Whitepaper. Project& Sharepoint. ein kongeniales Duo. Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation.

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1 Whitepaper Project& Sharepoint ein kongeniales Duo Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation Axel Oppermann Senior Advisor phone: mobile: April 2011

2 Inhalt 1 HINTERGRUND UND EINLEITUNG 3 2 PROJEKTMANAGEMENT IN UNTERNEHMEN Herausforderungen im Projektmanagement Organisation von Projekten und Einsatz von Software Herausforderung beim Einsatz von Projektmanagement-Lösungen Rolle des Projektmanagers 14 3 KOLLABORATION UND KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR Bedeutung von Kollaboration im Projektmanagement Gewinnbringendes Zusammenspiel von Projekt- und Kollaborationssoftware 21 4 FAZIT Kritische Würdigung der Microsoft Projektmanagement-Lösungen 25 5 METHODIK 27 2

3 1 Hintergrund und Einleitung Der Mensch lebt in einer Welt von Projekten. Ob im privaten, beruflichen oder gesellschaftlichen Umfeld - Projekte sind überall, und schon gar nichts Neues. Es hat sie schon immer gegeben, und es wird sie (wahrscheinlich) auch immer geben. Der Bau des Kolosseums in Rom, die Errichtung der Freiheitsstatue in New York, die Organisation eines lokalen Tischtennisturniers oder auch die Erstellung dieses Dokuments sind dabei nur einige Beispiele für große Vielfalt von Projekten. Ebenso gibt es unter Ihnen sowohl positiv als auch negativ verlaufende Projekte. Als positiv verlaufenes Projekt wird die Durchführung der Fußballweltmeisterschaft in Deutschland 2006 herangezogen. Als negatives Beispiel wird in diesem Zusammenhang oftmals der Eisenbahnraub in England oder das IT- Projekt Herkules der Bundeswehr benannt. Ein Scheitern von Projekten ist keine Seltenheit, die Situationen nicht in-time und nicht inbudget sind dabei die häufigsten Ausprägungen. Ein Scheitern liegt vor, wenn Ziele und/oder Termine nicht erreicht, und dadurch die geplanten Ergebnisse verfehlt werden. Es ist sogar in vielen Unternehmen und Branchen die Regel. Grundsätzlich ist es auf ein Fehlen von proaktivem Management zurückzuführen. D.h. die reine Feststellung einer Ist-Situation führt nicht zu (automatischen) Änderungen oder Anpassungen im Projekt. Somit laufen die Projekte zwangsläufig in ein offenes Messer des Scheiterns. Die Gründe hierfür sind u.a.: fehlendes Reporting (Projektreporting), kein Überblick über schlecht-laufende Projekte kein Projektbezogenes Ressourcenmanagement keine Projektmanagement-Standards fehlende oder fehlerhafte Kommunikation keine Transparenz zwischen den einzelnen Projektschritten mangelnde Dokumentation Demotivation der Projektteilnehmer aus dem Misserfolg einzelner Projektschritte oder fehlender Anerkennung 3 Dies Dokument richtet sich an Entscheider in Unternehmen, die eine Projektmanagement-Lösung einführen wollen. Gleichfalls werden Projektmanager und IT-Verantwortliche angesprochen, die bereits vorhandene Enterprise Projekt Management Systeme um Kollaborationselemente erweitern wollen. Hierzu wird ab Kapitel 3 insbesondere das Zusammenspiel von Microsoft SharePoint und Project skizziert. Die Ausführungen sind als Einführung in das Thema zu verstehen, und soll zur weiteren Diskussion anregen.

