Entwicklung eines Prozessmodells für das Beschwerdemanagement

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1 Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern Arbeitsbericht Nr. 169 Entwicklung eines Prozessmodells für das Beschwerdemanagement Zweite, leicht überarbeitete Auflage André Ramsauer Konrad Walser Die Arbeitsberichte des Institutes für Wirtschaftsinformatik stellen Teilergebnisse aus laufenden Forschungsarbeiten dar; sie besitzen Charakter von Werkstattberichten und Preprints, und dienen der wissenschaftlichen Diskussion. Kritik zum Inhalt ist daher erwünscht und jederzeit willkommen. Alle Rechte liegen bei den Autoren.

2 Zusammenfassung Der vorliegende Arbeitsbericht thematisiert die Grundlagen des Beschwerdemanagements. Im Arbeitsbericht wird zudem ein neues Prozessmodell zur Gliederung von Beschwerdemanagement-Prozessen und -Aktivitäten vorgestellt. Das Beschwerdemanagement stellt einen wichtigen Aufgabenbereich des Kundenbeziehungsund des Kundenbindungsmanagements (CRM) dar. Die prozessorientierte Einordnung des Beschwerdemanagements verdeutlicht, dass aus Kundensicht Beschwerden nicht nur in der After Sales Service Phase auftreten können, sondern in jeder Phase des Customer Buying Cycles. Dies hat für das Unternehmen entsprechende Konsequenzen. Indes stellt aus der Sicht der Unternehmung das Beschwerdemanagement hauptsächlich ein Aufgabenbereich des operativen CRM-Prozessbereiches Service oder After Sales Service dar. Insbesondere die in diesem Arbeitsbericht präsentierten Modelle zur Darstellung der prozessorientierten Einbettung des Beschwerdemanagements und zur Systematisierung von Beschwerdeaktivitäten füllen Forschungslücken. Kontakt Institut für Wirtschaftsinformatik Engehaldenstrasse 8 CH Bern Tel.: ++41 (0) Fax: ++41 (0) andre.ramsauer@gmx.ch konrad.walser@iwi.unibe.ch

3 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Problemstellung Zielsetzungen und Abgrenzung Aufbau GRUNDLAGEN DES BESCHWERDEMANAGEMENTS Begriffsklärungen Beschwerde Reklamation Beschwerdemanagement Beschwerdeprozess Beschwerdezufriedenheit Ziele des Beschwerdemanagements Aufgaben des Beschwerdemanagements Interdependenzen Modellierung der Beschwerdemanagement-Aufgaben Ansatz von Stauss/Seidel Ansatz von Schöber Positionierung im CRM PROZESSMODELL FÜR DAS BESCHWERDEMANAGEMENT Darstellung des Prozessmodells Prozesse des Beschwerdemanagements Operative Prozesse Beschwerdestimulierung Beschwerdeeingang Informationserfassung Fall-Bearbeitung Follow-up Informationsgewinnung... 23

4 Inhaltsverzeichnis II Managementprozesse Beschwerdemanagement-Controlling Organisatorische Gestaltung Personalmanagement Supportprozesse Informations- und Kommunikationstechnologien Marketingforschung ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Abbildungsverzeichnis...42 Tabellenverzeichnis...42 Abkürzungsverzeichnis...43 Literaturverzeichnis...44

5 Kapitel 1: Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit erkannt, die Investitionen in eine systematische Gestaltung ihres Kundenbeziehungsmanagements zu verstärken. 1 Eine für den Kunden passende Befriedigung seiner Bedürfnisse und Wünsche durch das Unternehmen kann den Wert, den der Kunde 2 einer Geschäftsbeziehung beimisst (Kundenwert) 3, erhöhen. Entsprechen Produkte oder Dienstleistungen nicht den individuellen Erwartungen, bietet sich für den unzufriedenen Kunden die Beschwerde als eine von mehreren Handlungsalternativen an. 4 Die Behandlung von Beschwerden hat sich in den letzten Jahren bei zahlreichen Unternehmen stark verändert. 5 Anstatt die Beschwerden zu ignorieren, abzuwehren oder nach innen zu vertuschen, versuchen derzeit zahlreiche Unternehmungen, das Chancenpotenzial von Beschwerden zu nutzen. 6 Als Ursachen für diesen Bewusstseinswandel sind u.a. die verschärften Wettbewerbsbedingungen und das gestiegene Kritikbewusstsein der Kunden zu nennen. 7 Die Thematik des Beschwerdemanagements wurde in der deutschsprachigen Literatur bereits in den 1980er-Jahren intensiv diskutiert. 8 Dass die Beschwerdeforschung mit diesen grundlegenden Erkenntnissen aber bis heute nicht abgeschlossen ist, zeigen zahlreiche aktuelle Beiträge Zielsetzungen und Abgrenzung Die Ziele des vorliegenden Arbeitsberichts bestehen darin, die Grundlagen des Beschwerdemanagements zu diskutieren sowie ein umfassendes Prozessmodell zur Systematisierung zahlreicher Beschwerdemanagement-Aktivitäten zu entwickeln. 1 Vgl. Hippner/Wilde (2003), S Aus Lesbarkeitsgründen wird im diesem Beitrag auf die weibliche Schreibweise verzichtet. Selbstverständlich ist sie überall dort, wo eine männliche und eine weibliche Schreibweise möglich ist, mitgemeint. 3 An dieser Stelle steht der Begriff Kundenwert für den Customer Value, also den Kundenwert aus Kundensicht (Vgl. Günter/Helm (2004), S. 300). 4 Vgl. Stauss/Seidel (2002), S Vgl. Stauss/Seidel (2002), S Vgl. Hansen/Jeschke/Schöber (1995), S Vgl. Schöber (1997), S Vgl. z.b. Wimmer (1985); Riemer (1986); Goodman/Malech/Marra (1987); Stauss (1989). 9 Vgl. z.b. Stauss/Seidel (2002); Pepels (2003); Töpfer (2004).

6 Kapitel 1: Einleitung 2 Im Rahmen dieses Berichts ist es notwendig, den Untersuchungsgegenstand einzugrenzen. Zum einen konzentriert sich die Darlegung des Beschwerdemanagements auf Beschwerden seitens der Kunden. Beschwerden beispielsweise von Lieferanten, Öffentlichkeit oder Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt. Zum anderen beschränken sich die Erläuterungen zu den Beschwerdeprozessen auf ausgewählte, unternehmerische Aktivitäten. Ein vollständiger Prozessüberblick bleibt folglich aus. 1.3 Aufbau Nach dem einleitenden Kapitel 1 befasst sich Kapitel 2 mit den Grundlagen des Beschwerdemanagements. Dabei werden Begriffe geklärt, die Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements aufgezeigt sowie das Beschwerdemanagement im Customer Relationship Management (CRM) positioniert. Kapitel 3 beinhaltet das vom Verfasser dieses Arbeitsberichts erarbeitete Prozessmodell zur Gliederung zahlreicher Beschwerdeaktivitäten. Dieses Modell stellt eine vielseitige Weiterentwicklung bisheriger Ansätze dar. Zusammenfassung und Ausblick in Kapitel 4 schliessen diesen Arbeitsbericht ab.

