Die neue DIN CEN/TS Innovationsmanagementsystem der erste Schritt der Standardisierung auf europäischer Ebene und die Umsetzung in Unternehmen

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1 Die neue DIN CEN/TS Innovationsmanagementsystem der erste Schritt der Standardisierung auf europäischer Ebene und die Umsetzung in Unternehmen Dipl.-Ing. Holger Widenmeyer 13. Mai 2014, Uhr, DGQ-Veranstaltung 1

2 Inhalt A. Wesentliche Inhalte der DIN CEN/TS Verständnis für Inhalte und Aufbau der Technischen Spezifikation / Vornorm B. Auswirkungen und Überschneidungen auf bestehende Normen, v.a. die ISO Welche Auswirkungen hat ein IMS auf bereits implementierte Normen? Ist das IMS Aufgabe des QMB? Wer hat welche Rollen umzusetzen? C. Die Erfolgsfaktoren und Potenziale des Innovationsmanagements 32 Was sind zentrale Unterschiede zwischen Innovationsführern und Nachzüglern Was sind generelle Defizite der Unternehmen Was sind innovationsunterstützende Faktoren D. Methoden zur Messung der Innovationsleistung 43 Wie kann die Innovationsleistung im Unternehmen gemessen werden Wie kann die Innovationsleistung im Unternehmen gesteigert werden E. Vorgehensweise zur Entwicklung eines IMS 53 Wie kann ein IMS in das Unternehmen implementiert werden F. Ausblick auf die Inhalte der Teile 2-7 der DIN CEN/TS Welche Bereiche aus dem Innovationsmanagement werden noch standardisiert G. Referenzen 60 H. Profile & Kontakt 71 2

3 Strategyn iip innovation in progress GmbH Strategyn Germany / Austria / Switzerland Strategyn iip besteht aus einem Team von erfahrenen Strategie und Innovationsmanagement Consultants und ist Teil des internationalen Strategyn Netzwerkes sowie Gründungsmitglied der Plattform für Innovationsmanagement. Strategyn iip unterstützt ihre Kunden dabei einzigartige Produkte und Services zu entwickeln und diese erfolgreich zu vermarkten. Grundlage dafür ist eine umfassende und messbare Analyse von Kundenbedürfnissen mit der Philosophie und Methodik von ODI Outcome-Driven Innovation. Strategyn iip ist führend im marktorientierten Innovationsmanagement sowie in der Innovationsmarktforschung und macht Innovation zu einem steuerbaren Geschäftsprozess. Gründungsmitglied 3

4 Strategyn publiziert Beiträge zu Wachstum aus Innovation in eigenen Büchern und Fachmagazinen Bücher Fachartikel Zitierungen und zahlreiche weitere Bücher und Artikel 4

5 A. Die neue DIN CEN/TS Innovationsmanagementsystem 5

6 Seit gilt die Technische Spezifikation DIN CEN/TS Innovationsmanagementsystem Teil 1 Innovationsmanagementsystem IMS Alle Aspekte eines IMS Ziel dieser Technischen Spezifikation ist es, eine Hilfestellung zur Einführung, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines systematischen IMS zu bieten. Ein IMS umfasst alle erforderlichen Tätigkeiten, um, unabhängig von der Größe der Organisation, kontinuierlich Innovation zu schaffen. die Technische Spezifikation ist unabhängig von Branche, Art, und Größe, auf alle öffentlichen und privaten Organisationen anwendbar. bei der Ermittlung dieser Technischen Spezifikation wurden insbesondere die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen berücksichtigt. Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 6

7 Die DIN CEN/TS Innovationsmanagementsystem beschreibt alle Aspekte des Innovationsmanagements Alle Aspekte eines IMS Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 7

8 Wesentliche Inhalte Ziel und Anwendungsbereich Gültigkeit ist zunächst auf 3 Jahre begrenzt danach Entscheidung ob diese TS in eine Norm umgewandelt wird Ziel dieser Technischen Spezifikation ist es, eine Hilfestellung zur Einführung, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines systematischen IMS zu bieten. Ein IMS umfasst alle erforderlichen Tätigkeiten, um, unabhängig von der Größe der Organisation, kontinuierlich Innovation zu schaffen. die Technische Spezifikation ist unabhängig von Branche, Art, und Größe, auf alle öffentlichen und privaten Organisationen anwendbar. bei der Ermittlung dieser Technischen Spezifikation wurden insbesondere die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen berücksichtigt. Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 8

9 Wesentliche Inhalte Schlüsselelemente Rollen festlegen Erforderliche Ressourcen und Kompetenzen Bewusstsein für Innovation Kommunikation, Dokumentation Personal (Kreativität, Anreize, Umfeld) Geistiges Eigentum Wissensmanagement Zusammenarbeit Identifikation zukünftiger Herausforderungen und Anforderungen sowie Fähigkeiten Innovationsbezogene Vision Innovationsstrategie und Ziele zur Erfolgsmessung Führungsstil Innovationskultur Ideen sammeln & bewerten Entwicklung von Innovationsprojekten Schutz und Ausschöpfung der Ergebnisse Markteinführung Bewertung der Prozessergebnisse (KPIs) Strategisches Wissensmanagement Innovatives Denken Management des geistigen Eigentums Management d. Zusammenarbeit Kreativitätsmanagement Kennzahlen, Überwachungsverfahren und Bewertungskriterien für Innovationstrategie, unterstützende Faktoren und Prozess Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem, Identifikation von Abweichungen und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen 9

