Verwaltung kann begeistern -mit Qualität zum Erfolg-

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1 Verwaltung kann begeistern -mit Qualität zum Erfolg- Dr. rer. nat. Wolfgang M. Kaerkes Geschäftsf. Vorstandsmitglied Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v.

2 Die DGQ Die DGQ Qualität gestalten Spitzenleistungen entwickeln Wir befähigen Menschen Wir entwickeln Organisationen Wir generieren Wissen Wir verbessern Leistungsfähigkeit und Innovation Wir gestalten Netzwerke und zertifizieren Personen Seite 1

3 Unsere Organisationen Die DGQ Qualität gestalten Spitzenleistungen entwickeln DGQ Weiterbildung DGQ Beratung DGQ Forschung/ FQS DGQ Best Practice DGQ e.v. Organisationsprofil Seite 2

4 Unsere Vision Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist die bedeutendste Organisation zur Förderung von Spitzenleistung. In Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, Gesellschaft und Politik sind wir als Partner und Meinungsbildner unverzichtbar. Unser Name steht für innovative wissensbasierte Leistungen. Unsere Mitglieder vertreten alle gesellschaftlich relevanten Bereiche und zukunftsorientierten Branchen. Organisationsprofil Seite 3

5 Ausgangssituation Der Öffentliche Dienst steht vor gewaltigen Herausforderungen. Andererseits ist ein leistungsfähiger Öffentlicher Dienst für die Attraktivität eines Wirtschaftsraums ein entscheidender Standortfaktor. Welches sind die Erfolgsfaktoren in der Öffentlichen Verwaltung? Wo steht der Öffentliche Dienst im Hinblick auf diese Fragestellung? Seite 4

6 Ausgangssituation Die Situation in der Öffentlichen Verwaltung ist durch eine angespannte Haushaltslage und steigende Anforderungen gekennzeichnet. Dies engt die Handlungsspielräume extrem ein. Arbeitsabläufe werden immer komplexer und schneller. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung und der Bediensteten der Öffentlichen Verwaltung steigt. Es wird zunehmend schwieriger, geeignetes junges Personal für den Öffentlichen Dienst zu rekrutieren. Seite 5

7 Ausgangssituation Aus der Wirtschaft wissen wir, dass sich einige Organisationen auch in einem solch schwierigen Kontext auf hervorragende Art und Weise behaupten, und somit Vorbild für andere sind. Folgerung: Der öffentliche Dienst braucht dringend wirksame Rezepte, um die zunehmende Arbeitsverdichtung in den Griff zu bekommen und den Anforderungen der Bürger gerecht werden zu können Seite 6

8 Lösungswege für gestiegene Anforderungen Die deutsche Bundesregierung hat bereits vor 5 Jahren das Programm Zukunftorientierte Verwaltung durch Innovationen beschlossen. Das Handlungsfeld Steuerung umfasst dabei auch den Ausbau des Qualitätsmanagements für eine bessere Leistungsfähigkeit der Bundesverwaltung. Letztlich geht es um die wirtschaftliche und nachhaltige Erbringung gewünschter Leistungen auf Ebene des Bundes, der Länder und der Kommunen. Seite 7

9 Aussagen zu: den Erfolgsfaktoren Bürgerorientierung aus Sicht der Behördenleiter und Bürger Mitarbeiterorientierung aus Sicht der Behördenleiter und Mitarbeiter Definition von Zielgrößen und der Qualifikation von Führungskräften Reifegrad des Prozessmanagements Bedeutung und Institutionalisierung des QM, heute und morgen Seite 8