7 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 3 2 Grundlagen des Beschwerdemanagements 2.1 Begriffsklärungen Die Begriffe Beschwerde bzw. Kundenbeschwerde, Reklamation, Beschwerdemanagement, Beschwerdeprozess und Beschwerdezufriedenheit werden an dieser Stelle geklärt, um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten Beschwerde Der Begriff Beschwerde wird in der einschlägigen Literatur uneinheitlich definiert und verwendet. 10 Zahlreiche wissenschaftliche Beiträge greifen allerdings auf die Definitionen von Wimmer 11 oder Stauss 12 aus den 1980er-Jahren zurück, welche Beschwerden als Artikulationen von Unzufriedenheit 13 beschreiben. Hoffmann weicht von diesem Beschwerdeverständnis ab. 14 In seiner Definition verzichtet er auf Unzufriedenheit als notwendige Voraussetzung für Beschwerden. Ausserdem schliesst er alle Beschwerdeartikulationen aus, welche nicht direkt an eine Unternehmung gerichtet sind oder vor bzw. während des Kaufaktes erfolgen. Unter Kundenbeschwerden versteht Schöber [ ] alle konsumenteninitiierten Unzufriedenheitsartikulationen [..], die an eine Unternehmung bzw. eine Drittinstitution mit der Absicht gerichtet sind, auf ein kritikwürdiges Verhalten der Unternehmung aufmerksam zu machen, eine Änderung des kritikwürdigen Verhaltens zu bewirken, das zugrunde liegende Problem zu lösen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder Zufriedenheit wieder herzustellen. 15 Der vorliegende Arbeitsbericht verwendet im Folgenden diesen umfassenden Beschwerdebegriff. Die Entscheidung dafür liegt nahe, weil diese Definition im Sinne des CRM die Kunden in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivität stellt, Unzufriedenheitsartikulationen vor bzw. nach dem Kaufakt einschliesst und die in Kapitel 1.2 getroffene Abgrenzung berücksichtigt. 10 Vgl. z.b. Wimmer (1985), S. 228; Riemer (1986), S. 76.; Graf (1990), S. 32; Hoffmann (1991), S. 2; Schöber (1997), S. 16; Stauss/Seidel (2002), S Vgl. Wimmer (1985), S Vgl. Stauss (1989), S Stauss (1989), S Vgl. dazu und zum Folgenden Hoffmann (1991), S. 2 ff. 15 Schöber (1997), S. 16.

8 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements Reklamation Reklamationen werden in der Literatur weitgehend einheitlich als Teilmenge der Beschwerden abgegrenzt. 16 Während Beschwerden in der Vorkauf-, Kauf- oder Nachkaufphase artikuliert werden können, entstehen Reklamationen ausschliesslich in der Nachkaufphase. 17 Als Reklamationen können folglich diejenigen Beschwerden bezeichnet werden, bei denen [ ] Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung [ ] mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann Beschwerdemanagement Das Beschwerdemanagement bzw. die Beschwerdepolitik beinhaltet die [ ] Planung, Durchführung und Kontrolle aller Massnahmen [ ], die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift. 19 Obwohl diese Definition aus der Anfangsphase der Beschwerdeforschung stammt, wird sie auch in der neuzeitlichen Literatur häufig verwendet Beschwerdeprozess Ein Beschwerdeprozess 21 umfasst eine Gruppe von logisch aufeinander folgenden und aufeinander abgestimmten Aktivitäten im Rahmen des Beschwerdemanagements. Die Beschwerdeprozesse sind durch klar definierte In- und Outputs gekennzeichnet Beschwerdezufriedenheit Ein weiterer erklärungsbedürftiger Begriff, welcher häufig im Zusammenhang mit dem Beschwerdemanagement verwendet wird, ist die Beschwerdezufriedenheit. 23 Beschwert sich ein Kunde, so hat dieser bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Beschwerdebearbeitung und Fall-Lösung durch die Unternehmung. Werden diese Beschwerdeerwartungen übertroffen, entsteht Beschwerdezufriedenheit. Bleibt hingegen die wahrgenommene Beschwerdeantwort 16 Vgl. z.b. Hansen/Schoenheit (1987), S. 18; Graf (1990), S. 32; Schöber (1997), S. 16; Stauss/Seidel (2002), S. 48 f.; Pepels (2003), S. 212 f. 17 Vgl. Hansen (1990), S Stauss/Seidel (2002), S Wimmer (1985), S Vgl. z.b. Stauss/Seidel (2002), S. 79; Pepels (2003), S Der Beschwerdeprozess der Fall-Bearbeitung umfasst beispielsweise als Teilprozesse die Fall-Prüfung und die Fall-Lösung. Diese Teilprozesse setzten sich ferner aus einer Gruppe verwandter Beschwerdemanagement- Aktivitäten zusammen. 22 Diese Definition eines Beschwerdeprozesses basiert auf den generellen Ausführungen über Prozesse nach Osterloh/Frost (1998), S. 31 und Stauss/Seidel (2002), S Vgl. zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 69.

9 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 5 deutlich unter den Beschwerdeerwartungen, tritt Beschwerdeunzufriedenheit ein. Andernfalls ist Indifferenz die Folge. 2.2 Ziele des Beschwerdemanagements Die Literatur weist dem Beschwerdemanagement vielfältige Ziele zu. 24 Eine systematische Kategorisierung dieser Ziele unternimmt Wimmer, indem er zwischen ökonomisch-monetären und kommunikativ-psychografischen Zielen unterscheidet. 25 Die kommunikativ-psychografischen Ziele können entweder markt- oder unternehmensbezogen sein. Als Beispiele für ökonomisch-monetäre Ziele führt Hoffmann die Wiederkaufrate sowie Gewinn-, Umsatz- und Marktanteilsziele auf. 26 Diese Aufzählung scheint weder konkret noch zeitgemäss zu sein. Insbesondere die Marktanteilsziele haben im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements an Bedeutung verloren. 27 An deren Stelle treten Ziele, welche sich unmittelbar auf die Kunden beziehen. Hierzu zählen beispielsweise die Vermeidung von Rückgewinnungskosten abgewanderter Kunden und die Erhaltung des Umsatzes bzw. Deckungsbeitrags pro Kunde. 28 Voraussetzung für die Erreichung dieser ökonomischen Ziele ist die Erfüllung der kommunikativ-psychografischen Ziele. 29 Diese zweite Kategorie zielt u.a. auf die Bildung positiver Einstellungen, die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und die Verringerung der Zahl der so genannten unvoiced complaints 30, d.h. der nicht artikulierten Beschwerden. Die jeweiligen Zielerreichungsgrade dieser kommunikativ-psychografischen Ziele sind im Gegensatz zu den ökonomisch-monetären Zielen kaum messbar. Eine umfassende Zusammenstellung von Zielen des Beschwerdemanagement wird auf der nächsten Seite in Tabelle 1 dargestellt. Zu beachten gilt, dass sich die Ziele des Beschwerdemanagements aufgrund weiterer Forschungsresultate auch in Zukunft verändern werden. Ausserdem empfiehlt sich für jede Unternehmung, diese Zielkataloge in Abhängigkeit von den unternehmerischen Zielsetzungen, Ressourcen sowie der Struktur und Dauer der Kundenbeziehungen anzupassen. 24 Vgl. z.b. Jeschke/Schulze (1999), S. 407 f.; Hansen/Jeschke (2000), S. 450 f.; Stauss/Seidel (2002); S. 79; Pepels (2003), S. 216 ff. 25 Vgl. dazu und zum Folgenden Wimmer (1985), S. 234 ff. 26 Vgl. Hoffmann (1991), S Vgl. Hippner/Wilde (2003), S Vgl. Hansen/Jeschke (2000), S Vgl. Wimmer (1985), S Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 95.