4 die Organisationsform des Unternehmens (als hemmender Faktor) Theorie und Praxis definieren Projekte anhand unterschiedlicher Merkmale. Hierbei handelt es sich u.a. um eine zeitliche Befristung (klarer Anfangs- und Endtermin), eindeutige Aufgabenstellung mit einer gewissen Einmaligkeit, Verantwortung und Zielsetzung für ein definiertes (Gesamt-)Ergebnis unterschiedliche, untereinander verbundene, gegenseitig voneinander abhängige Aufgaben in der Regel begrenzter Ressourceneinsatz o Zeit o Geld o personelle Ressourcen dynamisch auf die Situation abgestimmte Organisation. Der Erfolg von Projekten wird maßgeblich von drei Zielgrößen bestimmt. Dies sind Sachziele, Kostenziele und Terminziele. Dabei beeinflussen sich alle genannten Zielgrößen gegenseitig. Die Ziele bilden sogenannte konkurrierende Beziehungen. Werden in einem Projekt beispielsweise kürzere Durchlaufzeiten (Terminziele) verlangt, ist in der Regel auch mit höheren Aufwendungen (Kostenziele) zu rechnen. Das Projektmanagement stellt viele Unternehmen somit vor erhebliche Herausforderungen. Dabei gibt es für das Schlagwort Projektmanagement unterschiedliche Definitionen oder Ableitungen. Im Kern geht es jedoch darum, Führung und Steuerung, Organisation, Techniken und Ressourcen, die zur Abwicklung eines Projektes notwendig sind, ganzheitlich abzubilden und umzusetzen. Um den Anteil an erfolgreichen Projekten zu erhöhen, werden neben Management- und Führungskonzepten auch technische Hilfsmittel wie Projekt und Portfolio Management Lösungen oder Enterprise Projekt Management Systeme (EPM/EPM-Systeme) eingesetzt. Hierbei handelt es sich um IT-basierte Werkzeuge zur Unterstützung des Projektmanagements. Diese Lösungen unterstützen die Unternehmen sowohl bei der Organisation einzelner Projekte, als auch beim Management einer Vielzahl an Projekten (Multiprojektmanagement). Ziel ist es, die Übersicht über die Gesamtheit der Aufgaben, Ressourcen und Ziele zu behalten oder beispielsweise zu entscheiden, welches Projekt einem anderen vorgezogen wird, wenn einzelne Zielvorgaben kollidieren. 4

5 Soweit die prägnante definitorische Einleitung: Die Fragen die sich darauf aufbauend stellen, lauten Warum setzen Unternehmen noch nicht umfänglich auf Software-Lösungen? Welche Möglichkeiten gibt es, um die Projektorganisation im Unternehmen zu verbessern? Welche Möglichkeiten gibt es, um Zusammenarbeit und Teamwork in den Projekten besser zu gestalten? Wie kann sich das Projektmanagement weiterentwickeln, und welche technischen Konzepte und Ansätze gibt es? Die nachfolgenden Ausführungen geben einen kurzen Überblick über das Projektmanagement in Unternehmen und den Einsatz von IT-basierten Projektmanagementsystemen. Herausforderungen für Unternehmen und Projektmanager werden skizziert (Kapitel 2 und 3). In diesem Zusammenhang wird besonders auf die Synergien von Projektmanagement- und Kollaborationslösungen eingegangen. Basis der Ausführungen sind Untersuchungen der Experton Group in der Zeit von September 2010 bis Januar Ausführliche Informationen zur Methodik sind in Kapitel 5 zu finden. 5

6 2 Projektmanagement in Unternehmen Die umfassenden und verflochtenen Aufgabenstellungen und die damit verbundenen organisatorischen, technologischen und sozialen Herausforderungen können nur gelöst werden, wenn ein starkes, fachgerechtes Teamwork und das Wegfallen hierarchischer Schranken ermöglicht wird. Dabei bestimmt Projektarbeit in vielen Unternehmen den Arbeitsalltag und damit auch die positiven und negativen Performancefaktoren der gesamten Unternehmung als auch einzelner Mitarbeiter. Diese Faktoren sind u.a. bezogen auf das Unternehmen o schnelle Time-to-Market Kompetenz o Wettbewerbsfähigkeit o lernendes Unternehmen bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter o Leistungsfähigkeito und Leistungswille (Motivation) 2.1 Herausforderungen im Projektmanagement Alle planenden, abstimmenden und steuernden Tätigkeiten im Unternehmen basieren auf Wissen. Dabei entsteht Wissen durch eine zielbewusste Vernetzung von Informationen über das gesamte Geschehen, sodass das richtige Wissen, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, in erforderlicher Qualität verfügbar sein muss. Die Frage lautet also: Wie wird das Wissen an den richtigen Ort gebracht?. 6

