Einsatz webbasierter Technologien im Wertpapierumfeld

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1 Institut für Wirtschaftsinformatik J. W. Goethe-Universität Einsatz webbasierter Technologien im Wertpapierumfeld Dr. Tim Weitzel J. W. Goethe University Institute of Information Systems Mertonstraße 17, D Frankfurt am Main STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft STP in der FC der deutschen Industrie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

2 STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft STP in der FC der deutschen Industrie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen STP im E-FinanceE Lab Leitbild Industriemetapher Erfahrungen aus andere Prozessen und Branchen EDI, SCM, EAI, etc. Optimierung der Financial Chain Angebot: Nachfrage: Prozesse in der Finanzbranche (Optimales Design? Insourcing FC?) Finanzprozesse in unterschiedlichen Branchen (Optimales Design? Outsourcing FC?)

3 Der Prozess einer Wertpapiertransaktion Informations - phase Orderrouting - phase Abschluss - phase Abwicklungs - phase Investoren Banken Broker/Händler Banken Deutlich vereinfachte Darstellung, angelehnt an Picot et al. (1996) Börse Banken Clearinghäuser Handelsparteien Custodians Banken Wertpapier: Abwicklungsprozesse Institutional Investor START Erteilung der Order Deutschland Bank F, E T, E Order Verbuchung des Geschäf ts Ausführungsbes tätigung Deutschland T, E Weiterleiten der Order F, E Broker/ Custodian Ausland Exchange Ausland Clearing house/ Central Depository Ausland Order E Platzierung der Order im Börsensystem F, E Hande l d. Or der F, E Lieferfreigabe Schlussnote Bestätigung ausgeführter Geschäfte Instr uktionen für das Settlement Abgleich Verbuchung des Geschäfts Auflistung zu lief ernder Papiere/Beträge Pre-trade Trade Post-trade F,E Schlussnote Lieferliste F,E Clearing/Settlement Legende Dokument Üb ertragu ng Üb ertragu ng T tel efonisch E El ektronisch F Fax Quelle: Angelehnt an Ruland (2001)

4 Herausforderungen der Cross-border border-geschäfte Nothing good can happen after a cross-border trade is executed Kosten der Medienbrüche 15-20% aller Transaktionen fehlerhaft, Schwellenländer 33% Fehlerkorrektur: Drittel der Abwicklungskosten oder 1 Mrd. p.a. (SWIFT) zu steuerndes Risikovolumen von 1,4 Mrd. pro Tag (CSFB)* Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse $ 12 Mrd. (Reuters) Verkürzung der Abwicklungszeiten und Realisierung eines STP Ca. Juni 2005**: vollständige Abwicklung Wertpapiertransaktion in T+1 in den USA (SIA), denkbarer Treiber für analoge Entwicklung in Europa Interne Integration: Optimale Integrationsarchitekturen Externe Integration: Alle Partner in der Wertkette * Durchschnittliche Settlement-Dauer von 3,5 Tagen im Cross-border-Geschäft bei etwa Transaktionen pro Tag (auf Basis des Handelsvolumens von 1999) ** Aktuell in Diskussion Straight Through Processing - Brancheninitiativen für STP Ziel: Globales straight through processing (STP) End-to-End-Automation: elektron. Verarbeitung WP-Transaktion über gesamten Wertschöpfungsprozess ohne manuelle Eingriffe Basis: XML STP als klassisches Integrations-/Standardisierungsproblem: intern hohe STP-Raten möglich extern Integration aller Beteiligten unerlässlich Medienbrüche innerhalb und zwischen den Phasen Heutige Situation Pre-Trade Trade Post-Trade STP Medienbruchloser Informationsfluss innerhalb und zwischen den Phasen Pre-Trade Trade Post-Trade Legende = Medienbruch