10 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 6 Ziele des Beschwerdemanagements Ökonomisch- monetäre Ziele - Dauer der Kundenbeziehung verlängern - Umsatz bzw. Periodendeckungsbeitrag pro Kunde erhalten - Kaufintensität und Kaufhäufigkeit erhöhen - Kundenwert 31 steigern - Zufrieden gestellte Kunden als Akquisiteure durch positive Mundwerbung nutzen - Verluste potenzieller Kunden durch negative Mundwerbung verhindern - Rückgewinnungskosten abgewanderter Kunden vermeiden - Akquisitionskosten für die Neukundengewinnung reduzieren - Gewährleistungskosten vermeiden - Kosten ineffizienter interner Prozesse reduzieren (Falsch- und Doppelarbeiten) - Auseinandersetzungskosten im Zusammenhang mit Drittinstitutionen (Medien, Rechtsanwalt, etc.) vermeiden - Wettbewerbsfähigkeit und Gewinn steigern Kommunikativ-psychografische Ziele Marktbezogen: - Gefährdete Kundenbeziehungen stabilisieren - Beschwerdezufriedenheit erreichen - Unzufriedenheit vorbeugen - Positive Mundwerbung stimulieren - Negative Mundwerbung verhindern - Positive Images und Einstellungen bilden - Misstrauen und Widerspruchspotenziale abbauen - Vertrauensbasis zum Kunden ausbauen - Steigerung der Beschwerderate zur Verringerung der Anzahl von unvoiced complainers - Bekanntheitsgrad der Beschwerdestellen steigern Unternehmensbezogen: Informationsgewinnung zur: - Identifizierung von Schwachstellen, Risiken und Marktchancen - Empfang von Frühwarnsignalen - Verbesserung der Qualität Tabelle 1: Ziele des Beschwerdemanagements Aufgaben des Beschwerdemanagements Um die in Kapitel 2.2 formulierten Ziele des Beschwerdemanagements zu erreichen, müssen die Mitarbeiter einer Unternehmung eine Reihe wichtiger Aufgaben erfüllen Interdependenzen Die Beschwerdemanagement-Aufgaben 33 stehen miteinander in Beziehung. So kann eine Aufgabe Voraussetzung für die Ausführung nachgelagerter Aktivitäten sein, mit anderen Aufgaben in gegenseitiger Abhängigkeit stehen, auf die interaktive und gleichzeitige Zusammenarbeit mit anderen Aufgaben angewiesen oder von der gemeinsamen Ressourcennutzung anderer Aufgaben abhängig sein. 34 Eine Unternehmung sollte diese Interdependenzen in die Planung, 31 In diesem Zusammenhang umfasst der Kundenwert sowohl die Anbieter- als auch die Kundenperspektive (Vgl. Günter/Helm (2004), S. 300). 32 Vgl. Hoffmann (1991), S. 9; Schöber (1997), S. 28; Hansen/Jeschke (2000), S. 450 f.; Stauss/Seidel (2002), S Im Folgenden werden die Begriffe Beschwerdemanagement-Aufgaben, Beschwerdeaufgaben, Beschwerdemanagement-Aktivitäten und Beschwerdeaktivitäten synonym verwendet. 34 Vgl. Schöber (1997), S. 71 und S. 163.

11 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 7 Durchführung und Kontrolle der Beschwerdeaufgaben einbeziehen und entsprechende Koordinationsmassnahmen ergreifen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die unternehmerischen Ressourcen überlastet werden, Konflikte bei der Aufgabenausführung entstehen und folglich kein effizientes und effektives Beschwerdemanagement möglich ist Modellierung der Beschwerdemanagement-Aufgaben In der Literatur existieren verschiedene Ansätze zur Modellierung der Beschwerdemanagement-Aufgaben. 35 Nachfolgend wird zuerst der häufig zitierte Ansatz von Stauss/Seidel und anschliessend das umfassende Prozessmodell von Schöber erläutert. Mit beiden Ansätzen wurde versucht, die Vielzahl der Beschwerdeaufgaben zu erfassen und systematisch abzubilden Ansatz von Stauss/Seidel Stauss/Seidel nennen acht wesentliche Aufgabenbereiche. 36 Sie fallen entweder im Rahmen des direkten oder indirekten Beschwerdemanagementprozesses an. Der direkte Beschwerdemanagementprozess beinhaltet die Teilaufgaben Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion. Der Kunde ist in die Ausführung dieser Aufgaben unmittelbar involviert. Abbildung 1: Beschwerdemanagementprozess nach Stauss/Seidel. 37 Der indirekte Beschwerdemanagementprozess umfasst die Aufgabenbereiche Beschwerdeauswertung, Beschwerdemangement-Controlling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung. An diesen indirekten Aufgaben ist der Kunde nicht unmittelbar beteiligt. 35 Vgl. z.b. Goodman/Malech/Marra (1987), S. 191 ff.; Hansen/Jeschke (2000), S. 451 ff.; Günter (2003), S. 302 ff. 36 Vgl. zum Folgenden Stauss/Seidel (1996), S. 61 ff; Stauss/Seidel (2002), S. 81 ff. 37 Stauss/Seidel (2002), S. 82.