7 Im Umkehrschluss bedeutet dies also, welche Informationen werden benötigt, welche Personen sind involviert und müssen auf die Informationen zugreifen, welche Auswirkungen haben neue Informationen auf die Gesamtheit aller Aufgaben. Für ein erfolgreiches Projekt- und Multiprojektmanagement ist die Informationsqualität von zentraler Bedeutung. Dazu zählen:. Aktualität der Informationen Zuverlässigkeit der Informationen Verständlichkeit der Informationen Relevanz der Informationen Neben der Informationsqualität ist die Verteilung der Information bzw. des daraus entstandenen Wissens von zentraler Bedeutung. Verbreitung/Syndizierung der entsprechenden Informationen an die Projektmitglieder bzw. betroffenen Funktionsträger im Unternehmen Austausch zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern Gemeinsame Ableitung aus den vorhandenen Informationen auf einzelne Projekte und die Gesamtheit aller Projekte. Somit können als zentrale Herausforderungen des Projektmanagements folgende Punkte abgeleitet werden: Beschaffen, verarbeiten und aufwerten von Informationen o Statusmeldungen, Bereitstellung von projekt- und unternehmensbezogenen Daten, Analysen und Szenarien Verbreiten, verwalten und aufwerten von Informationen o zentrales Dokumentenmanagement, Organisation von Teams und Ressourcen, Transparenz zwischen direkt- und indirekt beteiligten Personen oder Organisationseinheiten, etc. 7

8 Die Gespräche der Experton Group mit Projektmanagern haben gezeigt, dass die Herausforderungen innerhalb des Projektmanagements meistens nicht in der Projektrealisierung selbst, sondern vielmehr in der Unternehmensorganisation zu suchen sind. Hierzu zählen exemplarisch Transparenz in den Prozessen über Abteilungsgrenzen Dokumentmanagement über unterschiedliche Standorte hinweg Koordination von Terminen und Mitarbeitern Lernen aus Fehlern 2.2 Organisation von Projekten und Einsatz von Software Zum Aufbau einer effizienten, straffen und transparenten Projektorganisation setzen Unternehmen neben der Qualifikation von Mitarbeitern (Projektmanagement/Methodenkompetenz) vor allem auf IT-basierte Lösungen. Eine aktuelle Untersuchung der Experton Group bei 150 Unternehmen in Deutschland mit mehr als 100 Mitarbeitern zeigt, dass 63 Prozent der Unternehmen, im Rahmen der Tätigkeiten Projektmanagement-Software, bzw. Software für das Management von Projekten, einsetzen. Abbildung 1: Einsatzgrade von Projektmanagement Software 8

9 Bei den Analysen konnte ein breites Spektrum an Lösungen und Einsatzszenarien ermittelt werden. Dabei reichen die eingesetzten Produkte von Low-End-Lösungen wie Excel, über Eigenentwicklungen bis hin zu professionellen und komplexen Softwarepaketen. Mit einem Einsatzgrad von 54 Prozent, in der befragten Zielgruppe, dominiert Microsoft Project in den unterschiedlichsten Produktgenerationen und Varianten. Es ist festzustellen, dass es bei einer Vielzahl der Unternehmen keine einheitliche und umfassende Strategie hinsichtlich des Einsatzes von Software für das Projektmanagement gibt. So werden oftmals parallel oder in einzelnen Abteilungen unterschiedliche Lösungen eingesetzt. So ist es keine Seltenheit, dass im IT-Bereich professionelle Multiprojektmanagement-Systeme eingesetzt werden, während im Marketing die Planung von Kampagnen in Excel-Tabellen erfolgt. Abbildung 2: Einsatzgrade von Projektmanagement Software nach Lösungen/Angang 9