10 Innovationsmanagement besteht aus dem Innovationssystem und der Innovationsprozesse "der Prozess alleine wirkt nicht!" Innovation Excellence Modell Definition Strategie Innovationssystem Innovationsleistung Innovationsprozess Entwicklung Die Innovationsleistung ist der wirtschaftliche Erfolg, den ein Unternehmen mit neuen Produkten/Dienstleistungen und mit neuen Prozessen in einem definierten Zeitraum erzielt Das Innovationssystem umfasst die Bereiche Kultur, Strategie und Organisation & Ressourcen und bezieht sich auf die Unternehmens- oder Geschäftsbereichsebene Der Innovationsprozess gliedert sich in drei zentrale Phasen: Front End, Entwicklung und Markteinführung Quelle: Plattform für Innovationsmanagement, Sören Salomo TU Kopenhagen Anmerkung: Das Innovation Excellence Modell ist Grundlage für Assessment und Benchmarking im Rahmen von innovate! austria. 10

11 Wesentliche Inhalte Begriffe Innovation: Umsetzung eines neuen oder signifikant verbesserten Produktes (Gut oder Dienstleistung) oder Prozesses, eines neuen Vermarktungsverfahrens oder eines neuen organisatorischen Verfahrens von Geschäftspraktiken, von Arbeitsabläufen oder von externen Beziehungen. IMS: Satz zusammenhängender oder miteinander in Wechselwirkung stehender Elemente einer Organisation, die dazu dienen, innovationsbezogene Strategien, Ziele sowie Prozesse zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 11

12 Von der Idee zur Innovation 12

13 "Innovation ist die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung nicht allein ihre Erfindung" 1) Invention = Erfindung Innovation = Durchsetzung... Produkte Services technische Prozesse Organisation Geschäftsprozesse Geschäftsmodelle Innovation ist Erneuerung und definiert als die wirtschaftliche Umsetzung einer Idee. Innovation kann in Produkten, Services, technischen Prozessen, Geschäfts-prozessen, der Organisation und in Geschäftsmodellen erfolgen. Sie ist eine Lösung für ein unerfülltes Kundenbedürfnis und kann eine Verbesserung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung sein. 1) Joseph Schumpeter, Ökonom 13

14 Innovationsmanagement umfasst Planung, Organisation, (Durch-) Führung und Kontrolle entlang der Innovationsprozesse Definition Innovationsmanagement Innovationsmanagement ist das Management von Neuerungen 1) und umfasst die systematische: Planung Organisation (Durch-) Führung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten in einem Unternehmen, die auf die Generierung und Nutzung von (technischen) Innovationen gerichtet sind. Kundenbedürfnisse Ideengenerierung Konzeptentwicklung Entwicklung Markteinführung Innovationsprozess 1) nach Torsten J. Gerpott, deutscher Wirtschaftswissenschafter 14

15 Definition Innovationsmanagement INNOVATIONSMANAGEMENT hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die richtigen Ideen im Unternehmen systematisch generiert, gefördert und zu Innovationen entwickelt werden. Front End Entwicklung Markteinführung Life Cycle Mgt. Unternehmensstrategie Innovationsstrategie Anforderungen / Bedürfnisse Ideen / Lösungen Neuentwicklung Weiterentwicklung / Zusatzprodukt 15

16 Wesentliche Inhalte Innovationsvision, Innovationsstrategie, Innovationskultur Die oberste Leitung sollte eine innovationsbezogene Vision entwickeln die Vision sollte mit einer Innovationsstrategie umgesetzt werden den Neuheitsgrad, auf dem der Fokus liegen sollte (z.b. inkrementell, radikal und/oder disruptiv) Die oberste Leitung sollte sicherstellen, dass Vision, Innovationsstrategie, Regeln und Ziele für das IMS gegeben sind und im Einklang mit der strategischen Ausrichtung der Organisation sind fördern einer innovationsfördernden Kultur Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 16

17 Eine Innovationsstrategie besteht aus Innovationsfeldern und Innovationszielen sowie den Wegen um diese Ziele zu erreichen Überblick Innovationsstrategie Innovationsstrategie Innovationsfelder WO, WAS z.b. Energieeffizienz Innovationsziele WOZU, WELCHE ZIELE Wo wollen wir Innovation? Was wollen wir innovieren? Wozu wollen wir Innovation? Welche Ziele wollen wir erreichen? Wie wollen wir das erreichen? Mit welchen Vorhaben, Projekten, etc.? Auf welchen Wegen WIE, MIT WAS Quelle: Strategyn iip innovation in progress GmbH

18 Prinzipielle Ziele der Innovationsaktivitäten hinsichtlich Innovationsgrad werden aus Unternehmensstrategie abgeleitet Innovationsgrad-Matrix 1 Anmerkungen Neue Produktlinien Absolut neu auf dem Weltmarkt Hoher Innovationsgrad Moderater Innovationsgrad Neu für das Unternehmen Verbesserung bestehender Produkte Ergänzungen bestehender Produkte Geringer Innovationsgrad Kostenreduzierungen Neupositionierungen Neu am Markt Quelle: Booz-Allen & Hamilton, R. G. Cooper und E. J. Kleinschmidt 18