10 Studiendesign im Überblick Qualität in der öffentlichen Verwaltung Modul A Top-Entscheider in der Verwaltung/ in Dienstleistungsunternehmen Modul B Kunden der Verwaltung/von Dienstleistungsunternehmen Wahrnehmung der (Service-) Qualität aus Kundensicht Bewertung der Kundenorientierung der Mitarbeiter Image, Zufriedenheit Einsatz von Qualitätsmanagement Erfolgswahrnehmung Einsatz von Erfolgsfaktoren Modul C Mitarbeiter der Verwaltung/ Dienstleistungsunternehmen Wahrnehmung der Qualität/Mitarbeiterorientierung aus Mitarbeitersicht Zufriedenheit, Bindung, Motivation Seite 9

11 Erfolgsfaktoren in der Öffentlichen Verwaltung Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Bundesbehörden sehr hohe Qualität der Produkte u. DL/ Arbeitsergebnisse 70% 88% sehr effiziente Prozesse/Verfahren/ hohe Prozessgüte 34% 68% sehr hohe Bürger-/ Kundenorientierung und zufriedenheit 70% 80% sehr hohe Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit 44% 66% sehr fundierte strategische Ausrichtung/ Zielorientierung 49% 76% sehr hohe Führungskompetenz 47% 63% Erfolgreiche Bundesbehörden Weniger erfolgreiche Bundesbehörden Basis: Entscheider in Bundesbehörden; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu) Seite 10

12 Erfolgsfaktoren in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen sehr hohe Qualität der Produkte u. DL/ Arbeitsergebnisse 80% 82% 75% 95% sehr effiziente Prozesse/Verfahren/ hohe Prozessgüte 50% 66% 58% 60% sehr hohe Bürg er-/ Kundenorientierung und zufriedenheit 75% sehr hohe 77% Mitarbeiterorientierung 83% und -zufriedenheit 93% 55% 62% 53% 73% sehr fundierte strategische Ausrichtung/ Zielorientierung 41% 62% 66% 66% sehr hohe Führungskompetenz 56% 73% 65% 78% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu) Seite 11

13 Aussagen zur Bürger-/Kundenorientierung in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Bedürfnisse werden regelmäßig erfasst 49% 41% 45% 73% Einbindung von Bürgern/Kunden bei DL- /Produktentw icklung. 36% 26% 36% 45% Pers. Kommunikation durch Mitarbeiter aller Ebenen Genaue Beschreibung von Bürger/Kundenorientierung Mitarbeiterschulung in bürger-/ kundenorientiertem Verhalten 61% 59% 71% 74% 53% 47% 50% 76% 46% 57% 53% 56% Beschw erdemanagement unter Einbeziehung der Bürger/Kunden in Ursachenanalyse Einbindung von Bürgern/Kunden bei Prozessverbesserung Regelmäßige Befragungen zu Bürger- /Kundenzufriedenheit 29% 31% 28% 33% 23% 20% 26% 28% 22% 56% 53% 55% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu) Seite 12

14 Bürger-/Kundenzufriedenheit: Fremdbild der Behörden und Dienstleistungsunternehmen vs. tatsächlicher Bürger-/Kundensicht Zufriedenheit der Bürger-/Kunden aus Sicht der Entscheider in der Öffentlichen Verwaltung und Dienstleistungsunternehmen Bundesbehörden Landesbehörden Kommunale Behörden 70% 74% 78% DL-Unternehmen 88% Tatsächliche Zufriedenheit der Bürger-/Kunden von Behörden und Dienstleistungsunternehmen Behördenkunde aus d. Privatbereich Behördenkunde aus d. Unternehmensbereich Unternehmenskunde Privatbereich 54% 59% 64% Unternehmenskunde Unternehmensbereich 72% Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen, die bisher mind. einmal eine Befragung durchgeführt haben; Kunden von Behörden und DL- Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (sehr unzufrieden) bis 100 (sehr zufrieden) Seite 13