10 Sieben Prozent der befragten Unternehmen setzen noch immer auf Eigenentwicklungen. Die Gründe hierfür liegen oftmals in der Historie des Unternehmens. Gegen Eigenentwicklungen sprechen regelmäßig hohe Entwicklungskosten, Zeitbedarf oder Qualitätsprobleme. Dafür sprechen Aufbau von Know-how im Unternehmen oder bedarfsgerechte Entwicklung und Ausrichtung der Funktionen auf die individuellen Anforderungen. Demgegenüber lassen sich folgende Vorteile von Standardlösungen identifizieren: Qualität o In der Regel weniger Fehler als bei Eigenentwicklungen, da die Vielzahl der Anwender zu einer umfassenden Fehlerbeseitigung beiträgt. Kosten o Kosten für die Einführung und Betrieb sind meist geringer, als bei einer Eigenentwicklung. Insbesondere dann, wenn es sich bei den benötigten Funktionen um Standards handelt. Zeitgewinn o Technische Neuerungen oder Anpassungen der Funktionalitäten werden von Anbietern von Standardsoftware häufig schneller abgedeckt, als es im Rahmen der Eigenentwicklung möglich ist. Es hat sich allerdings herausgestellt, dass die klassischen Projektmanagement Lösungen nicht alle Anforderungen der Beteiligten abdecken. Insbesondere wenn es darum geht, die Kommunikation zwischen den beteiligten Mitarbeitern (und Funktionen) zu organisieren, Inhalte (Dokumente) zu koordinieren, Termine abzustimmen, stoßen die etablierten Projektmanagementlösungen mehr und mehr an Ihre Grenzen. Aus diesem Grund gehen immer mehr Anwenderunternehmen dazu über, klassisches softwarebasiertes Projektmanagement durch Kollaborationslösungen zu ergänzen. Diese Applikationen stellen dem Projektleiter und den einzelnen Projektmitarbeitern eine Plattform zur Verfügung, mit welcher sie die Zusammenarbeit im Projekt und den Austausch von Informationen (Terminen, Dokumente, etc.) abbilden können. Die entsprechenden Ansätze und Modelle werden ausführlich in Kapitel 3 beschrieben. 10

11 Die Untersuchungen zeigen aber auch auf, dass kaum ein Unternehmen unternehmensweite EPM- Lösungen eingeführt hat. Oftmals herrschen Insellösungen in einzelnen Abteilungen vor. Hierdurch wird eine Vernetzung von Aufgaben und Ressourcen in abteilungsübergreifenden Projekten erschwert oder sogar verhindert. Ressourcen können so nur schlecht oder gar nicht koordiniert, und Daten aus einzelnen Systemen nicht konsolidiert abgebildet werden. Aber auch die Einsatzgrade von Projektmanagement-Software unterscheiden sich stark nach Fachbereich und Aufgabenfeld. Besonders stark sind Projektmanagementlösungen in den Bereichen IT und Produktion im Einsatz. Das größte Wachstum hinsichtlich des Einsatzgrades wird in Organisationseinheiten wie Marketing, Vertrieb und der IT gesehen. Abteilungen wie das Finanzwesen oder Facility Management nutzen Software im Rahmen des Projektmanagements nur unterdurchschnittlich. 11

12 2.3 Herausforderung beim Einsatz von Projektmanagement-Lösungen Neben den organisatorischen Anforderungen, die im Rahmen des Projektmanagements im Allgemeinen auftauchen, kommt es auch durch den Einsatz von IT-Lösungen zu Herausforderungen. Diese beziehen sich grundsätzlich auf drei Bereiche: IT-technische Ein- und Abbildung der Lösungen Organisatorische Rahmenparameter Mitarbeiter Abbildung 4: Herausforderungen beim Einsatz von Projektmanagement Software/Lösungen So wird als größte Herausforderung der Schulungsaufwand für, und die Akzeptanz durch den Mitarbeiter gesehen. Akzeptanz für die Nutzung und den Einsatz der EPM-Systeme kann dabei jedoch nur erreicht werden, wenn der Mitarbeiter die Funktionalitäten kennt und anwenden kann (Thema Schulung) der Einsatz der Lösung für den Mitarbeiter einen individuellen Vorteil bringt 12

13 Nur umfassende Schulungen garantieren und fördern einen schnellen Nutzen der eingeführten Anwendungen. Die Aufgabe besteht darin, ein ganzheitliches und abgestimmtes Schulungskonzept bereitzustellen. Hierbei muss es sich um einen kontinuierlichen Prozess handeln. Nur so kann eine stetige Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der gesamten Organisation erfolgen. Bei den IT-bezogen Faktoren handelt es sich insbesondere um Punkte wie Integration in bestehende IT-Systeme und Fragen zu Lizenzierung. Aber auch die Auswahl der richtigen also der bedarfsgerechten Software stellt die Entscheider vor eine Herausforderung. Die organisatorischen Herausforderungen beziehen sich auf die Gestaltung der Projekte und Festlegung von Regeln. Hierzu zählen Individualisierungen bzw. Anpassungen/Erweiterungen der Standardlösungen auf die spezifischen Bedarfe. 13