5 Stellung der Banken Klassisches Integrationsproblem, z.b. EDI-Literatur Schnittstellen 35% des Etats einer IT-Abteilung [Forrester] 40% aller IT-Budgets für Integrationszwecke [OAG99] Schnittstellenkosten wachsen quadratisch ([McSm02, 454], jede dieser Schnittstellen kann bis zu 10 Millionen US $ kosten [Aberdeen Group] Einsparungspotenziale 5-6% des Umsatzes, Prozesskosten 10:1 Besondere Stellung der Banken bzgl. Integrationsprobleme sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien innerhalb einer Bank unterschiedliche Systeme, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [RuMB00, 78] Industrialisierung im Finanzsektor hinter Stand anderer Branchen zurück, z.b. hoher Anteil an Eigenentwicklungen (60% [Shah00]) Koordinationsproblem STP intern vor allem technisches Integrationsproblem (EAI...) hierarchische Koordination zumindest prinzipiell möglich lokale Anforderungen lokales Integrationsproblem extern STP-Nutzen (intern und extern) setzt durchgängige STP- Fähigkeit bei Partnern voraus Erfolg (u. a.) abhängig von Erfolg der Partner in der Wertkette übergreifendes Koordinationsproblem (Industriekonsortien etc.)

6 STP auf XML-Basis Ergebnisse einer Studie mit fünf großen Banken (Bereiche Transaction Banking, Custody sowie angeschlossene IT-Abteilungen) Bankeninterne XML-Anwendungen Alle haben Erfahrungen mit XML gesammelt z.b. Integration Fremdformate in eigene Systeme (insb. SWIFT MTs) (meist Tests) Fremdformate über Konvertierungsschnittstelle XML-ifiziert dann über eigenentwickelte Mapping-Tools in die Datenbank Alle von XML als Datenformat überzeugt, da vergleichsweise flexibel und Zukunftstechnologie Problematisch: Performanz (Netzbelastung und Transformationsgeschwindigkeit) XML mit vorhandenen Bandbreiten nicht massenfähig Erwartung, dass Bandbreitenproblematik verschwindet (Garagen-Clearing im Zahlungsverkehr: Der Durchsatz eines LKWs ist höher als jede Standleitung. ) Bsp.: Eine Bank erreichte bei Verarbeitungstests (Konvertierung der Fremdformate, Einlesen in die Zieldatenbank) Transaktionen/h

7 Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML Integration unterschiedlicher WP-Handels-Systeme in flexible, erweiterbare "neue" Handelsarchitektur Schnittstellenkosten reduzieren n:m-mappings sind kostenintensiv keine Synergien in der Schnittstellenentwicklung ungenügende Dokumentation und Qualität Zentrales Datenmodell in XML, Transformation mit XSLT Punkt-zu-Punkt Zentrales Datenmodell Komplexität n x m -Möglichkeiten Komplexität n + m -Möglichkeiten Entwicklungsaufwand (Datenverarbeitung) bis zu 50% reduziert Entwicklungszeiten bis zu 30% reduziert Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP Financial Products Markup Language (FpML) Financial Information Exchange (FIXML) swiftml WG 10 (ISO 15022) Global Straight Through Processing Association (GSTPA)

8 Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP Alle: XML wird sich als technische Grundlage durchsetzen Mehrzahl: Keine Automatisierung mit XML alleine Einigung auf einheitl. Qualitätsstandards gemeinsames Verständnis Transaktionsprozesse konsequente Verwendung von static data standards (ISIN...) Dominanz der ISO-Initiative durch Stellung von SWIFT (Europa) Migration zu ISO unvermeidbar, ISO/XML einfacher, später GSTPA swiftml/ FIXML/ ISO15022 Pre-trade Trade Post-trade FpML STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft STP in der FC der deutschen Industrie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

9 Hintergrund Empirische Untersuchung: Befragung der Finanzverantwortlichen der größten deutschen Unternehmen (ohne Banken, Versicherungen) Ziel: Verbesserungs- und Einsparpotenziale bei Finanzprozessen Gegenwärtiger Stand des Financial-Chain-Managements Bewertung von Sourcingoptionen in der Financial Chain und potenzielle Märkte für Banken und IT-Dienstleister Generische Financial Chain Analyse QUALIFIKATION FINANZIERUNG PREISFINDUNG ABSICHERUNG Fulfillment RECHNUNGS- STELLUNG REKLAMATION ZAHLUNG Geschäftsanbahnung Geschäftsabwicklung Qualifikation: Überprüfung der Identität und Bonität des Kunden. Finanzierung: Finanzierung des Geschäfts durch Handelskredite, Leasing o.ä. Preisfindung: Preisverhandlungen und Auktionen zur Preisfestsetzung und anschließende Angebotserstellung. Absicherung: Absicherung von Währungsrisiken, Transportrisiken, Kreditausfallrisiken o.ä. Fulfillment: Auslieferung des Produktes an den Kunden bzw. Erbringung der Dienstleistung. Rechnungsstellung: Erstellen und Versenden der Rechnung an den Kunden. Reklamation: Bearbeitung von Einwänden gegen Rechnungen. Zahlung: Zahlungseingang des Kunden und Abgleich mit gestellter Rechnung.