12 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 8 Abbildung 1 stellt den gesamten Beschwerdemanagementprozess grafisch dar. Aus ihr wird deutlich, dass sich die Strukturierung der Teilaufgaben an der Logik des Beschwerdeablaufs orientiert. Der Beschwerdemanagementprozess nach Stauss/Seidel überzeugt daher vor allem durch seine Nachvollziehbarkeit. Im Beitrag von Stauss/Seidel werden die verschiedenen Beschwerdeaktivitäten umfassend diskutiert. Die Autoren berücksichtigen neben informationstechnologischen, organisatorischen und personalpolitischen Aspekten auch aktuelle Ergebnisse der Beschwerdeforschung. Nachteilig erscheint allerdings, dass die Vielzahl der Teilaufgaben anhand dieser Gliederung unzureichend systematisiert wird. Eine Untergliederung der Beschwerdemanagement- Aufgaben nach weiteren Kriterien bleibt aus. Ein weiterer Kritikpunkt setzt bei der grafischen Abbildung des Modells an. Die Bedeutung der in der Grafik dargestellten Pfeile wird von Stauss/Seidel nicht erläutert. Die Verfasser dieses Arbeitsberichtes vermuten, dass diese Pfeile Interdependenzen 38 darstellen sollen. Aus dieser Darstellung könnte abgeleitet werden, dass Interdependenzen ausschliesslich zwischen den mit Pfeilen verbundenen Teilaufgaben bestehen. Weil aber unterschiedliche Interdependenzen zwischen einer Vielzahl von Aufgaben bestehen, wird die Realität mit dieser Darstellung unzureichend abgebildet Ansatz von Schöber Das Prozessmodell von Schöber basiert u.a. auf den Forschungsarbeiten von Riemer, den Ergebnissen der Technical Assistance Research Programs Inc. (TARP) 39 und den Resultaten einer empirischen Untersuchung. 40 Im Folgenden wird dieses Prozessmodell, welches auf der nächsten Seite in Abbildung 2 dargestellt wird, kurz erläutert. Schöber unterscheidet zwischen operativen, dispositiven und unterstützenden Beschwerdeprozessen. Diese Gliederung soll eine deutliche Trennung der Beschwerdeaufgaben ermöglichen. 41 Die operativen Beschwerdeprozesse umfassen die Abläufe, welche im direkten Kontakt mit dem Beschwerdeführer und den dabei anfallenden Informationen erfolgen. 42 Hierzu zählen Aktivitäten im Rahmen der Input-Funktion, der Fallbearbeitungs-Funktion, der Feedback- 38 Vgl. Kapitel TARP (Technical Assistance Research Programs Inc.) ist ein US-amerikanisches Forschungsinstitut, welches sich u.a. mit Kundenzufriedenheit und Beschwerdemanagement befasst. Einige Ergebnisse dieser Studien sind bei Goodman/Malech/Marra (1987), S und TARP (2004) nachzulesen. 40 Vgl. Schöber (1997), S. 37 und S. 91 f. 41 Vgl. Schöber (1997), S Vgl. dazu und zum Folgenden Schöber (1997), S. 93.

13 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 9 Funktion und der Informationsgewinnungs-Funktion. Die dispositiven Beschwerdeprozesse dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschwerdeaktivitäten sowie der Personalführung und der Anreizgestaltung. 43 Die unterstützenden Beschwerdeprozesse dienen der Entwicklung und der Pflege der Unternehmensinfrastruktur sowie der Bereitstellung von Mitarbeiter- und Informationspotenzialen. 44 Schöber unterscheidet hierzu zwischen der Personalauswahl und der Personalschulung, der Bereitstellung von Informationen und der Marktforschung. Abbildung 2: Prozesse des Beschwerdemanagements. 45 Das Prozessmodell von Schöber überzeugt durch seine systematische Gliederung der Beschwerdeaktivitäten in operative, dispositive und unterstützende Prozesse. Damit lassen sich die zahlreichen Beschwerdeaktivitäten detailliert, aber dennoch übersichtlich darstellen. Die Inhalte der jeweiligen Aktivitäten werden im Beitrag ausführlich beschrieben und durch prägnante Titel zusammengefasst. 43 Vgl. Schöber (1997), S. 65 und S Vgl. dazu und zum Folgenden Schöber (1997), S. 94 und S Schöber (1997), S. 92.

14 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 10 Unklar ist, was die in der Grafik abgebildeten dünnen Pfeile bedeuten. Die Verfasser dieses Arbeitsberichtes vermuten, dass mit diesen Pfeilen die Informationsflüsse aufgezeigt werden sollen. Diese Darstellung scheint jedoch unvollständig zu sein, da beschwerderelevante Informationsflüsse sich nicht lediglich auf operative Prozesse und Kundenkontakte beschränken. 46 Ein wesentlicher Kritikpunkt dieses Modells setzt bei den dispositiven Beschwerdeprozessen an. So fehlt eine umfassende Kosten-Nutzen-Analyse des Beschwerdemanagements. Gerade aber dieses fundierte Wissen über die relevanten Kostenarten und die möglichen Nutzenkomponenten des Beschwerdemanagements sind für eine Unternehmung zentral. Ferner ist zu beachten, dass sich das Prozessmodell auf den Stand der Beschwerdeforschung Mitte der 1990er-Jahre bezieht. Inzwischen haben sich aber beispielsweise die Möglichkeiten der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien im Rahmen des Beschwerdemanagements ausgeweitet. Verglichen mit dem derzeitigen Stand der Beschwerdeforschung kann folglich die mangelnde Realitätsnähe einiger Bestandteile dieses Modells kritisiert werden. 2.4 Positionierung im CRM Zu Beginn der Beschwerdeforschung wurde das Beschwerdemanagement als Bestandteil des unternehmerischen Marketing-Mix aufgefasst. 47 In den 1990er-Jahren wurde das Beschwerdemanagement u.a. als Instrument des Total Quality Managements (TQM) interpretiert. Da sich der Ansatz des CRM in den letzten Jahren in der Wissenschaft und Praxis etabliert hat, wird das Beschwerdemanagement nachfolgend zuerst in das Gesamtkonzept des CRM eingebettet. Anschliessend folgt die Einordnung des Beschwerdemanagements in die CRM- Prozesse. Nach Stauss/Seidel ist das Beschwerdemanagement der wichtigste Aufgabenbereich des Kundenbindungsmanagements und des CRM. 48 Die Autoren begründen ihre Ansicht u.a. damit, dass die Beschwerdeführer bedrohte Umsatz- und Deckungsbeitragspotenziale repräsentieren und eine dringliche Lösung ihrer Problemsituation wünschen. Das Beschwerdemanagement 46 Als Beispiel diene die Marketingforschung, wodurch beschwerdespezifische Informationen den operativen und dispositiven Prozessen übermittelt werden. 47 Vgl. dazu und zum Folgenden Wegmann (2001), S. 13 ff.; Schöber (1997), S. 24 ff. 48 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 31 und S. 34 f.

15 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 11 kann diese gefährdeten 49 Kundenbeziehungen stabilisieren und sichern sowie anhaltende Kundenloyalität ermöglichen. In Abbildung 3 wird die Einordnung des Beschwerdemanagements als Teil des Kundenbindungsmanagements und als Teil des CRM-Gesamtkonzepts ersichtlich. Abbildung 3: Beschwerdemanagement im Gesamtkonzept des CRM. 50 Diese Abbildung visualisiert zwar die Einbettung des Beschwerdemanagements in das Gesamtkonzept des CRM, vernachlässigt allerdings die konkrete, prozessorientierte Sichtweise des CRM. Aus diesem Grund werden nachfolgend die Beziehungen zwischen Beschwerdemanagement, Customer Buying Cycle, operativen CRM-Prozessen sowie Back-Office-Prozessen dargelegt. Der Customer Buying Cycle widerspiegelt alle Berührungspunkte zwischen Kunde und Unternehmung, die im Zusammenhang mit dem Erwerb, dem Besitz und der Entsorgung eines Angebots stehen. 51 Aus der Sicht des Kunden werden dabei in der Literatur häufig die Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After-Sales unterschieden. Diesen Kundenprozessen stehen auf der Unternehmensseite die operativen CRM- bzw. Front-Office-Prozesse Marketing, Ver- 49 Kundenbeziehungen sind gefährdet, wenn Kunden die Möglichkeit des Beziehungsabbruchs aufgrund einer Beschwerde oder aus sonstigen Gründen (attraktiveres Angebot von Konkurrenten, Wunsch nach Abwechslung, etc.) in Betracht ziehen (Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 29 f.). 50 Stauss/Seidel (2002), S Vgl. dazu und zum Folgenden Oberweis/Paulzen/Sexauer (2001), S. 430; Schmid/Bach/Österle (2003), S. 95f.; Korell/Spath (2003), S. 57 ff.