14 2.4 Rolle des Projektmanagers In den letzten 10 bis 15 Jahren wurden tausende von Mitarbeitern professionell zu Projektmanagern ausgebildet und/oder zertifiziert. Das Berufsbild des Projektmanagers hat sich mittlerweile etabliert. Trotz all dieser Schulungen und Bemühungen den theoretischen Fortschritt auch in die Breite zu tragen, ist es eine Tatsache, dass unaufhörlich Projekte in eine Krise geraten. Projekte die scheitern, nicht eingehaltene Zeitpläne und Budgets sind keine Seltenheit. Aus dem Bedarf eines verbesserten Projektmanagements heraus, ändert sich auch die Rolle der Projektmanager. Dieser Wandel wird insbesondere auch durch neue Arbeitsformen innerhalb der Unternehmen und zwischen den Projetmitgliedern getrieben. Während in der Vergangenheit der Fokus überwiegend auf der Projektkoordination lag, wird die Zukunft des Projektleiters stärker darin liegen, einen Überblick und Einsicht in die Projekte zu geben und diese der gesamten Unternehmung bereitzustellen. D.h. er muss das Gesamtbild aller Projekte, sowie den Überblick über einzelne Projekte und Projektschritte liefern. Hierzu gehören auch die Disziplinen / Aufgaben: Kommunikation, Kollaboration und Analytik. Unter Analytik wird in diesem Zusammenhang insbesondere die systematische Untersuchung hinsichtlich aller bestimmenden Faktoren (Zeit/Termine, Budget, Ressourcen) auf Basis der Fortschritts- und Statusberichte und Projektdokumentation verstanden. Führungskompetenz von Projektleitern Kollaboration bezieht sich auf das und ihr Einfluss auf Projektergebnisse Orchestrieren der Teammitglieder und deren ändert sich, da durch die kollaborativen Zusammenarbeit. Kommunikation richtet sich Arbeitsformen (Selbst-Management, sowohl an einzelne Mitglieder im Projektteam, Erfassung der Projektmitglieder, das Projektteam an sich sowie das dezentrale Kommunikation, etc.) neue Unternehmen. Hierzu werden unterschiedliche Anforderungen entstehen. Kommunikationsmittel genutzt. Dies können exemplarisch Blogs oder Wikis sein. Als wichtige Instrumente zählen aber auch immer mehr die Social -Komponenten von Kollaborationsplattformen, die zunehmend in Koexistenz mit EPM-Systemen eingesetzt werden. Neben der bereits erwähnten Blog-Thematik zählen hierzu insbesondere Chat- und Messaging- Lösungen. 14

15 Aus den neuen Aufgaben, bzw. der Neuausrichtung der Rolle des Projektmanagers, ergeben sich auch geänderte Herausforderungen. Lagen in der Vergangenheit die primären Ziele darin, Kommunikationsprobleme zu lösen, Ängste von Projektmitarbeitern abzubauen sowie Status- und Prestigedenken von Fachabteilungsleitern ( Linien-Verantwortlichen ) gerecht zu werden, besteht die Aufgabe heutzutage u.a. in der Organisation virtueller Teams das Management/Controlling selbstorganisierende Teams Ressourcenmanagement über die Unternehmensgrenzen hinweg Die Befragungen der Experton Group zeigen, dass Projektleiter noch immer vornehmlich an den organisatorischen Rahmenparametern scheitern. In vielen Unternehmen kollidieren die Interessen der klassischen Linienorganisation (Silo- und Anspruchsdenken auf Fachabteilungsebene) mit den Anforderungen einer agilen Projektorganisation. Auslöser hierfür sind Planungsunsicherheiten in den Fachabteilungen, Angst vor Kompetenzverlust und fehlendes Vertrauen in den Informationsfluss. Hier können unterschiedliche Management- und Kommunikationsmethoden den Projektmanagern aus dem Dilemma helfen. Hierzu zählen u.a. Management by Decision Rules. Hierbei werden zum einem genaue Regeln zur Entscheidungsfindung festgelegt, sowie Regeln definiert, in welchem Umfang die Linienverantwortlichen eingebunden werden sollten. Durch softwarebasierte Kollaborationslösungen wie zum Beispiel SharePoint in Verbindung mit EPM-Software wird es dem Projektmanager ermöglicht, eine Beziehungsebene zu den unterschiedlichen Interessensgruppen (Projektmitglieder, Manager auf Projekt- und Fachabteilungsebene, Führungsebene) aufzubauen. SharePoint hat dabei die Aufgabe, die Führung, Überwachung, Steuerung der Projekte zu dokumentieren. Der Projektmanager kann u.a. eine Rollenzuordnung vornehmen oder Projektarbeitsbereiche basierend auf Vorlagen erstellen. 15

