2006 VDMA Verlag GmbH Lyoner Straße Frankfurt am Main

Transkript

1 2 Diese Veröffentlichung ist das Ergebnis vieler VDMA Erfahrungsaustauschveranstaltungen und Workshops mit Qualitätsmanagern aus dem Mitgliederkreis. Der Autor bedankt sich bei den Vertretern aus Industrie und Praxis, die durch ihre Inputs diese VDMA- Entscheidungshilfe möglich gemacht haben. Ein besonderer Dank gilt dem VDMA-Verlag für die Möglichkeit, die Ergebnisse zu veröffentlichen VDMA Verlag GmbH Lyoner Straße Frankfurt am Main Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Bestell-Nr. vf ISBN EAN Gesamtproduktion: leithner media production, Ebelsbach

2 3 Inhalt Seite 1 Zielsetzung Grundlegende Forderungen Prozessorientierung Vom Verfahren zum Prozess Prozessdenken Definition und Abgrenzung von Prozessen Was ist ein Prozess? Wer ist an einem Prozess beteiligt? Arten von Prozessen Kernprozesse Wertschöpfungsprozesse Geschäftsprozesse Managementprozesse Unterstützende Prozesse Prozesslandkarten Was ist eine Prozesslandkarte? Entwicklung einer neuen Prozesslandkarte Prozesslandkarte aus der bestehenden Dokumentation Checkliste Prozesslandkarte Beschreibung von Prozessen Punkteregel zur Beschreibung Prozessdatenblatt Grundsätze für die Ablaufbeschreibung Funktionen und Aufgaben Darstellung Vereinfachung der Abläufe Parallelisierung...43

3 4 5.4 Eigenschaften von Prozessen Definierbarkeit Eindeutigkeit Effektivität Effizienz Anpassungsfähigkeit Positiv Steuerbar Einheitliche Dokumentationstiefe Arten von Ablaufbeschreibungen Flowchart Darstellung Vor- und Nachteile SADT-Diagramm Vor- und Nachteile Swim-Line-Darstellung Vor- und Nachteile Tabellendarstellung Vor- und Nachteile Funktionsmatrix Vor- und Nachteile Prosa-Beschreibung Vor- und Nachteile Checkliste Prozesse Messen von Prozessen Spannungsfeld der Prozesse Allgemeine Anforderungen an Kennzahlen Ansatzpunkte zur Prozessmessung Ablauf beim Einführen Identifizierung der zu messenden Prozesse Definition der Erfolgsfaktoren Ableiten von Kennzahlen Definition von Kennzahlen Zusammenhänge Zielgrößen Interne Umsetzung Einführung der Prozessmessung Literaturverzeichnis... 81

4 5 Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Generisches Prozessmodell 9 Abbildung 2: Grundidee der Prozessorientierung 10 Abbildung 3: Prozessdarstellung 12 Abbildung 4: SIPOC-Darstellung 13 Abbildung 5: Prozessbeteiligte 14 Abbildung 6: Prozesshierarchie 16 Abbildung 7: Kernprozessübersicht 17 Abbildung 8: Grundidee der Geschäftsprozesse 19 Abbildung 9: Struktur einer Prozesslandkarte 22 Abbildung 10: Symbolik für die Prozesslandkarte 25 Abbildung 11: Zeitlicher Ablauf Geschäftsprozess: Innovation 25 Abbildung 12: Zeitlicher Ablauf Geschäftsprozess: Standardware 26 Abbildung 13: Zeitlicher Ablauf Geschäftsprozess: Anpassung von Standardprodukten an Kundenwünsche 26 Abbildung 14: Zeitlicher Ablauf Geschäftsprozess: Herstellung von kundenspezifischen Maschinen und Anlagen 27 Abbildung 15: Zeitlicher Ablauf Geschäftsprozess: Service 27 Abbildung 16: Integration zu einem Gesamtmodell 28 Abbildung 17: Beispiel einer Prozesslandkarte auf Basis bestehender Dokumentation 29 Abbildung 18: 12-Punkte-Regel Teil 1 31 Abbildung 19: 12-Punkte-Regel Teil 2 32 Abbildung 20: Prozesskopf nach Schmelzer 33 Abbildung 21: Prozessstammblatt leer 34 Abbildung 22: Prozessstammblatt Beispiel (Vermarktungsprozess) 35 Abbildung 23: Beispiel innerbetriebliche Logistik 36 Abbildung 24: Beispiel Rohbau 37 Abbildung 25: Beispiel Vertragsprüfung 38 Abbildung 26: Beispiel für Beschaffung 39 Abbildung 27: Beispiel Aufgabenbeschreibung 40 Abbildung 28: Beispiel tätigkeitsbezogene Darstellung 41 Abbildung 29: Beispiel objektbezogene Darstellung 42 Abbildung 30: Beispiel für Mischen der tätigkeits- und objektbezogenen Darstellung 42