16 Kapitel 2: Grundlagen des Beschwerdemanagements 12 trieb und Service gegenüber. Als beispielhafte Back-Office-Prozesse sind der Einkauf, die Produktentwicklung, die Leistungserstellung und das Qualitätsmanagement zu nennen. Abbildung 4 stellt diesen Sachverhalt grafisch dar und zeigt ausserdem die Positionierung der Beschwerden und des Beschwerdemanagements. Kundenprozesse Anregung Kunde Unternehmung Operative Back-Office- CRM-Prozesse Prozesse Marketing Einkauf Evaluation Vertrieb Produktentwicklung Kauf After Sales Beschwerde Service Beschwerdemanagement Kommunikationskanäle Leistungserstellung Qualitätsmanagement Abbildung 4: Prozessorientierte Einordnung des Beschwerdemanagements. Wie aus der linken Seite der Abbildung 4 hervorgeht, können Kundenbeschwerden nicht nur in der After-Sales-Phase auftreten, sondern in jeder Phase des Customer Buying Cycle. Beispielsweise kann in der Anregungsphase der falsch adressierte Werbebrief, in der Evaluationsphase die fehlerhafte Produktinformation, in der Kaufphase die unvollständige Lieferung und in der After-Sales-Phase die mangelnde Produktqualität zur Beschwerdeartikulation führen. Aus der Sicht der Unternehmung ist das Beschwerdemanagement hauptsächlich ein Aufgabenbereich des Serviceprozesses. 52 Das Beschwerdemanagement steht dabei einerseits in gegenseitiger Abhängigkeit 53 zu den anderen operativen CRM-Prozessen. Beispielsweise kann die Beziehung zwischen dem Beschwerdemanagement und den Marketingprozessen derart definiert werden, dass kein Beschwerdeführer während einer bestimmten Zeitperiode mit Marketingmassnahmen konfrontiert werden soll. Andererseits bestehen Interdependenzen zwischen dem Beschwerdemanagement und den Back-Office-Prozessen. 52 Vgl. Schmid (2001), S. 65 und S Diese Interdependenzen werden in der Abbildung mit doppelseitigen Pfeilen dargestellt.

17 13 3 Prozessmodell für das Beschwerdemanagement 3.1 Darstellung des Prozessmodells In Kapitel wurde bereits dargelegt, dass in der Literatur unterschiedliche Ansätze zur Gliederung der zahlreichen Beschwerdeaufgaben beschrieben werden. Nachfolgend wird das von den Verfassern entwickelte Prozessmodell 54 vorgestellt, welches die erwähnten Kritikpunkte der bisherigen Ansätze eliminiert. Einige Vorteile der Ansätze von Stauss/Seidel und Schöber, vor allem die intensive Diskussion einer Vielzahl von Beschwerdeaktivitäten, werden im erarbeiteten Prozessmodell aufgegriffen. Das Modell wird zusätzlich zu den eigenständigen Ausführungen der Verfasser durch zahlreiche Beiträge aus der Beschwerdeforschung ergänzt. Abbildung 5 stellt das Prozessmodell für das Beschwerdemanagement grafisch dar. Den Input in diesem Prozessmodell bilden durch den Kunden direkt artikulierte oder durch das Unternehmen beim Kunden initiierte Kundenbeschwerden. Als Output kann verstanden werden: Die den definierten Beschwerdemanagement- Zielen entsprechenden Beschwerdeabschlüsse. In einem umfassenderen Sinne umfasst der Output des Beschwerdemanagement-Modells auch den Beitrag zur Erreichung der Kundenbeziehungsziele insgesamt. Zwischen dem Input und dem Output des Prozessmodells befinden sich zahlreiche Beschwerdeaktivitäten, welche den operativen Prozessen, Managementprozessen und Supportprozessen des Beschwerdemanagements zuzuordnen sind. 55 Die operativen Prozesse beinhalten Aktivitäten, welche im direkten Kontakt mit dem Beschwerdeführer und den dabei anfallenden Informationen erfolgen. 56 Hierzu zählen Aktivitäten im Rahmen der Beschwerdestimulierung, des Beschwerdeeingangs, der Informationserfassung, der Fall-Bearbeitung, des Follow-up und der Informationsgewinnung. Die Managementprozesse umfassen Beschwerdeaktivitäten im Bereich des Beschwerdemanagement-Controllings, der organisatorischen Gestaltung sowie des Personalmanagements. Mittels der Managementprozesse 57 des Beschwerdemanagements werden die operativen Prozesse und die Supportprozesse geplant, gesteuert und kontrolliert. 58 Mittels der Supportprozesse werden Beschwerdemanagement Technologien und Informationen 54 Die im Folgenden aus der Sicht der Unternehmung besprochenen Prozesse beschränken sich nicht auf eine bestimmte Branchenzugehörigkeit, sondern sind von genereller Natur. 55 Diese Kategorienbildung erfolgt in Anlehnung an Griese/Sieber (2001), S. 73 ff., welche bei ihrer Diskussion über betriebliche Geschäftsprozesse eine Einteilung in Management-, Kern- und Supportprozesse vorschlagen. 56 Vgl. Schöber (1997), S Vgl. auch Griese/Sieber (2001), S Vgl. auch Schöber (1997), S. 128.

18 14 zur Verfügung gestellt, damit die operativen Prozesse und die Managementprozesse reibungslos abgewickelt werden können. Die Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien und die Marketingforschung sind diesen Supportprozessen 59 zuzuordnen. Beschwerdemanagement- Controlling Managementprozesse Organisation Personalmanagement Beschwerdestimulierung Informationserfassung Persönlich Schriftlich Telefonisch Elektronisch Einrichtung von Beschwerdekanälen Aktive Kommunikation Interne Marketingforschung Fall-Prüfung Externe Marketingforschung Evidenz- Controlling Aufgaben- Controlling Kosten-Nutzen- Controlling Aufgabenverteilung Gewährung von Kompetenzen Festlegung der Verantwortlichkeiten Einbettung in die Organisationsstruktur Personalgewinnung Personalentwicklung Personalführung Beschwerdeeingang Artikulierte Kundenbeschwerden Zusicherung von Garantien Fall-Lösung Vereinfachung der Problemlösungsprozesse Befragungen Annahme Unterbreitung weiterer Offerten Weiterleitung Operative Prozesse Auswertung Entwicklung eines Kategorienschemas Unternehmerische Beschwerdeerfassung Verteilung Realisierte Beschwerdemanagement-Ziele Kundenseitige Beschwerdeerfassung Fall-Bearbeitung Follow-up Informationsgewinnung Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Unterstützung Informations- und Kommunikationstechnologien Supportprozesse Marketingforschung Abbildung 5: Prozessmodell für das Beschwerdemanagement. Die bidirektionalen Pfeile zeigen die Interdependenzen zwischen den Beschwerdeprozessen aller Ebenen. 60 Dabei ist festzuhalten, dass auch Managementprozesse und Supportprozesse 59 Vgl. auch Griese/Sieber (2001), S. 74 f. 60 Vgl. Kapitel