16 3 Kollaboration und klassisches Projektmanagement als Erfolgsfaktor Management und Organisation von Projekten umfasst heutzutage weit mehr als den reinen Abgleich von Status- und Fortschrittsberichten oder Zeit- und Meilensteinplanung. Vielmehr geht es darum, dass Zusammenspiel von unterschiedlichen Menschen und Unternehmen so zu orchestrieren, dass die definierten Ziele zu den abgestimmten Parametern erfüllt werden. Unter dem Begriff Projektmanagement wird dabei (wie in Kapitel 2 geschildert) allgemein das Planen, Steuern und Kontrollieren von Projekten verstanden. Es handelt sich somit um die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln. Um das Management der Projekte auf eine organisatorische Basis zu stellen, sind durch den Projektmanager vier organisatorische und operative Disziplinen zu gestalten und umzusetzen. Diese sind Kommunikation o Austausch von Informationen Fortschritts- und Statusberichte Koordination o Mechanismen, die lenkenden Einfluss auf Aktivitäten und Prozesse haben Kollaboration und Kooperation o Unter Kooperation wird die arbeitsteilige Leistungserbringung zwischen räumlich verteilten Aufgabenträgern oder Unternehmen verstanden. o Kollaboration ist die Zusammenarbeit mehrerer Teammitgliedern oder Gruppen von Personen. Hierbei handelt es sich (auch) um eine spezielle Form der Kooperation, bei der Teilaufgaben am selben Element (exemplarisch einem Dokument) durch (räumlich) getrennte Projektmitarbeiter durchgeführt werden. Um diese Anforderungen effizient umzusetzen zu können, bedarf es des Einsatzes von Informationstechnologie im Allgemeinen, und EPM-Systemen sowie Kollaborationsplattformen im Besonderen. Mit Hilfe von Projektmanagementsystemen können insbesondere Fortschritts- und Statusberichte rasch und unmittelbar bereitgestellt werden. 16

17 Diese Berichte greifen direkt auf die Daten der Projekte zu. Den Projektmitgliedern wird es hierdurch ermöglicht, aktuellste Informationen über den Verlauf des Projektes zu kommunizieren. Hierbei handelt es sich um Informationen wie z.b. 80 Prozent des Vorgangs abgeschlossen oder 15 Stunden verbleibender Aufwand im Vorgang. Gleichfalls können Problem- und Risikoberichte erstellt und an das Team verteilt werden. Der Nutzen dieser Kommunikationsmöglichkeiten besteht darin, den Ist-Status relativ zeitnah festzustellen, um bei Abweichungen direkte Gegenmaßnahmen rechtzeitig ergreifen zu können. Zur Abwicklung eines Projektes müssen aber auch weitere Daten und Informationen ausgetauscht werden, die wie folgt klassifiziert werden können: Zentrale Informationsverwaltung o Allgemeine Projektdokumente Besprechungsmanagement o Organisation von Besprechungen Konferenzen, etc. o Ergebnisdokumentation Kontaktverwaltung o Informationen über das Projektteam o Ansprechpartner aus Fachbereichen, die im Projekt involviert sind Projektübersicht o Verantwortliche o Inhalte Darüber hinaus erfordern auch die unterschiedlichen Anforderungen im Laufe des Projekts (im Projektlebenszyklus) entsprechende Techniken, um eine reibungslose Umsetzung zu ermöglichen. Hierzu zählen die Projektinitiierung (erfassen und bewerten von Projekten, Projektbeantragung), die Planung (Definition von Arbeitspaketen), Projektumsetzung und Controlling (bereitstellen von Statusberichten und Dokumenten) und Projektabschluss (finale Dokumentation). EPM-Systeme stoßen hierbei teilweise an ihre Grenzen, da sie Kommunikation und Kollaboration in verteilten Projektteams und virtuellen Arbeitswelten, dokumentenzentrierten Projekten nicht für eine umfassende ausgelegt sind. 17