19 Hoher Technologiesprung führt in den meisten Fällen zu einer radikalen Innovation Innovationsgrad-Matrix 2 Anmerkungen Neu Technologie Technische Innovation Radikale Innovation 85 % aller hochgradigen Produktinnovationen weisen einen hohen Technologie- und einen hohen Marktinnovationsgrad auf, d.h. hochgradige Technologie- und hochgradige Marktinnovationen treten meist als Paar auf (empirische Untersuchung von Köhler 1992) Alt Inkrementelle Innovation Marktinnovation Alt Markt Neu Quelle: in Anlehnung an Reichwald / Piller, Strategyn iip 19

20 Transparente Bewertungskriterien und Auswahl aus Portfolioperspektive stellt ausbalanciertes Innovationsportfolio u. Ressourcenverteilung sicher Ausbalanciertes Innovationsportfolio gestalten Festsetzung der "Strategic Buckets" Bewertung der Ideen/Projekte innerhalb eines Buckets Realisierung der besten Ideen/Projekte je Bucket bis Budget je Bucket ausgereizt Aufteilung der Gesamtressourcen für F&E 1) zu "Buckets" aus Strategie Mögliche Gliederung für Buckets Innovationsgrad Innovationsarten Grundlagen, angew. Forschung Märkte Technologien Produktlinien Beispiel 25% Grundlagenforsch. Neuentwicklung Verbesserungen Weiterentwicklung 20% Projektvorschläge des Buckets "Neuentwicklung" Projekt Score Rang (EUR Tsd.) Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt R Projekt T Realisierbare Projekte 2,5 Mio. EUR 2,5 Mio 2,5 Mio Grundlagenforsch. Neuentwicklung Verbesserungen Weiterentwicklung Total Innovationsbudget: 10 Mio. EUR 2 Mio 3 Mio 25% 30% 1) F&E steht für Innovations- und F&E-Aktivitäten 20

21 Wesentliche Inhalte Innovationsorganisation Berichterstattung an die oberste Leitung über die Leistung des IMS zwei Hauptverantwortliche im IMS definieren: für die spezifischen Innovationsprojekte für das allgemeine Innovationsmanagement in Abhängigkeit von Größe und Struktur der Organisation können die Verantwortlichkeiten einer Einheit, einem Team oder einer einzelnen Person zugewiesen werden (auch teilzeitlich, sofern angemessen). für die Erarbeitung, Umsetzung, Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung des IMS erforderliche Ressourcen bestimmen und zur Verfügung stellen. Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 21

22 Wesentliche Inhalte Interne Zusammenarbeit und Open Innovation die Organisation sollte eine Strategie für die interne und externe Zusammenarbeit definieren durch die Zusammenarbeit und Netzwerkbildung mit externen Organisationen können Ideen, Bedürfnisse der Kunden, Wissen und Partner besser identifiziert werden Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 22

23 Externe Kooperation Quelle: Institut für Wirtschaftsinformatik (2004) 23

24 Wesentliche Inhalte Innovationsprozess einen detaillierten Innovationsprozess, der sämtliche relevanten Schritte von der Erkennung eines Problems oder der Chance bis hin zur erfolgreichen Umsetzung abdeckt hängt in hohem Maß von der Art der Innovation ab von Aufbau von Erkenntnissen, Ideenmanagement, Entwicklung von Projekten, Schutz und Ausschöpfung des Potenzials bis zur Markteinführung Kennzahlen zur Beurteilung der Innovationsergebnisse, finanzielle und nichtfinanzielle Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 24

25 Grundprinzipien von Innovationsprozessen (1) 25

26 Grundprinzipien von Innovationsprozessen (2) Geschlossenes Innovationsmodell Offenes Innovationsmodell Neuer Markt Ideen Markt Ideen Markt 26

27 Integriertes IMS 1) umfasst Innovationsstrategie, Front End, Ideenerfassung, Neu- u. Weiterentwicklung, Verbesserungen und Supportprozesse Innovationsprozesssystem Innovationsstrategie Strategische Steuerung Grundlagen F&E, Technologie & Patente Markt- und Technologiescouting Zukunftsszenarien Innovationsstrategie Abgleich Strategie Fit Entscheidung Markt-/Technologie-Roadmap und Portfolio Strategisches Controlling lfd. Projekte und KPI's Grundlagen F&E Technologieentwicklung Schutzrechte und Patente Zukunftsbilder und Trends innerhalb Unternehmen und mit externen Partnern Neuentwicklung Produkt/Service/Prozess "radikal" Ideenbewertung Entwicklung Konzeptentwicklung Markteinführung / Standardisierung Front End Ideenerfassung Weiterentwicklung Produkt/Service/Prozess "inkrementell" Markt- und Technologiemonitoring Kundenbedürfnisse Ideengenerierung Plausibilitätsprüfung Ideenbewertung Anpassung Realisierung Weltweit verfügbare Informationen Bedürfnisse heutiger und zukünftiger Kunden Ideen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Verbesserungen Nutzen abschätzen Umsetzung 1) IMS Innovationsmanagementsystem Quelle: Strategyn iip innovation in progress GmbH

28 Wesentliche Inhalte Bewerten der Innovationsleistung die Organisation sollte mindestens die Innovationsstrategie, unterstützende Faktoren wie Organisation, Ressourcen und den Innovationsprozess und dessen Ergebnisse beurteilen die Beurteilung sollte regelmäßig erfolgen, um ein genaues Verstehen der verschiedenen Dimensionen und die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit des IMS sicherzustellen Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 28

29 B. Auswirkungen und Überschneidungen auf bestehende Normen, v.a. die ISO

30 Welche Auswirkungen hat ein IMS auf bereits implementierte Normen? Aufbau und Erweiterung der bestehenden Managementsystems um die geforderten Elemente Keine zusätzliche externe Zertifizierung nötig Klärung der Aufgaben und Rollendefinitionen als Erweiterung Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 30