19 15 voneinander abhängig sein können. So ist z.b. das Beschwerdemanagement-Controlling auf die Ergebnisse der Marketingforschung angewiesen. 3.2 Prozesse des Beschwerdemanagements Nachfolgend werden die operativen Prozesse sowie die Management- und Supportprozesse des Beschwerdemanagements beschrieben. Wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt, muss dabei auf eine vollständige Diskussion aller Beschwerdeaktivitäten aus Zeit- und Aufwandsgründen verzichtet werden Operative Prozesse Die operativen Beschwerdeprozesse umfassen Aktivitäten, welche im direkten Kontakt mit dem Beschwerdeführer und den dabei anfallenden Informationen erfolgen. 61 Hierzu zählen die Aktivitäten im Rahmen der Beschwerdestimulierung, des Beschwerdeeingangs, der Informationserfassung, der Fall-Bearbeitung, des Follow-up und der Informationsgewinnung Beschwerdestimulierung Branchenübergreifend verzichten im Durchschnitt etwa 50% bis 80% der unzufriedenen Kunden darauf, ihre Beschwerde gegenüber der betroffenen Unternehmung vorzutragen. 62 Anstatt sich zu beschweren, wandern unzufriedene Kunden ab und/oder betreiben negative Mundkommunikation. 63 Mit dem Einsatz beschwerdestimulierender Massnahmen versucht die Unternehmung, diesen Verhaltensweisen entgegenzuwirken und die Beschwerdebarrieren abzubauen. Die unzufriedenen Kunden sollen veranlasst werden, ihre Beschwerden direkt an die Unternehmung zu richten. Als wesentliche Teilaufgaben der Beschwerdestimulierung können die Einrichtung von Beschwerdekanälen, die aktive Kommunikation der Beschwerdekanäle, die Zusicherung von Garantien sowie die Vereinfachung der Problemlösungsprozesse genannt werden. Tabelle 2 64 schafft einen Überblick über die wesentlichen Teilaktivitäten im Rahmen der Beschwerdestimulierung. 61 Vgl. Schöber (1997), S Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 65 und S. 95; Goodman (2004). Nach Töpfer (1999), S. 464 beschweren sich im Durchschnitt lediglich ca. 4% der unzufriedenen Kunden. 63 Vgl. dazu und zum Folgenden Schöber (1997), S. 95 f. 64 Nachfolgend enthalten alle Kapitel zum Prozessmodell eine zusammenfassende Tabelle. Die darin kursiv gedruckten Aufgabenbereiche mit den entsprechenden Teilaktivitäten werden der Reihe nach besprochen.

20 16 Beschwerdestimulierung Einrichtung von Beschwerdekanälen Aktive Kommunikation Zusicherung von Garantien Vereinfachung der Problemlösungsprozesse - Aufbau persönlicher, schriftlicher, telefonischer und/oder elektronischer Beschwerdewege - Zuweisung organisatorischer Einheiten - Aufforderung zur Beschwerdeartikulation - Information über Beschwerdekanäle - Produkt- - Service- - Zufriedenheits- Garantien - Verzicht auf umfangreiche Beweispflichten - Vermeidung von komplexen Prüfverfahren Tabelle 2: Beschwerdestimulierung. Durch die Einrichtung von Beschwerdekanälen werden dem Beschwerdeführer verschiedene Wege für die Beschwerdeartikulation angeboten. 65 Eine Unternehmung kann grundsätzlich persönliche, schriftliche, telefonische und elektronische Beschwerdewege aufbauen und diese durch organisatorische Einheiten besetzen lassen. Je nach Branchenzugehörigkeit, Kundenpräferenzen und unternehmerischer Ressourcenausstattung ist der Aufbau unterschiedlicher Beschwerdewege zweckmässig bzw. überhaupt erst möglich. Eine aktive Kommunikation der Beschwerdekanäle ist notwendig, um die Kunden zur Beschwerdeartikulation aufzufordern und über die bestehenden Beschwerdekanäle zu informieren. 66 Als mögliche Kommunikationsmittel sind einerseits vorhandene Korrespondenzmittel wie Allgemeine Geschäftsbedingungen, Briefformulare, etc. sowie Visiten- oder Meinungskarten zu nennen. Andererseits können neben den Massenmedien beispielsweise auch Verpackungen oder Gebrauchsanweisungen als Kommunikationsmittel für beschwerdepolitische Hinweise genutzt werden. Die Zusicherung von Produkt-, Service-, und Zufriedenheits-Garantien kann die wahrgenommene Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde erheblich erhöhen. 67 Ein Grund besteht darin, dass der Kunde häufig erkennen kann, welchen konkreten Nutzen die Garantie 68 bei Inanspruchnahme verspricht. Durch die Vereinfachung der Problemlösungsprozesse werden die finanziellen und zeitlichen Kosten einer Beschwerde reduziert sowie die psychischen Barrieren abgebaut. 69 Verzichtet ei- 65 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 111 ff. 67 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S Als Beispiel diene die Geld-zurück-Garantie (Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 116). 69 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 115.

21 17 ne Unternehmung beispielsweise auf umfangreiche Beweispflichten und mehrstufige Prüfverfahren, können unzufriedene Kunden zur Beschwerdeartikulation ermutigt werden. Die dargestellten beschwerdestimulierenden Massnahmen sind stufenweise einzuführen. 70 Ausserdem ist die unternehmerische Ressourcenausstattung dem prognostizierten Beschwerdeaufkommen anzupassen. 71 Ansonsten besteht die Gefahr, dass das zusätzliche Beschwerdeaufkommen nicht oder nur unzureichend bearbeitet werden kann und folglich die Unzufriedenheit der Kunden erhöht wird. Insbesondere Unternehmen, die ihre Kunden kennen und gezielt ansprechen, haben die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Beschwerdestimulation Beschwerdeeingang Der Beschwerdeeingang beinhaltet Aufgaben, welche die Annahme und die Weiterleitung von Beschwerden betreffen. In Tabelle 3 werden die wesentlichen Aktivitäten zusammengefasst. Beschwerdeeingang Annahme - Entgegennahme - Trennung vom übrigen Kommunikationsfluss - Verwendung von Hilfsmitteln Weiterleitung - Weiterleitung von Beschwerden bzw. Vermittlung des Beschwerdeführers - Einsatz technischer Hilfsmittel Tabelle 3: Beschwerdeeingang. Im Rahmen der Annahme sind die Beschwerden entgegen zu nehmen und vom übrigen Kommunikationskanal zu trennen. Diese Teilaktivitäten fallen häufig zeitlich zusammen. Abhängig vom Beschwerdeweg werden unterschiedlich hohe Anforderungen an die Ausführung dieser Teilaufgaben gestellt. So erfordern insbesondere persönlich oder telefonisch artikulierte Beschwerden hohe Mitarbeiterqualifikationen, weil die Kundenanliegen bereitwillig in Empfang genommen und schnell als Beschwerden identifiziert werden müssen. 73 Als Hilfsmittel für die Entgegennahme von Beschwerden können neben den Postdienstleistungen und dem Telefon beispielsweise auch eingerichtete Meckerkästen oder die Internet-Dienste eingesetzt werden. 70 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 116 ff. 71 In Kapitel wurde bereits auf Interdependenzen zwischen den Beschwerdeaufgaben und die Notwendigkeit von Koordinationsmassnahmen hingewiesen. 72 Vgl. Hoffmann (1991), S Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 126.