18 Aus diesem Grund greifen Unternehmen in den letzten fünf bis sieben Jahren verstärkt auf Business Plattformen zur Vernetzung der einzelnen Projekte o Betrachtung einzelner Projekte und Multi-Projekt Management. der Mitarbeiter o Austausch zwischen den Projektmitarbeitern, dem Projektmanagement und dem Unternehmen. der Daten und Informationen ( Dateien/Dokumente ) o zentrale Bereitstellung der Dokumente mit integrierten Suchfunkunktionen und Verwaltung von Nutzungsrechten. 3.1 Bedeutung von Kollaboration im Projektmanagement Klassisch waren die Kollaborationsaktivitäten in der Vergangenheit vornehmlich durch die Prozesse Lieferanten- und Kunden-Kollaboration geprägt. Hierbei ging es zumeist um die elektronische Anbindung von Kunden und Lieferanten, um die Transaktionskosten zu reduzieren, schnellere Durchlaufzeiten zu ermöglichen und die Qualität des Outputs zu verbessern. Selbstverständlich ging es bei diesen Bemühungen auch um die Zufriedenheit aller Beteiligten insbesondere der Kunden. Um diese Ziele abzubilden wurden Modelle wie Electronic Data Interchange (EDI) oder Enterprise Application Integration (EAI) eingeführt. Unternehmen, die sich mit ihren Stakeholdern auf dem Weg einer Prozess-Kollaboration bewegen, berichten rasch, dass sie exemplarisch die Planungs- und Ausführungszeiten beschleunigen konnten. Im Ergebnis konnte schneller auf Nachfragen reagiert werden. Mit dem Aufkommen von Portalen, Content- und Kollaborationsplattformen, in den frühen 2000er Jahren, nahm die Vernetzung weiter zu. Anbieter wie IBM, Oracle, Cisco oder Microsoft zählen hier zu den Treibern und Pionieren. Durch eine stetige Weiterentwicklung hielten diese Softwarelösungen immer weiteren Einzug in die unterschiedlichen Funktions- und Organisationsbereiche der Unternehmen, und so auch in das Projektmanagement. 18

19 Das Management von Projekten hat in den letzten Jahren einige dynamische Entwicklungen vor allem auch hinsichtlich seiner Methoden durchlaufen. So setzen mittlerweile viele Unternehmen auf neue Ansätze wie SCRUM (agiles Projektmanagement) oder PRINCE2 (Projektmanagementmethode zur Steuerung und Organisation). Jedoch haben sich nicht nur die Methoden in den letzten Jahren fortwährend weiterentwickelt, sondern vielmehr auch die Art, wie Menschen und Unternehmen arbeiten. Projekte werden immer globaler, Teams sind zunehmend virtuell über Standorte, Unternehmen oder Kontinente organisiert. Auch werden sowohl in kleinen als auch großen Unternehmen immer häufiger externe Berater oder Freiberufler eingesetzt. Durch diese skizzierten Rahmenparameter ändert sich die Form der Interaktion in kleinen und großen Projekten nachhaltig. Die Herausforderungen liegen dabei vor allem in der Koordination der einzelnen Projektmitarbeiter und Stakeholder des Projekts, in der Bereitstellung der Informationen auf Basis des Tätigkeitsprofils im Unternehmen, im Synchronisieren von Terminen, in der Dokumentation des Projektfortschritts, etc. Um diesen geänderten Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Projekte auf die neue Gestaltung der Zusammenarbeit (Kollaboration) ausgelegt werden. Eine zentrale Frage lautet dabei, welche Vorteile bringen verbesserte Kollaborations- Kommunikationsprozesse dem Unternehmen im Vergleich zu den bestehenden Projektmanagement-Ansätzen in Bezug auf den Wettbewerb? o In Bezug auf die Wettbewerbsthematik wird insbesondere bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten auf eine verbesserte time-to-market -Fähigkeit verwiesen. 19