5 6 Abbildung 31: Parallelisierung von nicht abhängigen Tätigkeiten 44 Abbildung 32: Beispiel für nicht definierte Prozesse 45 Abbildung 33: Beispiel für einen nicht eindeutigen Prozess 46 Abbildung 34: Beispiel Eindeutigkeit von Prozessen 47 Abbildung 35: Ausschnitt aus dem Instandhaltungsprozess 48 Abbildung 36: Beispiel eines ineffizienten Prozesses 50 Abbildung 37: Beispiel fast redundanter Prozesse 51 Abbildung 38: Positivdarstellung von Prozessen 53 Abbildung 39: Was in Prozessen erlaubt ist 54 Abbildung 40: Steuerbarkeit der Prozesse 54 Abbildung 41: Beispiel Dokumentationstiefe 56 Abbildung 42: Flowchart 58 Abbildung 43: Beispiel SADT-Diagramm 59 Abbildung 44: Beispiel Swim-Line-Darstellung 60 Abbildung 45: Beispiel Tabellendarstellung 61 Abbildung 46: Beispiel Funktionsmatrix 62 Abbildung 47: Beispiel Prosa-Beschreibung 63 Abbildung 48: Prozess-Checkliste 64 Abbildung 49: Spannungsfeld von Prozessen 66 Abbildung 50: Prognoseeigenschaften von Prozessen 68 Abbildung 51: Ansatzpunkte zur Prozessmessung 69 Abbildung 52: Beispiel für die Ermittlung von Erfolgsfaktoren und Risiken 71 Abbildung 53: Definition von Erfolgsfaktoren am Beispiel Festo 72 Abbildung 54: Beispiel von definierten Kennzahlen 73 Abbildung 55: Formblatt zur Definition von Kennzahlen 74 Abbildung 56: Definition der Kennzahl: Pro-Kopf-Umsatz 75 Abbildung 57: Beispiel für die Zusammenhänge zwischen einzelnen Kennzahlen 76 Abbildung 58: Kennzahlensteckbrief mit Erläuterungen zu den Feldern 79 Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: Beispiel einer Geschäftsprozessmatrix 24 Tabelle 2: Definition der Kernprozesse 24 Tabelle 3: Aktivitäten-Ziele-Matrix 49

