitet³. Es kann in vier Dimensionen betrachtet und dem planmäßig-rationalen Handeln gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung):

8 » Dialogisch-exploratives Vorgehen: Statt eines erst Planen, dann Handeln kommt es hier zu einem entdeckenden Herantasten während des Tuns. Man steht förmlich im Dialog mit der Situation und entscheidet im laufenden Prozess über das weitere Vorgehen.» Assoziativ-bildhaftes Denken: Das Denken erfolgt hier nicht (nur) begrifflich-logisch, sondern assoziativ in Bildern. Ein bestimmtes Ereignis löst Assoziationen zu anderen, ähnlichen Ereignissen aus und es entstehen im Kopf neue Bilder und Lösungen.» Empfindend-spürende Wahrnehmung: Hier werden nicht nur exakte, objektiv messbare Informationen wahrgenommen, sondern auch diffuse Sinneseindrücke wie Geräusche, Vibrationen oder Stimmungen als relevante Informationen erkannt. Für dieses Gespür werden alle Sinne genutzt und auch körperliche Empfindungen einbezogen.» Verbundenheit mit der Umwelt: Die Beziehung zur Umwelt ist nicht durch eine professionelle Distanz geprägt, sondern durch Nähe, Verbundenheit und Einheit. An die Stelle eines einseitigen aktiven Einwirkens oder passiven Erleidens tritt das gemeinsame Tun auch im Umgang mit Gegenständen. Erfahrungsgeleitetes Handeln findet im Arbeitsalltag häufig statt und ist damit keineswegs neu. Häufig wird es jedoch nicht bewusst wahrgenommen und von Führungskräften unterschätzt. Um der steigenden Komplexität in Organisationen und auf dem Markt besser begegnen zu können, ist es wichtig, diese Handlungsweise nicht als Zufallsprodukt oder Notlösung anzusehen, sondern als kompetentes Vorgehen, das seiner eigenen Logik und Struktur folgt. Um erfahrungsgeleitetes Handeln in der Organisationskultur zu verankern, bedarf es auch der Bereitschaft, Mitarbeitern wie Führungskräften entsprechende Freiräume zuzugestehen und die Kontrollier- und Steuerbarkeit des Einzelnen einzuschränken. Dann können auch die erforderlichen Fähigkeiten (Vorgehen, Denken, sinnliche Wahrnehmung und Beziehung) erworben, gefördert und zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden. ³Fritz Böhle (2009): Weder rationale Reflexion noch präreflexive Praktik. Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln, in: Fritz Böhle Margit Weihrich (Hrsg.): Handeln unter Unsicherheit, VS Verlag Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Mensch und KMU- Open-Innovation bei hybriden Produkten (Mention) wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Fördermaßnahme KMU-innovativ: Produktionsforschung (02PK1021) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Autoren Universität Augsburg: Vera Kahlenberg, Thomas Habler Autoren imu augsburg GmbH & Co.KG: Dr. Stefan Enzler, Monika Luger