10 Gegenwärtige Gestaltung der Financial-Chain Zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain 4,0% 6,1% 19,2% 34,3% 36,4% 1 - trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu µ=2,79 n=99 Nur 6,1% der Unternehmen sind explizit zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain. STP: Status Quo Straight-Through-Processing möglich 6,0% 1,0% 19,0% 15,0% 22,0% 37,0% 1 - trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht µ=2,64 n=100 Die eingesetzten Anwendungssysteme erlauben ein reibungsloses Straight-Through-Processing über alle Stufen der Financial-Chain

11 Bedeutung Integration vs. partielle Optimierung Integration der Schnittstellen birgt höheres Einsparpotenzial als Optimierung der Teilprozesse 1,1% 3,3% 3,3% 15,2% 22,8% 54,3% 1 - trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht µ=2,04 n=92 Integration der Teilprozesse als deutlich wichtiger als die unabhängige Optimierung von Teilprozessen Dokumentation Anteil dokumentierter Prozesse 5,1% 8,2% 25,5% 14,3% 22,4% 24,5% >80 % % % % <20 % weiß nicht µ=56,42% n=98 Nur jedes 4. Unternehmen hat die Prozesse der Financial-Chain einigermaßen durchgehend dokumentiert (>80% der Prozesskette). durchgängige Dokumentation führt signifikant zu Steigerung der Zufriedenheit mit der Financial-Chain

12 STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft STP in der deutschen Industrie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen Ergebnisse und Handlungsempfehlungen von interner zu externer Integration intern extern Dokumentation als wichtige Voraussetzung mehr Potenzial in Vernetzung als partieller Prozessverbesserung Bedeutung von XML grundsätzlicher Erfolgsfaktor Koordinationsproblem z. B. Industriekonsortien Herausforderungen und Ausblick: Internes Integrations-/Standardisierungsproblem Externes Integrations-/Standardisierungsproblem Art und Ort der Diensterstellung Sourcingproblem smart sourcing und Coopetition

13 Netzeffekte und Coopetition "Coopetition" Strategie, mit Konkurrenten (implizit oder explizit) zu kooperieren, um insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen zugrundeliegende Hypothese ist ebenso einfach wie fundamental: Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um die Verteilung eines fixen Kuchens zu streiten. E-Business: Konsortien (W3C, OASIS...) Coopetition New York: Viele Theater konkurrieren jede Nacht um Publikum, aber: Zielmarkt sehr viel größer Darsteller, Musiker, Bühnenbildner etc. leichter zu finden

14 Coopetition Denkkultur grundlegend: konsequente Identifikation von Synergien Neubewertung der Rollen Konkurrenz und Komplementär Komplementäre Effekte der Mitanbieter sind möglicherweise bedeutender als Eigenschaft, Konkurrent zu sein. Identifikation der Partner, mit denen die meisten Netzeffekte realisiert werden können Coopetition: : Erfolge MS, IBM, Sun... promoting interoperability... leading the technical evolution of the Web mehr als 50 Specs in 7 Jahren andere Beispiele: ebxml bei OASIS UN/ECE, UN/CEFACT: EDIFACT zusammen: ebxml Core Components

15 Coopetition und Sourcing Beispiel Sourcing im Finanzbereich: Unternehmen teilen sich Umsatz auf einer Plattform (z. B. ETB) gemeinsam höhere Skaleneffekte Bank 2 Bank 3 Bank 1 Bank 4 Bank 6 Bank 5 Vision Dienstearchitektur Synchronisation der Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply Chain physischer Produkte sowie Straight Through Processing zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern Vision ad-hoc Supply Chain Web-Service-Architekturen zur spontanen, flexiblen Vernetzung 100% variable Kosten Wertschöpfungstiefe entspricht der reinen Kernkompetenz