6 7 1 Zielsetzung Managementsysteme, insbesondere Qualität und Umweltmanagementsysteme, haben sich in der Investitionsgüterindustrie etabliert. Jedoch ist ein Managementsystem kein statisches Gebilde, sondern es entwickelt sich kontinuierlich weiter. Zum einen getrieben durch die innerbetrieblichen Veränderungen und zum anderen durch Änderungen in den Anforderungsgrundlagen und einer immer stärkeren Fokussierung auf den Gedanken der Prozessorientierung. Trotz radikaler Änderungen in der Basisnorm DIN EN ISO 9001:2000 und flächendeckenden Schulungen von Beratungs- und Zertifizierungsorganen, sind die meisten Unternehmen auf dem Weg zu einer Prozessorientierung alleine gelassen worden. Das eigentliche Problem liegt nicht in dem Verständnis, wie ein Auftrag durch ein Unternehmen fließt, sondern in der Darstellung, Dokumentation und Verknüpfung dieser Abläufe in adäquater und unternehmensspezifischer Form. Zielsetzung dieses Leitfadens ist es, den Unternehmen eine Hilfestellung bei der Umstellung und Dokumentation, sowie bei der Verbesserung ihres Managementsystems zu geben. Die vorgeschlagenen Vorgehensweisen, Checklisten und Beispiele stammen alle aus VDMA-Mitgliedsunternehmen oder sind zusammen mit Qualitätsmanagern entstanden. Diese hatten auch die Aufgabe, ein nach Elementen orientiertes Qualitätsmanagementsystem mit einer Landschaft von Verfahrens und Arbeitsanweisungen in eine prozessorientierte Dokumentation zu überführen. Damit grenzt sich dieser Leitfaden von den klassischen Büchern zu Prozessoptimierung und Geschäftsprozessmanagement ab, da diese oft am Spagat zwischen theoretischen Konzepten, Verbesserungsprozessen und dem Ansatz zur Dokumentation scheitern. Aufbauend auf den grundlegenden Forderungen und Ideen zur Prozessorientierung werden die unterschiedlichen Prozesse gegeneinander abgegrenzt und definiert. Dies ist um so wichtiger, als es in den Unternehmen, wie auch in den Zertifizierungsorganen, ein babylonisches Sprachgewirr bezüglich der Prozesse und Prozessarten, wie Geschäftsprozess, Wertschöpfungsprozess und Führungsprozess gibt. Durch den Wegfall des Qualitätskreises ist es notwendig, ein bindendes Glied zwischen den einzelnen Prozessen im Unternehmen zu schaffen. Hierfür eignet sich hervorragend das Konzept der Prozesslandkarte, das Zusammenhänge und Wechselwirkungen im Unternehmen darstellen kann. Auf Basis dieser Prozesslandkarte und den grundlegenden Forderungen an Prozessorientierung ergeben sich erweiterte Anforderungen an die Definition und Beschreibung von Prozessen. Schlussendlich kann ein solches Prozessnetz, wie es in der Prozesslandkarte dargestellt ist, nur funktionieren, wenn die Prozesse auch gezielt gesteuert werden können. Dies fordert zwangsläufig den Einsatz von Maß bzw. Kenngrößen zur Beurteilung der Prozesse.

7 8 2 Grundlegende Forderungen 2.1 Prozessorientierung Prozessorientierung ist ein schillernder Begriff, der von den unterschiedlichsten Personen mit unterschiedlichen Schwerpunkten benutzt wird. Eine einheitliche Definition ist bis heute noch nicht gefunden worden. Klares Ziel der Prozessorientierung ist jedoch, dass als Zielgröße das Ergebnis einer Abfolge von Tätigkeiten im Vordergrund steht. Prozessorientierung bedeutet damit eine stringente Ausrichtung an Zielorientierung für ein Unternehmen. Dies hat schlussendlich tiefgreifende Auswirkungen auf die Organisationsform und die Verantwortungsbefugnisse innerhalb eines Unternehmens. Eine Prozessorientierung funktioniert aber nicht ohne eine Definition, was überhaupt ein Prozess ist. Hier gibt es eine Reihe von Definitionen: Satz von Wechselbeziehung oder in Wechselbeziehung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt 1 Ein Prozess ist eine Gruppe von verbundenen Aufgaben, die zusammen für den Kunden ein Ergebnis von Wert erbringen 2 Ein Prozess ist eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitäten mit messbaren Eingaben, messbarer Wertschöpfung und messbaren Ausgaben 3 Alle diese Definitionen haben gemeinsam, dass sie die Ergebnisorientierung in den Mittelpunkt stellen. Dem Ergebnis untergeordnet ist die Art und Weise bzw. die Verfahren, wie diese Ergebnisse erreicht werden. Im generischen Modell zur Prozessorientierung werden diese Aspekte noch einmal deutlich hervorgehoben. 1 DIN EN ISO 9000: Definition in einem Vortrag von Dr. G. Graupner, Definition aus VDMA-Workshops