15 Aussagen zur Mitarbeiterorientierung in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Bei uns werden Mitarbeiter regelmäßig beurteilt. Bei uns gibt es ein Vorschlagswesen, das Innovationen/Ideen der Mitarbeiter sammelt, bewertet und umsetzt. Wir beteiligen Mitarbeiter stets an der Personalentwicklung. Unsere Mitarbeiter zeichnen sich durch große Selbstständigkeit aus. Unsere Mitarbeiter verfügen stets über alle Informationen, die sie für ihre Tätigkeit benötigen. 90% 77% Ziele werden stets gemeinsam erarbeitet 72% 52% und vereinbart. 75% 67% 41% 44% In unserer Behörde/unserem Unternehmen arbeiten alle Mitarbeiter im Team. 68% 72% 61% 37% Die verfügbaren Mitarbeiter werden bei uns 71% 71% stets optimal eingesetzt. 69% 77% 70% Bei uns gibt es für jeden Mitarbeiter indiv. 79% 70% Fortbildungs- und Entwicklungspläne. 71% 56% 62% 45% 46% 50% 56% 42% 65% 47% 60% 55% 65% 52% 48% 38% 52% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft vollständig zu) Seite 14

16 Zufriedenheits-Motivationsportfolio von Mitarbeitern in der Öffentlichen Verwaltung und Dienstleistungsunternehmen überdurchschnittlich Zufriedenheits-Motivationsportfolio Verteilung der Befragten Enttäuschte Erfolgsgaranten 30% 34% 53% Mitarbeitermotivation 37% 38% Frustrierte Behörden-/ Unternehmensbewohner 12% 11% 21% 18% 33% 5% 9% unterdurchschnittlich unterdurchschnittlich Gesamtzufriedenheit überdurchschnittlich Öffentl. Verwaltung Basis: Mitarbeiter aus der Öffentlichen Verwaltung, Öffentlichen Dienstleistungen und privaten Dienstleistungsunternehmen Öffentl. DL Private DL Seite 15

17 Der Umgang mit Zielgrößen in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Es gibt explizit formulierte Ziele 63% 73% 85% 83%... und Messgrößen sind definiert... und die Zielgrößen werden überwacht... und bei kritischen Werten werden Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet 27% 26% 31% 61% 60% 59% 61% 60% 55% 58% 59% 55% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen Seite 16

18 Qualifikation der Führungskräfte in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen sehr hohe fachliche Qualifikation 92% 95% 87% 89% sehr hohe Führungskompetenz 62% 68% 58% 69% sehr hohe rechtlichjuristische Qualifikation 42% 59% 65% 79% sehr hohe betriebswirtschaftliche Qualifikation 31% 33% 47% 75% sehr hohe soziale Kompetenz 69% 76% 70% 77% insgesamt eine sehr hohe Qualifikation 77% 88% 75% 87% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu) Seite 17

19 Prozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Behörden: Wir v erbessern unsere Prozesse systematisch und kontinuierlich./dl-u: Wir verbessern unsere Prozesse kontinuierlich auf Basis der Messung ihrer Effizienz. 51% 64% 66% 64% Behörden: Wir managen unsere Arbeitsabläufe wirkungsvoll./dl-u: Wir haben ein wirkungsvolles Prozessmanagement, das alle wesentlichen Managementaspekte integriert. 61% 67% 57% 57% Bund Länder Kommunen DL-Unternehmen Basis: Entscheider in Behörden und DL-Unternehmen; Top-2-Boxen (Kategorien 1 und 2) auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu) Seite 18

20 Ursachen? Steigende Erwartungen und Anforderungen an die Öffentliche Verwaltung bei gleichzeitig... angespannter Haushaltslage Folge: Budgetrestriktionen und Mittelkürzungen neuen Aufgaben ohne neues Personal und/oder qualifiziertes Personal Folge: spürbare Arbeitsverdichtung in der Öffentlichen Verwaltung Für die handelnden Personen wird es immer schwieriger, die zunehmend komplexer werdenden Herausforderungen zu bewältigen. Seite 19

21 Lösungsansatz: Fokussierung... Erfolgreicher Handeln durch optimalen Ressourceneinsatz: die knappen finanziellen und personellen Ressourcen müssen in die zentralen Erfolgskriterien investiert werden...durch Qualitätsmanagementsysteme ermöglichen ein strategisches und systematisches Handeln regelmäßige Überprüfung der Vorgehensweisen sichert effizienten Mitteleinsatz helfen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben Seite 20