31 Innovationsmanagement ist oberste Managementdisziplin im Unternehmen Ist das IMS Aufgabe des QMB? Wer hat welche Rollen umzusetzen? Strategische Aufgaben Innovationsstrategie Ressourcen und F&E&I-Budget Innovationsroadmap Innovationscontrolling CEO, CIO, CTO, Innovation Director, F&E Chef Administrative Aufgaben Innovations(prozess)manager (=QMB?) Ideenmanager Prozesshüter Innovationsprozess Unterstützung für strategische Aufgaben Operative Aufgaben Durchführung von Projekten Projektleiter, Projektmitarbeiter 31

32 C. Erfolgsfaktoren und Potenziale im Innovationsmanagement 32

33 Seit Gründung 2003 über TeilnehmerInnen aus Unternehmen und Forschungseinrichtungen bei Veranstaltungen der PFI 33

34 Bisher 985 befragte Mitarbeiter aus 179 Unternehmen haben Benchmarks im Innovationsmanagement eingeschätzt innovate! my company. Zahlen und Fakten Stand 11. März Unternehmen 9 Bundesländer 985 befragte Mitarbeiter innovate! My company. 21 Branchen detaillierte Antworten Ø 160 Mio. EUR Umsatz Assessment und Innovationsbenchmarking innovate! austria. wurde 2007 im Rahmen des "protec 2002+" Programmes mit Unterstützung des BMWFW entwickelt. 34

35 Führende Unternehmen haben im Rahmen von innovate! austria. am Assessment und Benchmarking der Innovationsleistung teilgenommen Auswahl teilnehmender Unternehmen 35

36 Die Gründe für niedrige Erfolgsraten trotz hoher F&E Aufwendungen lt. innovate! my company. liegen in vielen Bereichen Keine Innovationsstrategie Mangelnde strategische Marktorientierung Kein einheitliches Innovationsverständnis Strategie Keine Institutionalisierung aller Innovationsaufgaben Keine Förderung von Innovationsinitiativen durch Management Mangelndes Verständnis der Kundenanforderungen Innovationssystem Innovationsleistung Innovationsprozess Geringe Innovationscontrolling Kompetenz Kein Innovationsprozess von Front End bis Markteinführung Geringe Methodenintensität in der Konzeptentwicklung Entwicklung Quelle: innovate! austria. Benchmarking von 179 Unternehmen, PFI

37 Differenzierung durch innovative Erzeugnisse und Qualität entscheiden über Markterfolg Benchmark-Unternehmen stärker bei Vertrieb und DL "Welche Strategien verfolgt Ihr Unternehmen um am Markt erfolgreich zu bestehen?" Beurteilung Benchmark-Unternehmen vs. Rest [Anteil mit überdurchschnittlicher Beurteilung 2) der Frage] Differenzierung durch innovative Erzeugnisse Differenzierung durch höhere Qualität und/oder bessere Ausstattung Kostenführerschaft Überlegener Vertrieb und Dienstleistungen Systematisches Produkt-Life- Cycle-Management ) Mehrfachantworten möglich 2) Top Box: 4 oder 5 auf Skala 1-5 Bottom Untern. Gesamt exkl. BM-Untern. und exkl. Bottom Untern. Benchmark-Unternehmen 37

38 Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist die Sicherstellung der Fähigkeit des Unternehmens zur permanenten Innovation Aufgabe des Innovationsmanagement Definition innovativer Konzepte Innovationsdurchsetzung und -vermarktung Aufrechterhaltung der Innovationskraft Erfindung Innovation Innovatives Unternehmen dauerhafter Erfolg einmaliger Erfolg einmaliger Erfolg Idee vorhanden Idee Idee durchgesetzt/ vorhanden vermarktet Idee Idee durchgesetzt/ vorhanden vermarktet 38

39 Prozesse, die durch F&E durchgeführt werden Innovationsführer entwickeln ihr F&E-System zu einem Innovationsmanagementsystem weiter Innovationsprozesssystem Innovationsstrategie Strategische Steuerung Grundlagen F&E, Technologie & Patente Markt- und Technologiescouting Zukunftsszenarien Innovationsstrategie Abgleich Strategie Fit Entscheidung Markt-/Technologie-Roadmap und Portfolio Strategisches Controlling lfd. Projekte und KPI's Grundlagen F&E Technologieentwicklung Schutzrechte und Patente Zukunftsbilder und Trends innerhalb Unternehmen und mit externen Partnern Neuentwicklung Produkt/Service/Prozess "radikal" Ideenbewertung Entwicklung Konzeptentwicklung Markteinführung / Standardisierung Front End Ideenerfassung Weiterentwicklung Produkt/Service/Prozess "inkrementell" Markt- und Technologiemonitoring Kundenbedürfnisse Ideengenerierung Plausibilitätsprüfung Ideenbewertung Anpassung Realisierung Weltweit verfügbare Informationen Bedürfnisse heutiger und zukünftiger Kunden Ideen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Verbesserungen Nutzen abschätzen Umsetzung Quelle: Strategyn iip innovation in progress GmbH

40 "Was Innovation und Innovationsmanagement in einem Unternehmen bedeutet, muss transparent und verständlich für alle Mitarbeiter/innen sein. Darin liegt der größte Hebel für Unternehmen auf dem Weg zu einer permanent innovativen Organisation." Dipl.-Ing. Gerald Steinwender, Vorstand PFI - Plattform für Innovationsmanagement 40