8 9 Verfahren Wirksamkeit der Prozesse Eingabe ( inkl. Ressourcen) Umwandlung Ergebnis Produkt/ Dienstleistung Möglichkeit zur Messung Effizienz der Prozesse Ressourcen Abbildung 1: Generisches Prozessmodell 4 Das generische Prozessmodell geht davon aus, dass jeder Prozess Eingaben besitzt und diese Ergebnisse Produkte und/oder Dienstleistungen umwandelt. Ausgehend von dieser Grundidee leiten sich für Prozesse zwei grundlegende Anforderungen ab. Dies ist zum einen die Wirksamkeit eines Prozesses im Bezug auf das gewollte Ergebnis und zum anderen die Effizienz eines Prozesses in Bezug auf die möglichst optimale Nutzung der vorhandenen Mittel und Ressourcen. Da ein Prozess an sich nie optimal laufen kann, muss in den Prozess ein Regelkreis integriert werden, der es ermöglicht, die beiden Zielgrößen Wirksamkeit und Effizienz zu beurteilen. Prozessorientierung zu Ende gedacht bedeutet aber für ein Unternehmen auch die Änderung der Organisationsstruktur. Nicht mehr die klassische Aufbaustruktur in Abteilungsdenken ist maßgeblich, sondern die Ablaufstruktur entsprechend der individuellen Herstellungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen rückt ins zentrale Blickfeld. Dies bedeutet, dass die klassischen Systemgrenzen an Abteilungen aufgebrochen werden müssen und die einzelnen Teilaufgaben in den Abteilungen zu einem Gesamtprozess integriert werden müssen. Damit müssen die Schnitt- oder Nahtstellen an den einzelnen Übergängen zwischen den Organisationseinheiten beseitigt werden. Gleichzeitig hat es zur Folge, dass die Aufgabenbreite einer Abteilung Einkauf sich erheblich reduziert. In einer prozessorientierten Organisation würde diese Abteilung nur noch Zentralfunktionen, wie das Aushandeln von Rahmenverträgen oder die Bewertung von Lieferanten, 4 Angelehnt an die Darstellung aus dem Umsetzungsleitfaden der ISO zur DIN EN ISO 9001:2000

9 10 übernehmen, während der eigentliche Beschaffungsprozess von Produkten und Vorprodukten in den Prozess der Herstellung der Produkte integriert wäre. Dies kann dann dazu führen, dass der vordefinierte Einkaufsprozess von Teilen nicht nur an einer, sondern an mehreren Stellen im Unternehmen durchlaufen wird, wenn es z. B. mehrere Produktlinien in einem Unternehmen gibt. Abbildung 2: Grundidee der Prozessorientierung 5 Damit ist Prozessorientierung wesentlich mehr als die Aneinanderreihung bestehender Funktionseinheiten zu einem Netz, denn dies würde die bestehenden Naht- und Schnittstellen aufrecht erhalten und lediglich eine Pseudo-Prozessorientierung bedeuten. Vielmehr führt sie zu einer 90-Grad Drehung der Sichtweise in der Organisation. 5 Aus einem Vortrag auf der VDMA-Tagung Produktion Excellence 2003