20 Die Einführung von Kollaborationsplattformen führt zu einer verbesserten Planungssicherheit, Vertrauensverluste im Team und zur Linie können reduziert sowie Projektkrisen vermieden werden. Die Unternehmen nutzen die Plattformen zum Austausch von Dateien, Abstimmung von Terminen und Dokumentation von Projektschritten. Dabei variiert die Nutzung nach Unternehmenstyp und Einsatzdauer. Es gilt die Faustformel, dass je länger die Lösungen im Einsatz sind, sich die zeitliche Nutzung und die Nutzungsintensität erhöht. Im Grundsatz handelt es sich bei den Kollaborationsplattformen um ein Tool, welches die einzelnen Prozesse und Projekte unterstützen kann. Es liegt allerdings an den Anwendern selbst, Die Integration in weitere IT-Infrastrukturen dieses Tool auch zum Leben zu (exemplarisch ERP-Systeme) erfolgt peu a erwecken. Hierzu sind Vorgaben zu peu. Der Austausch über Unternehmensgrenzen definieren und u.a. Standards zu wird nach einer gewissen definieren. Anlaufzeit bzw. einem Lerneffekt fokussiert. In aktuellen Analysen zeigen sich die Befragten überzeugt, dass sich der Einsatz von Kollaborationsplattformen sowohl auf die Geschwindigkeit, die Qualität als auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter positiv auswirkt. Insbesondere die Organisation von Dokumenten, und die damit verbundene Projektdokumentation wird neben der Vernetzung der involvierten Personen positiv herausgestellt. Als besonders wertvoll wird es bewertet, wenn dezentral erfasste und verwaltete Projektdaten, bei zentraler Datenspeicherung, allen am Projekt involvierten Interessensgruppen den identischen Informationsstand ermöglichen Allerdings weisen die Entscheider in den befragten Unternehmen auch darauf hin, dass die Einführung der entsprechenden Softwareplattformen kein Selbstläufer sei. Vielmehr handelt es sich grundsätzlich erst mal um eine inhaltsleere Plattform bzw. ein Rahmenwerk, welches mit Leben gefüllt werden muss. Hierzu sind im Rahmen der Einführung Change Management Prozesse notwendig Und es muss ein umfassendes definitorisches und organisatorisches Rahmenwerk erarbeitet werden. Hierbei gilt es die Interessen aller Beteiligten abzubilden. Dies können sein Erfüllung von Datenschutzanforderung, flexible und dynamische Umweltbedingungen, die auch projektspezifisch angepasst werden können, Regeln für das Miteinander auf Ebene der Projektmitglieder und zur Linie, umfassende Schulungskonzepte 20

21 Weitere Studien belegen, dass das Thema Kollaboration in Unternehmen aller Größenklasse und Branchen von zentraler Bedeutung ist. Hierbei geht es sowohl um eine Form der Ad-hoc- Kollaboration, wie dem Teilen von Textdokumenten oder Tabellen, als auch um eine institutionelle Kollaboration in der Interaktion mit Kunden, Lieferanten oder eben in Projekten. Es wird empfohlen sich pragmatisch mit dem Thema auseinanderzusetzen, um so schnelle Verbesserungen zu erzielen. Dabei sollte sich das organisatorische Korsett den realen Anforderungen der Projektmanager und Mitarbeiter beugen. 3.2 Gewinnbringendes Zusammenspiel von Projekt- und Kollaborationssoftware Mit der cleveren Kombination von Projekt- und Kollaborationssoftware wird die Zusammenarbeit von Projektteams maßgeblich gefördert. Sie hat sich in vielen Unternehmen als Basis für eine effiziente Umsetzung der Projekte bewährt. Wird das Projektmanagement durch das Zusammenspiel von Projekt- und Kollaborationssoftware im Unternehmen gelebt, wird ein Lernen aus der Gegenwart und der Vergangenheit ermöglicht. Die Unternehmen profitieren aus der Analyse abgeschlossener Projekte genauso, wie bei der permanenten Überprüfung der laufenden Projekte. Somit wird eine neue Form des organisationalen Lernen ermöglicht. Dabei sind die Rollen klar verteilt. Die EPM- Systeme liefern das Wissen und die grundlegenden Funktionalitäten für die Projekte, die Kollaborationsplattformen stellt ein Tool bereit, welches die Zusammenarbeit auf Basis der definierten Rahmenparameter (Vergleiche Abschnitt 3 und 3.1) umsetzt. Die effektive Zusammenarbeit in Dokumenten, im Projektmanagement oder im Controlling kann so nachhaltig erleichtert werden. Der Nutzen durch die Kombination einer EPM-Lösung und einer Kollaborationsplattform ergibt sich sowohl für den Projektmanager, als auch für die einzelnen Projektmitglieder. Nutzen aus der Kombination von Projekt- und Kollaborationssoftware für Projektmanager entstehen durch eine beschleunigte Projektdatenkommunikation. unternehmensweite Ressourcenplanung durch Zuhilfenahme von Skill-Datenbanken und Prüfung der Verfügbarkeit einzelner Ressourcen verbessertes Controlling während des Projekts und nach Beendigung etc. 21

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