41 Innovationsmanagement hat die Aufgabe die F&E-Erfolgsquote zu erhöhen Effektiv "die richtigen F&E-Projekte" und Effizient "die F&E-Projekte richtig tun" Strategie Innovation ist Erneuerung und definiert als die wirtschaftliche Umsetzung einer Idee. Innovationssystem Innovationsleistung Innovationsmanagement hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die richtigen Ideen im Unternehmen generiert, gefördert und zu Innovationen entwickelt werden. Innovationsprozess Ziel ist die Sicherstellung der permanenten Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Entwicklung Innovationsmanagement besteht aus dem Innovationssystem und der Innovationsprozesse der Prozess alleine wirkt nicht. innovate! austria. Innovation Excellence Modell PFI Plattform für Innovationsmanagement, Prof. Sören Salomo Benchmarking von 179 österreichischen Unternehmen 41

42 PRINZIPDARSTELLUNG Ziel eines integrierten Innovationsmanagementsystems ist es, die richtigen Ideen effizient zu Innovationen zu entwickeln "weniger ist mehr" Heute 2012 Kosten EUR 1 Mio. Ziel eines IMS: Idee Entwicklung Markteinführung Effektivität "die richtigen Dinge" Ideen / Projekte Innovationen 10 Flops Effizienz "die Dinge richtig tun" Personal 50 % 50 % Ergebnis: Zukunft 2020 Ideen Vorentwicklung Konzeptentwicklung Ideen / Projekte Personal Kosten EUR 0,8 Mio. 65 % Entwicklung 10 Markteinführung 8 35 % 5 Innovationen 3 Flops Kostenersparnis um 20 %, d.s. EUR 0,2 Mio. 7 Flops weniger Fokus, keine Verzettelung 42

43 D. Methoden zur Messung der Innovationsleistung 43

44 Studien und Benchmarks erheben Stärken und Schwächen von Innovationssystemen A.T. Kearney Best Innovator Booz Allen Hamilton Global Innovation Arthur D. Little Plattform für Innovationsmanagement Global Innovation Excellence Survey innovate! austria. 44

45 ÜBERSICHT Strategische Zielvorgaben bei Benchmark-Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt Nachholbedarf am Front End des Innovationsprozesses! Innovation Excellence Assessment Strategie Organisation Kultur Innovationssystem Produkt-/DL 1) Innovation Innovationsleistung Prozessinnovation Front End Entwicklung Innovationsprozess Beitrag Unternehmenserfolg Markteinführung Ø Benchmark-Unternehmen = Top 10% Abstand zu Nachzüglern = Bottom 10% [Innovationsleistung] 1) Dienstleistung 45

46 ÜBERSICHT Das Innovation Excellence Assessment zeigt Bereiche mit unter- und überdurchschnittlicher Ausprägung Prioritätensetzung! Innovation Excellence Assessment Beispielunternehmen Strategie Organisation Kultur Innovationssystem 61-7 Produkt-/DL Innovation Innovationsleistung Prozessinnovation Front End Entwicklung Innovationsprozess Beitrag Unternehmenserfolg Markteinführung 60-8 Eigenes Unternehmen Abstand zu Ø Benchmark-Unternehmen Eigener Wert Ø Benchmark-Unternehmen. Eigener Wert < Ø BM-Untern. und Ø BOTT. Untern. Eigener Wert < Ø Bottom-Unternehmen. 46

47 Der Assessment Report liefert die detaillierte Selbsteinschätzung und den Vergleich mit den Benchmark-Unternehmen Assessment Report Detailergebnis Auszug Thema Organisation Gap Erfolgs- ZusHang Antwort- Streuung quote 2) Ø FK 1) Ø MA Organisation Institutionalisierung Innovationsaufgabe Formalisierung Innovationsprozess Funktionsübergreif. Zusammenarbeit % % % % Eigenes Unternehmen Ø Benchmark-Unternehmen Ø Bottom-Unternehmen Eigener Wert Ø Benchmark-Unternehmen Eigener Wert < Ø BM-Untern. und Ø BOTT. Untern. Eigener Wert < Ø Bottom-Unternehmen. 1) Führungskräfte 2) Mitarbeiter 47

48 Der Assessment Report liefert die detaillierte Selbsteinschätzung und den Vergleich mit den Benchmark-Unternehmen Assessment Report Detailergebnis Auszug Thema Organisation Gap Erfolgs- ZusHang Antwort- Streuung quote 2) Ø FK 1) Ø MA Organisation Institutionalisierung Innovationsaufgabe Formalisierung Innovationsprozess Funktionsübergreif. Zusammenarbeit % % % % Wie bewertet sich das Unternehmen im Vergleich zu den besten Unternehmen? Wie groß ist der Abstand zu den besten Unternehmen? Wie hoch ist der Zusammenhang dieser Facette des Innovationsmanagements mit der Innovationsleistung? Eigenes Unternehmen Ø Benchmark-Unternehmen Ø Bottom-Unternehmen Eigener Wert Ø Benchmark-Unternehmen Eigener Wert < Ø BM-Untern. und Ø BOTT. Untern. Eigener Wert < Ø Bottom-Unternehmen. 1) Führungskräfte 2) Mitarbeiter 48