22 18 Die Weiterleitung erübrigt sich, wenn der Kunde seine Beschwerde bereits an eine dafür zuständige bzw. verantwortliche Stelle richtet. 74 Ansonsten muss der dafür nicht zuständige Mitarbeiter die schriftlich oder elektronisch vorliegende Beschwerde schnell und gezielt weiterleiten. Beschwert sich ein Kunde persönlich oder telefonisch, wird dem Beschwerdeführer ein zuständiger Mitarbeiter vermittelt. Die interne Weiterleitung kann ebenfalls durch technische Hilfsmittel 75 wie z.b. Software-Lösungen oder Telefax unterstützt werden Informationserfassung Im Zusammenhang mit einer Beschwerde fallen verschiedene Informationen an. Tabelle 4 führt einige mögliche Inhalte auf, welche innerhalb der verschiedenen Gruppen von Beschwerde-Informationen erfasst werden können. Gruppen von Beschwerde- Informationen Beschwerdeführer- Informationen Beschwerdeproblem- Informationen Beschwerdeobjekt- Informationen Beschwerdeeingangs- Informationen Beschwerdeerfassungs- Informationen Fall-Bearbeitungs- Informationen Follow-up- Informationen Mögliche Erfassungsinhalte - Identität des Beschwerdeführers (Name, Adresse, etc.) - Verärgerungsgrad und zukünftige Verhaltenskonsequenzen - Art des Problems (Mängel, Irrtümer, etc.) - Betroffene Organisationseinheit - Zeitpunkt des Problemauftritts - Problemursache - Betroffenes Produkt und/oder Dienstleistung - Kritikwürdiges Verhalten der Unternehmung - Eingangszeitpunkt im Unternehmen - Beschwerdeweg - Entgegennehmender Mitarbeiter - Adressat der Beschwerde - Erfassungszeitpunkt - Erfassungsform - Zuständiger Mitarbeiter - Bearbeitungsverantwortlichkeit - Durchgeführte oder eingeleitete Bearbeitungsschritte - Erwartungshaltung des Kunden - Zusagen inhaltlicher und zeitlicher Art - Reaktionsdringlichkeit - Realisierte Problemlösung/Wiedergutmachungsleistungen - Qualität der Beschwerdebearbeitung - Zufriedenheit mit Fall-Lösung - Verbesserungsvorschläge - Cross- und Up-Selling-Potenzial Tabelle 4: Gruppen relevanter Beschwerde-Informationen Vgl. Schöber (1997), S Vgl. Kapitel Vgl. Schöber (1997), S. 100 ff.; Stauss/Seidel (2002), S. 131 und S. 140.

23 19 Nach diesen einführenden Bemerkungen werden nachfolgend die Teilaufgaben der Informationserfassung besprochen. Tabelle 5 fasst die Teilaktivitäten zusammen. Informationserfassung Entwicklung eines Kategorienschemas - Hierarchische Gliederung - Anpassung an die Unternehmens- und Kundenstruktur Unternehmerische Beschwerdeerfassung - Gestaltung der Formulare - Einsatz von Software-Lösungen Tabelle 5: Informationserfassung. Kundenseitige Beschwerdeerfassung - Gestaltung der Meinungskarten - Erstellung einer Beschwerdeseite Im Rahmen der Erfassungsprozesse muss gewährleistet sein, dass die relevanten Beschwerdeinformationen vollständig, strukturiert und rasch aufgezeichnet werden können. 77 Die in Tabelle 4 vorgestellte Gliederung der Beschwerde-Informationen wird diesen Anforderungen nicht gerecht. Die einzelnen Gruppen sind nicht in weitere Ebenen unterteilt, wodurch eine übersichtliche Darstellung sämtlicher Informationen unrealisierbar wird. Aus diesem Grund ist ein differenziertes, aber dennoch benutzerfreundliches Kategorienschema zu entwickeln. 78 Die verschiedenen Kategorien müssen klar voneinander abgegrenzt sowie auf die Unternehmung und deren Kundenstruktur kontinuierlich abgestimmt werden. Eine Möglichkeit zur systematischen Gliederung umfangreicher Kategorienkataloge besteht in der hierarchischen Kategorisierung. Die anschliessende Nutzung bzw. Auswertung der erfassten Informationen wird durch diese Strukturierungsart erheblich erleichtert. Mit der Entwicklung eines Schemas zur Kategorisierung verschiedener Beschwerdearten kann deren Erfassung in Informationssystemen und deren Abarbeitung erleichtert und besser strukturiert werden. Grundsätzlich können die Informationen entweder durch die Mitarbeiter oder kundenseitig erfasst werden. Die unternehmerische Beschwerdeerfassung kann durch Formulare und Software-Lösungen unterstützt werden. Bei der Gestaltung der Formulare 79 ist zu beachten, dass möglichst viele Kategorien von Beschwerde-Informationen abgedeckt werden. 80 Die Vorgabe von zahlreichen Antwortalternativen und die Möglichkeit zur Formulierung von Bemerkungen erleichtern die 77 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 130 f. 78 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 148 ff. 79 Beispiele für Beschwerdeerfassungsformulare werden in Stauss/Seidel (2002), S. 158 f. und in Bruhn (1999), S. 188 dargestellt. 80 Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 157 ff.