10 12 3 Definition und Abgrenzung von Prozessen 3.1 Was ist ein Prozess? Ein Prozess verwandelt durch eine Reihe von Aktivitäten aus einem definierten Input ein definiertes Arbeitsergebnis. D. h. aus Rohmaterialien werden fertige Produkte, aus Anfragen werden Servicedienstleistungen erstellt. Unmittelbar mit den Eingaben sind die Lieferanten verbunden, die die notwendigen Eingaben in Form von Datenmaterial oder Leistungen zur Verfügung stellen. Im Systembegriff können Lieferanten sowohl Personen wie Kunden oder Unternehmen als auch vorgeschaltete Tätigkeiten, Systeme oder aber auch Entscheidungen sein. Das Ergebnis eines Prozesses wird immer eine Leistung, ein Material, ein Produkt oder Daten darstellen, die wiederum für bestimmte Adressaten (Kunden) bestimmt sind. Diese können wiederum Personen, wie Kunden oder interne Abteilungen, als auch nachgeschaltete Tätigkeiten, Systeme oder Entscheidungsbäume sein. Abbildung 3: Prozessdarstellung Es ist durchaus sinnvoll, sich die Mühe zu machen, die einzelnen Prozessschritte der Reihe nach anzusehen und die Lieferanten, die Eingaben, die Ergebnisse und die Kunden zu beschreiben. Am Beispiel der ersten Prozessschritte einer Reklamationserfassung wird deutlich, dass oft wesentlich mehr Lieferanten und Kunden an einem Prozess beteiligt sind, als dies im ersten Moment vermutet wird.

11 13 Lieferant (S upplier) Eingabe ( Input) Prozess (Process) Ergebnis (Output) Kunde (C ustomer) Externer Kunde Interner Kunde Mitarbeiter Software Reklamation Strukturierte Reklamation-Info Fragebogen /Formular Kundenreklamation trifft ein Erfassen der Kundenreklamation Entgegennahme Definierter Datensatz Detaillierte Information der Reklamation Mitarbeiter Software Mitarbeiter Abbildung 4: SIPOC-Darstellung 6 Notwendigerweise folgt daraus für die Beschreibung von Prozessen, dass jeder Prozess über eine Prozessstruktur verfügt, die: Verantwortungen und Befugnisse, Dokumente und Aufzeichnungen, eingesetzte Systeme, Betriebsmittel und Hilfsmittel, eine Abfolge von Tätigkeiten und die Einbindung in die Organisation enthält. Dem gegenüber steht die Prozessleistung, die primär beeinflusst wird von: der Erwartungshaltung der Kunden, Gesellschafter, Mitarbeiter, Partner und der Gesellschaft der erwarteten und der erbrachten Leistung dem effizienten Einsatz der Ressourcen (Input/Output-Verhältnis) der Beherrschung der Abfolge der Tätigkeiten. 6 Dieses Beispiel ist entnommen aus der Präsentation von Herrn Dannemeier von der VDMA-Six-Sigma-Tagung Der Name dieser Methode leitet sich aus den englischen Begriffen Supplier, Input, Process, Output und Customer ab.

12 Wer ist an einem Prozess beteiligt? Die klassische Verfahrensanweisung kennt bei der Verantwortungszuordnung von Verfahren üblicherweise vier Gruppen. Dies sind Verantwortliche, Durchführende, Mitwirkende und Personen, die informiert werden. Bei der Darstellung von Prozessen gibt es unterschiedliche Prozessbeteiligte, die unterschiedliche Rollen wahrnehmen. Prozesseigentümer Prozessverantwortlicher Prozessbetroffene Prozessdurchführende Abbildung 5: Prozessbeteiligte Von zentraler Bedeutung für die Prozesse ist ein Prozessverantwortlicher. Dieser ist für den Ablauf und die Wirksamkeit des Prozesses verantwortlich. In diesem Zusammenhang hat er folgende Aufgaben: Definition und Dokumentation des Prozesses Schulung der Prozessdurchführenden Beurteilung der Wirksamkeit des Prozesses Formulierung von Prozesszielen und Leistungsanforderungen Regelmäßige Messung der Leistung Anpassung und Verbesserung des Prozesses Planung und Bereitstellung der notwendigen Ressourcen