22 Wichtigkeit von unterstützenden Aufgabenbereichen in Behörden Personalwesen/- entwicklung 56% 66% 63% Qualitätsmanagement 23% 29% 42% Controlling/ Rechnungswesen/ Finanzen 45% 39% 41% Einkauf/Vergabewesen/ Materialbeschaffung 4% 5% 13% Kommunikation/ interne/ externe Öffentlichkeitsarbeit 45% 55% 59% Logistik/ Hausverwaltung/ Fuhrpark 5% 3% 8% Bund Land Kommune Basis: Entscheider in Behörden; Top-2-Boxen (Kategorie 1 und 2 auf einer Skala von 1 "1. Rang" bis 6 "6. Rang") (Prozentuierung auf Basis der gültigen Fälle) Seite 21

23 Eigener Bereich/ verantwortliche Person für das Qualitätsmanagement in den Behörden Bund 23% 20% 57% Land 29% 13% 58% Kommune 11% 3% 86% Ja, Person Ja, Bereich Nein Basis: Entscheider in Behörden Seite 22

24 Wahrgenommene Eigenschaften von Qualitätsmanagement destruktiv konstruktiv 95% 95% 100% 2% störend nützlich 81% 74% 85% 5% 12% bürokratisch pragmatisch 65% 61% 77% 5% 7% 8% überwachend unterstützend 38% 56% 62% 9% 10% 8% ressourcenfressend leistungstreibend 51% 49% 69% 39% 33% 23% operativ strategisch 27% 31% 38% Bund Land Kommune Basis: Entscheider in Behörden, falls eigene Abteilung oder Person für QM; Differenz zu 100 % entfällt auf Trifft auf beides gleich zu Seite 23

25 Aktuelle Bedeutung von Qualitätsmanagement für den Erfolg der Behörde MW Bund 18% 35% 36% 8% 3% 64 Land 25% 38% 31% 5% 70 Kommune 10% 25% 52% 11% (sehr hohe Bedeutung) (überhaupt keine Bedeutung) Basis: Entscheider in Behörden Seite 24

26 Zukünftige Bedeutung von Qualitätsmanagement für den Erfolg der Behörde MW Bund 23% 53% 21% 74 Land 14% 50% 34% 69 Kommune 11% 59% 26% 4% (deutlich steigen) (deutlich sinken) Basis: Entscheider in Behörden Seite 25

27 Aufgaben von Qualitätsmanagement in den Behörden Qualität der Produkte/ Dienstleistungen/ Aufgabenerledigung 74% 83% 75% strategischen Steuerung 43% 58% 62% Qualität der internen Abläufe 74% 81% 69% gesamten Organisation 64% 66% 69% Qualität der Serviceleistungen 69% 78% 83% Bund Land Kommune Basis: Entscheider in Behörden, falls eigene Abteilung bzw. Person für QM; Top-2-Boxen (Kategorie 1 und 2) auf einer Skala von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft vollständig zu) Seite 26

28 Fazit Der Institutionalisierungsgrad von Qualitätsmanagement ist in der Öffentlichen Verwaltung bisher relativ gering. Die Ergebnisse zeigen aber, dass... das Potenzial von Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung auf fruchtbaren Boden fällt das Qualitätsmanagement ein geeignetes Instrumentarium zur (Weiter-) Entwicklung d. Managements in der Öffentlichen Verwaltung darstellt Wichtig dabei: Qualitätsmanagement nicht nur als reines Werkzeug begreifen, sondern als ganzheitlichen Managementansatz Seite 27

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Wolfgang M. Kaerkes Deutsche Gesellschaft für Qualität August-Schanz-Straße 21A Frankfurt am Main T + 49(0) F + 49(0)

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