49 Der Assessment Report liefert detaillierten Vergleiche der Einschätzungen auch innerhalb des Unternehmens Assessment Report Detailergebnis Auszug Thema Organisation Gap Erfolgs- ZusHang Antwort- Streuung quote 2) Ø FK 1) Ø MA Organisation Institutionalisierung Innovationsaufgabe Formalisierung Innovationsprozess Funktionsübergreif. Zusammenarbeit % 77% 81% 96% Wie viele Befragte des Unternehmens konnten die Frage beantworten? Wie ähnlich sind sich die Befragten in ihren Antworten? Wie unterscheiden sich die Einschätzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Eigenes Unternehmen Ø Benchmark-Unternehmen Ø Bottom-Unternehmen Eigener Wert Ø Benchmark-Unternehmen Eigener Wert < Ø BM-Untern. und Ø BOTT. Untern. Eigener Wert < Ø Bottom-Unternehmen. 1) Führungskräfte 2) Mitarbeiter 49

50 Der Innovationsprozess umfasst sieben Erfolgsfaktoren die über drei typische Phasen analysiert werden Innovationsprozess Übersicht Beispielunternehmen Innovationsprozess Phase 1 Front End Phase 2 Entwicklung Phase 3 Markteinführung 60-8 Management Marktinformation Funktionsübergreifende Teams Kooperationsintensität Projektmanagement Top-Manaqement Involvement Business Planning Planung Markteinführung Eigenes Unternehmen Abstand zu Ø Benchmark-Untern. Eigener Wert Ø Benchmark- Unternehmen. Eigener Wert < Ø BM-Untern. und Ø Eigener Wert < Ø alle Gesamt exkl. BM-Untern. Unternehmen exkl. BM-Untern. 50

51 Festlegung von KPIs auf Input-, Prozessabschnitts- und Outputebene zur Zielbestimmung, Messung und Steuerung der Innovationsaktivitäten Definition Kennzahlen IMS-Controlling 1/2 Input Aufwand Innovationsmanagement (F&E&I) (interne und externe Kosten, Stunden) Aufwand Forschung & Entwicklung (F&E) (interne und externe Kosten, Stunden) Aufwand Forschung & Entwicklung (F&E) abzgl. Förderungen (interne und externe Kosten, Stunden) Anteil Förderungen (Erlöse, Kredite) zu Aufwand F&E und zu Aufwand Innovationsmanagement Prozess Anzahl der Ideen (eingereicht, Speicher, in Bearbeitung, von KVP, zu KVP, pro Mitarbeiter) Anzahl der Innovationsprojekte (je Phase, je Produktbereich, je Innovationsfeld) Aufwand der Innovationsprojekte (je Phase, je Produktbereich, je Innovationsfeld) Anzahl Ideen vorhanden zu gestarteten Innovationsprojekten Time to Market (ab Idee bis Ende Markteinführung) (je Innovationsgrad, je Innovationsart) Stop Rate: Anzahl gestoppte Innovationsprojekte (während der Konzeptentwicklung, Entwicklung, Markteinführung / zu gestarteten Innovationsprojekten (Durchrechnungszeitraum 3 Jahre) 51

52 Festlegung von KPIs auf Input-, Prozessabschnitts- und Outputebene zur Zielbestimmung, Messung und Steuerung der Innovationsaktivitäten Definition Kennzahlen IMS-Controlling 2/2 Output Barwertrechnung über 7 Jahre für neue/verbesserte Produkte / Services Innovationsleistung: Umsatz mit neuen/verbesserte Produkten / Services (jünger als 5 Jahre ab Markteinführung) Kosteneinsparung mit neuen/verbesserten Prozessen (pro Jahr, 5 Jahre lang) Deckungsbeitrag mit neuen Produkten / Services (jünger als 5 Jahre) Flop Rate: Anzahl Produkte / Services, die vom Markt genommen werden / zu gestarteten Innovationsprojekten (Evaluierung nach 3 Jahren, Durchrechnungszeitraum 3 Jahre) Weitere Kennzahlen Investitionen in innovative Anlagen / Technologien (nur Anteil rechnen, der Innovation ist) Anzahl Neupatente, Anzahl Patente Gesamt, Umsatz / Neupatent Anzahl Mitarbeiter Innovation, Anzahl MA / Neupatent, Anzahl MA / Gesamt MA Anzahl der Ideen im KVP bzw. betrieblichen Vorschlagswesen (eingereicht, im Prozess, umgesetzt) Abweichung zu Plan Umsatz mit neuen Produkten / Services (5 Jahre) 52

53 E. innovate! my company. Entwicklung und Implementierung eines Innovationsmanagementsystems mit Assessment und Innovationsprojekt 53

54 Wichtigster Schritt ist die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses für Innovation im gesamten Unternehmen Handlungsfelder Einführung Innovationsmanagement 1 Einheitliches Innovationsverständnis schaffen 2 Innovationsziele und Innovationsportfolio festlegen 3 Innovationsprozesse und Innovationsorganisation definieren 4 System anhand eines Innovationsprojektes evaluieren u. verbessern 54