24 20 Erfassung der wesentlichen Informationen. Diese strukturierten Formulare eigenen sich insbesondere bei telefonisch oder persönlich artikulierten Beschwerden. 81 Der Einsatz von Software-Lösungen für das Beschwerdemanagement erleichtert die Erfassung, Bearbeitung und den zeitgerechten Abschluss der Beschwerden. Die erwähnte Beschwerde-Kategorisierung erleichtert eine zielgerechte Aufnahme und Bearbeitung der Beschwerde-Informationen. Die Benutzung dieser Software-Lösungen setzt allerdings eine entsprechende Schulung voraus. Bei der kundenseitigen Beschwerdeerfassung wird ein Teil der Aufnahme von Beschwerde- Informationen auf den Kunden übertragen. 82 Eine Unternehmung kann ihren Kunden beispielsweise Meinungskarten und Beschwerdewebseiten zur Verfügung stellen. Um möglichst zahlreiche Beschwerden bei Kunden zu stimulieren, sollten die Meinungskarten übersichtlich und leicht verständlich gestaltet sein und eine schnelle Informationserfassung ermöglichen. Benutzt der Kunde für seine Beschwerdeartikulation eine entsprechende Webseite, können die elektronisch gespeicherten Informationen über eine Schnittstelle der Beschwerdemanagement- Software übermittelt werden Fall-Bearbeitung Die Fall-Bearbeitung besteht aus den Teilaufgaben Prüfung und Lösung des Beschwerdefalls. Diese Aktivitäten können bei persönlichen oder telefonischen Beschwerden noch innerhalb des Erstkontakts des Beschwerdeführers mit der Unternehmung vollzogen werden. 83 Tabelle 6 führt die Teilaufgaben auf, welche im Rahmen der Fall-Bearbeitung zu verrichten sind. Fall-Bearbeitung Fall-Prüfung - Identifizierung der Unzufriedenheitsursache - Überprüfung der Beschwerdeberechtigung - Beurteilung der Intensität und Dringlichkeit der Bearbeitung - Fallbezogene Sammlung von Informationen Fall-Lösung - Wahl der Reaktionsform - Kommunikation der Lösung an den Beschwerdeführer Tabelle 6: Fall-Bearbeitung. Die im Folgenden erläuterten Aktivitäten im Bereich der Fall-Prüfung dienen als Vorbereitung für die Fall-Lösung Vgl. zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S Vgl. Stauss/Seidel (2002), S Vgl. Schöber (1997), S Vgl. Schöber (1997), S. 112.

25 21 Eine wichtige Aufgabe stellt die Identifizierung der Unzufriedenheitsursache dar. Dadurch wird geklärt, worin das eigentliche Problem des Beschwerdeführers besteht. 85 Wird diese Aktivität vernachlässigt oder unsachgemäss ausgeführt, ist keine korrekte und effiziente Ausführung der Fall-Bearbeitung möglich. Bei der Überprüfung der Beschwerdeberechtigung sind betrügerische Absichten sowie unbegründete Kundenforderungen zu erkennen und abzuweisen. 86 Diese Prüfung der Berechtigung birgt allerdings das Risiko, dass die Kundenanliegen inkonsistent ausgesondert oder aufgrund rigider Berechtigungskriterien zu oft abgewiesen werden. Die Berechtigung einer Beschwerde ist deshalb anhand objektiver Kriterien 87 zu überprüfen. Alternativ kann gänzlich auf diese Prüfung verzichtet werden. 88 Diese Möglichkeit erscheint insbesondere für Unternehmen sinnvoll, welche wenige Kunden mit Unzufriedenheitspotenzial haben. Durch die Beurteilung der Intensität und Dringlichkeit der Bearbeitung werden die einzelnen Beschwerdefälle als Routine- oder Ausnahmeprozesse eingestuft. 89 Die Routineprozesse erfordern in der Regel aufgrund der geringen Komplexität des Falles keine besonderen Massnahmen. Zu den Ausnahmeprozessen zählen Beschwerdefälle von hoher Komplexität und/oder Dringlichkeit. Darunter fallen z.b. die Gefährdung der Sicherheit 90 der Kunden oder der hohe Kundenwert des Beschwerdeführers. Durch die Aktivitäten im Rahmen der Informationserfassung 91 steht der Fall-Bearbeitung bereits eine Vielzahl von Beschwerde-Informationen zur Verfügung. Für die korrekte und kompetente Lösung einiger Einzelfälle kann die Beschaffung weiterer Informationen erforderlich sein. Durch diese fallbezogene Sammlung von Informationen wird eine umfassende Informationsgrundlage aufgebaut, welche die Fall-Lösung erleichtert bzw. überhaupt erst ermöglicht. Bei der Fall-Lösung sind Entscheidungen über die Wahl der Reaktionsform zu treffen sowie die Lösung des Falls an den betroffenen Beschwerdeführer zu kommunizieren. 85 Vgl. Schöber (1997), S Vgl. Hansen/Jeschke (2000), S Als Beispiele für objektive Kriterien können gewährte Garantiefristen oder die Unterscheidung in Kunde/Nicht-Kunde genannt werden (Vgl. Hansen/Jeschke (2000), S. 453). 88 Vgl. Hansen/Jeschke (2000), S Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 171 ff. 90 So gefährdet beispielsweise ein gravierender Produktionsfehler eines Autos dessen Besitzer. Dieser Beschwerdefall erfordert eine intensive und schnelle Bearbeitung. 91 Vgl. Kap

26 22 Bei der Wahl der Reaktionsform sind grundsätzlich drei Gruppen von Lösungsmöglichkeiten zu unterscheiden: 92 Eine erste Gruppe umfasst alle finanziellen Reaktionsformen wie beispielsweise Geldrückgabe oder Schadenersatz. Eine zweite Gruppe bilden materielle Lösungen, welche sich durch Kompensationen in Form einer Sachleistung auszeichnen (Umtausch, Reparatur, Geschenk, etc.). Die dritte Gruppe beinhaltet immaterielle Reaktionsformen wie z.b. Erklärungen oder Entschuldigungen. Die Wahl der jeweiligen Reaktionsform erfolgt u.a. in Abhängigkeit des Produkt- und Dienstleistungsangebots der Unternehmung, des Beschwerdeinhalts und des Kundenwerts. Ausserdem ist zu beachten, dass die Wahl der Reaktionsform vom Beschwerdeführer als angemessen beurteilt und dadurch ein Beitrag zur Kundenzufriedenheit geleistet wird. Die Fall-Bearbeitung wird durch die Kommunikation der Lösung an den Beschwerdeführer abgeschlossen. Neben der Mitteilung des Lösungsvorschlags ist im Rahmen dieser Kontaktaufnahme dem Kunden für seine Beschwerde zu danken und der gute Wille der Unternehmung zu betonen. 93 Die Fall-Lösung kann persönlich, schriftlich, telefonisch oder elektronisch kommuniziert werden. Beeinflusst wird die Wahl des Kommunikationswegs u.a. durch den Beschwerdeführer-Typ 94, die Komplexität des Beschwerdefalls und die Dringlichkeit der Fall- Lösung Follow-up Tabelle 7 zeigt die Aktivitäten des Follow-up, welche unmittelbar nach der Fall-Bearbeitung durchzuführen sind. Zum einen ist der Beschwerdeführer über die Qualität und das Ergebnis der Beschwerdebearbeitung zu befragen. 95 Zum anderen können dem zufrieden gestellten Kunden weitere unternehmerische Leistungen offeriert werden Vgl. dazu und zum Folgenden Stauss/Seidel (2002), S. 218 ff.. 93 Vgl. Stauss/Seidel (2002), S Als besondere Typen von Beschwerdeführern sind beispielsweise Wiederhol- und Mehrfach-Beschwerdeführer, Nörgler, Querulanten oder Besserwisser zu erwähnen (Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 211 ff.). 95 Vgl. Schöber (1997), S Vgl. Hansen/Jeschke/Schöber (1995), S. 83.