55 Das Innovationsmanagementsystem (IMS) wird auf Basis des Assessments mit dem Unternehmen gemeinsam entwickelt Vorgehensweise zur Steigerung der Innovationsleistung in 4 Phasen A Assessment Innovations- B C Innovationsprojekt D managementsystem Evaluierung Ziele Ziele Ziele Ziele Analyse Innovationskraft des Unternehmens Verständnis für Innovation und Innovationsmanagement erarbeiten Entwicklung des IMS passend für Unternehmen Verständnis für Innovationsarten und Innovationsgrade erarbeiten Durchführung Innovationsprojekt für Unternehmen Anwendung von Methoden Erprobung des IMS Evaluierung und Verbesserung des IMS Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens Maßnahmen zur Implementierung des IMS Erfahrungsaustausch Lernen von Success Story von Innovationsführern Definition Innovation Abgrenzung Tagesgeschäft Innovationsstrategie Innovationsportfolio Bewertungstool u. Gremien Prozesse und Aufgaben Kennzahlen Marketingkonzept für IMS Training für IMS Kunden und Anforderungen Innovationskonzept Entwicklungskonzept Prototyp Markteinführungskonzept IMS erprobt und implementiert Abschlussveranstaltung firmenübergreifend 55

56 Das entwickelte Innovationsmanagementsystem (IMS) wird anhand eines konkreten Innovationsprojektes erprobt und evaluiert Verankerung! Vorgehensweise zur Steigerung der Innovationsleistung in 4 Phasen A Assessment B Innovationsmanagementsystem C Innovationsprojekt D Evaluierung AP 1 Assessment Report AP 4 Definition Innovation AP 8 Innovationsprozesse AP 12 Kunde, Anforderungen AP 16 Prototyp und Erprobung AP 18 Evaluierung und Verbesserung AP 2 Assessment Workshop AP 5 Innovationsstrategie und -ziele AP 9 Innovationscontrolling AP 13 Ideenentwicklung AP 17 Markteinführung AP 19 Abschlussveranstaltung AP 3 Best Practice Training AP 6 Innovationsportfolio AP 10 Marketingkonzept Innovation AP 14 Konzeptentwicklung AP 7 Bewertungskriterien u. Gremien AP 11 Training AP 15 Entwicklung 56

57 Der dargestellte Zeitplan orientiert sich an Erfahrungswerten aus der Praxis und gilt als grober Richtwert Zeitplan Jahr 1 Jahr A Assessment WS1 WS2 Training1 B Innovationsmanagementsystem WS3 WS5 WS7 WS9 Training2 WS4 WS6 WS8 WS10 C Innovationsprojekt WS11 WS13 WS12 WS14 WS15 WS16 WS17 WS18 D Evaluierung Ideenbewertung1 Innovationsmeeting Mgmt.1 Ideenbewertung2 Innovationsmeeting Mgmt.2 Abschlussveranstaltung Workshops Training Veranstaltung 57

58 F. Ausblick auf die Inhalte der Teile 2-7 der DIN CEN/TS

59 Ausblick auf die Inhalte der Teile 2-7 der DIN CEN/TS Werden voraussichtlich 2014/15 als Technische Spezifikation gültig Quelle: ONR CEN/TS Innovationsmanagementsystem 59

60 G. Referenzen 60

61 20 Jahre Erfahrung in Wachstum aus Innovation mit langjähriger Erfahrung und Referenzen in der Einführung von Innovationsmanagementsystemen und innovate! my Company bei über 100 Unternehmen 61

62 REFERENZ Liebherr untersucht Bedürfnisse von Radladerfahrern und entwickelt eine völlig neue Produktgeneration Ergebnisse: Neues Produkt zu deutlich geringeren Kosten BAUMA Designpreis 2013 Nominiert für BAUMA Innovationspreis 2013 Von Strategyn iip durchgeführte Leistungen Strukturierte Interviews mit Radladerfahrern, Vertrieb und Servicemitarbeitern Priorisierung von unter- und übererfüllten Kundenbedürfnissen Identifikation von Innovations- und Kostensenkungspotenzialen Marktsegmentierung nach Bedürfnisprofilen Produktprogrammplanung und Konzeptentwicklung Quelle: Liebherr, Strategyn iip 62

63 Underserved Needs Unique Solution 63

64 REFERENZ Eaton Strategyn unterstützt Eaton bei der Entwicklung von neuen Lösungen für den Überspannungsschutz "Eaton applied Outcome-Driven Innovation to identify opportunities for innovation at Surge Protection Solutions. The results are so promising that we created an internal Tech Showcase out of it. Currently we are implementing ODI as a standard process for product development." Dr. Michael Bartonek Manager Patents, Concept & Ideation (Innovation and Program Management) 64

65 REFERENZ Strategyn unterstützt Microsoft bei der Entwicklung von Software die den "Job-to-be-done" besser erfüllt Microsoft MS Office MS OneNote xbox 65

66 REFERENZ New Business: 1 Billion USD in less than 2 years Harvard Business Review rated: "Best Business Idea" Harvard Business Review "The stent went on to become a $1 billion business in less than two years the fastest growth in medical device history. Cordis stock increased 5.5x as they were acquired by J&J." 66

67 REFERENZ Bilfinger identifiziert untererfüllte Bedürfnisse von Instandhaltungsleitern Job Beispiel: Sicherstellen, dass Verbesserungsvorschläge vom externen I-Personal für Betrieb der Anlage von der Produktion umgesetzt werden. Von Strategyn iip durchgeführte Leistungen Strukturierte Interviews mit Instandhaltungs- und Produktionsleitern Priorisierung von Kundenbedürfnissen Identifikation von Innovations- und Kostensenkungspotenzialen Konzeptentwicklung für Services Quelle: Bilfinger Industrial Services, Strategyn iip 67

68 REFERENZ Promot untersucht Bedürfnisse von Maschinenbedienern und Arbeitsvorbereitern in der automatischen Fertigung von Werkzeugmaschinen Job Beispiel: Minimierung des Kraftaufwandes zum Beladen des Rohmaterials auf die Vorrichtung bei einem Rohmaterialgewicht von > 15 kg Von Strategyn iip durchgeführte Leistungen Strukturierte Interviews mit Maschinenbedienern und Arbeitsvorbereitern Priorisierung von Kundenbedürfnissen Identifikation von Innovations- und Kostensenkungspotenzialen Quelle: Promot, Strategyn iip 68

69 REFERENZ Bosch (USA) analysierte Kundenbedürfnisse mit ODI Von Strategyn durchgeführte Leistungen: Strukturierte Interviews ODI Segmentierung Fokussierte Ideengenerierung Ergebnis: Überdurchschnittlicher Markterfolg und Auszeichnungen 69

70 REFERENZ Identifizierter neuer Markt mit 1 Milliarde USD und Gründung eines Joint Venture Bill Rosen Technical Director General Motors "Wir identifizierten einen neuen +1 Milliarde USD Markt und formulierten eine Markt- und Produktstrategie dazu. GM und Strategyn gründeten ein Joint Venture, um diese Markchance zu verfolgen." 70

71 H. Profile & Kontakt 71

72 Dipl.-Ing. Holger Widenmeyer Partner Strategyn iip innovation in progress GmbH Dipl.-Ing. Holger Widenmeyer ist Partner bei Strategyn iip innovation in progress GmbH in Deutschland mit Fokus Baden-Württemberg und Bayern sowie Lehrbeauftragter für Prozessmanagement und Kreativen Systementwurf an den Hochschulen Nürtingen und Reutlingen. Schwerpunkte in Beratung und Lehre von Holger Widenmeyer liegen in den Bereichen marktorientierte Innovationsstrategien, Produkt- und Servicestrategien, Konzeptentwicklung, Optimierung von technischen Prozessen, Methodeneinsatz wie TRIZ sowie Einführung und Optimierung von Innovationsmanagement. Nach dem Abitur studierte Holger Widenmeyer Maschinenbau an den Universitäten Karlsruhe und Stuttgart. Er war Projektleiter einer Vielzahl von Innovations- und Prozessmanagementprojekten und verfügt über Branchenkompetenz in den Bereichen Anlagenbau, Automobilindustrie, Bekleidungsbranche, Bauindustrie, Energiewirtschaft, Informationstechnologie, Kommunen, Maschinenbau, Medizintechnik, Möbelindustrie, Textilindustrie und Stahlverarbeitung. 72

73 Dipl.-Ing. Gerald Steinwender Managing Partner Strategyn iip innovation in progress GmbH Dipl.-Ing. Gerald Steinwender ist Gründer und Managing Partner der Strategyn iip innovation in progress GmbH, Geschäftsführender Obmann der Plattform für Innovationsmanagement sowie Lektor für Innnovationsmanagement an der Montanuniversität Leoben und Lehrbeauftragter an Fachhochschulen. Schwerpunkte in Beratung und Lehre liegen in den Bereichen marktorientierte Innovationsstrategien, Innovationsmarktforschung, Produkt- und Servicestrategien, Konzeptentwicklung, Assessment der Innovationsleistung, Einführung und Optimierung von Innovationsmanagement sowie Entwicklung und Management von Innovationsnetzwerken. Nach der HTL Matura (Maschinenbau-Gebäudetechnik) studierte Gerald Steinwender Verfahrenstechnik mit wirtschaftswissenschaftlichem Schwerpunkt an der Technischen Universität Graz. Er war Projektleiter einer Vielzahl von Innovationsprojekten, und verfügt über Branchenkompetenz in den Bereichen Anlagenbau, Automobilindustrie, Bauindustrie, Energiewirtschaft, Informationstechnologie, Kommunen, Maschinenbau, Medizintechnik, Möbelindustrie, öffentlicher Verkehr, Papierindustrie und Stahlverarbeitung. 73

74 Mag. Martin Pattera Managing Partner Strategyn iip innovation in progress GmbH Mag. Martin Pattera ist Managing Partner von Strategyn iip innovation in progress GmbH, Sprecher des Beirates der Plattform für Innovationsmanagement sowie Gastlektor im Executive MBA Programm der Wirtschaftsuniversität Wien und an Fachhochschulen. Schwerpunkte in Beratung und Lehre liegen in den Bereichen marktorientierte Innovationsstrategien, Innovationsmarktforschung, Szenariomanagement, Lead User Management, Konzeptentwicklung, Assessment der Innovationsleistung sowie in der Einführung und Optimierung von Innovationsmanagement. Nach der HTL Matura (Maschinenbau, Betriebstechnik) studierte Martin Pattera Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien. Er war Projektleiter einer Vielzahl von Innovationsprojekten, und verfügt über Branchenkompetenz in den Bereichen Energiewirtschaft, Medizintechnik, Informationstechnologie, Finanzdienstleistungen, Maschinenbau, Stahlverarbeitung, Transportwesen, Papier- und Kartonindustrie, sowie Tourismus und Kommunen. 74

75 Strategyn iip innovation in progress GmbH Germany, Austria & Switzerland Franz Kollmann Straße 4 Werner-Voß-Weg 2 A-3300 Amstetten D Stuttgart T: T: F: F: E: office@strategyn.at I: Founding member: Global Group: USA San Francisco I Asia Pacific Melbourne I France & Italy Paris I Netherlands I Belgium & Nordic Eindhoven I UK Cranfield 75