Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken

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1 Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken Gabriele Marchl 1, Stefanie Fuchs 2 Steckbrief Dieser Workshop präsentierte, was die aktiv beteiligten Verbundprojekte INNOinSENS, InVest und StabiFlex 3D zum Thema Vertrauen entwickelt und praktisch erprobt haben: Handlungskonzepte, Instrumente sowie Erkenntnisse und Erfahrungen. Aus drei unterschiedlichen Perspektiven wurde der erfolgskritische Stellenwert bestätigt, den Vertrauen in Unternehmensprozessen, Kooperationsprojekten und Netzwerken hat. Das Projekt INNOinSENS hatte praxisnahe und anwendungsorientierte innovative Lösungen im Bereich Personal-, Organisationsund Kompetenzentwicklung in einem Hochtechnologie-Cluster im Fokus. Diese sollen Netzwerk-Akteure, insbesondere die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), beim Aufbau einer vertrauensbasierten Innovationskultur unterstützen. Die Auswirkungen tiefgreifender organisatorischer Wandlungsprozesse auf das Vertrauen im Unternehmenskontext, Anforderungen an die Vertrauensmanager in Unternehmen und Möglichkeiten sowie Grenzen, auf Prozesse der Vertrauensentwicklung stabilisierend einzuwirken, waren Gegenstand des Forschungsauftrags im Projekt InVest. Ziel und Ergebnis des Projektverbunds StabiFlex 3D war die Entwicklung eines Prozessmodells Systemvertrauen, das Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützt, gemeinsam eine belastbare Vertrauenskultur aufzubauen. Gegenstand des interaktiven Austauschs sowie der Diskussion im Workshop waren Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Ergänzungen der Ergebnisse der jeweiligen Verbundarbeit. 1 INNOinSENS Innovation in der Sensorik aus der Balance von Flexibilität und Stabilität / Innerund überbetriebliche Kooperationsstrategien, Verein für sozialwissenschaftliche Beratung und Forschung (SoWiBeFo) e.v., marchl@sowibefo-regensburg.de. 2 INNOinSENS Innovation in der Sensorik aus der Balance von Flexibilität und Stabilität / Innerund überbetriebliche Kooperationsstrategien, Strategische Partnerschaft Sensorik e.v., s.fuchs1@sensorik-bayern.de.

2 2 Gabriele Marchl, Stefanie Fuchs 1. Zum Stellenwert von Vertrauen in Veränderungsprozessen Mit unterschiedlichen Forschungsansätzen und -methoden kamen die drei Verbundprojekte INNOinSENS, InVest und Stabiflex 3D zu einer Reihe von Übereinstimmungen: Flexible Unternehmen durchlaufen permanente Veränderungsprozesse, die Unsicherheiten und Risiken mit sich bringen. Dabei kann Vertrauen zwischen Unternehmensführungen und Belegschaften, Kooperationspartnern und Kunden eine stabilisierende Wirkung entfalten, aber auch Schaden nehmen. Innovationsprozesse stellen grundsätzlich Change-Situationen dar, die sich durch Offenheit, Emergenz und Ungewissheiten für alle Beteiligten auszeichnen. Ihre individuelle und kooperative Bewältigung kann durch vertrauensförderliche Personal- und Organisationsentwicklungs- ebenso wie KMU-Vernetzungskonzepte unterstützt werden. Allerdings gibt es für vertrauensbasiertes Handeln in Veränderungssituationen keine allgemeingültigen Rezepte. In Konstellationen, in denen es vor allem um wirtschaftliche und andere vitale Interessen unterschiedlicher Beteiligter geht, spielen sich psychologisch und sozial hochkomplexe Interaktionsprozesse ab, deren Ergebnisse ungewiss sind. Erwartungen eines oder mehrerer Partner können enttäuscht, Vereinbarungen unterlaufen und Versprechen gebrochen werden. Andererseits stellen funktionierende Vertrauensbeziehungen so etwas wie soziales Kapital dar, das entscheidend zum Gelingen von innovativem Change beitragen kann. 3 Vertrauensbasiertes Handeln lässt sich nicht top down anordnen und steuern. Es ist vielmehr ein offener Prozess, der nur durch die jeweils beteiligten Kooperationspartner situativ angemessen und funktional gestaltet werden kann. Dafür braucht es Bewusstsein, soziale Handlungskompetenz und förderliche Rahmenbedingungen: transparente und partizipative Kommunikations- und Kooperationsstrukturen. 3 Vgl. Bude (2010).

3 Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken 3 2. INNOinSENS: Innovation, Kooperation und Vertrauen ein Handlungsmodell im Kontext Vernetztes Personalmanagement (Gabriele Marchl, Stefanie Fuchs) Um in einer Hightech-Branche wie der Sensorik bestehen zu können, sind gerade KMU herausgefordert, flexibel und ressourcenorientiert mit dem laufenden Veränderungsdruck umzugehen, der aus wirtschaftlichen, technischen und demografischen Entwicklungen resultiert. Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit bedingen einander. Insofern sind innovative Sensorik- Unternehmen zunehmend auf Vernetzung und Kooperation angewiesen, um Erfolge nicht nur konkurrierend, sondern auch miteinander zu erzielen. Das gemeinsame INNOinSENS Forschungs- und Entwicklungsziel galt daher der handlungsorientierten Exploration und nachhaltigen Förderung einer vertrauensbasierten Innovationskultur im Cluster Sensorik, einem KMU-geprägten Hochtechnologie-Netzwerk. In unterschiedlichen Handlungsfeldern erarbeiteten sechs Teilprojekte darunter zwei KMU als Anwendungspartner praxistaugliche Handlungsansätze für eine verbesserte partizipative Gestaltung von betrieblichen, persönlichen und überbetrieblich vernetzten Innovationsprozessen, in denen intersubjektives Vertrauen der jeweils Beteiligten eine Schlüsselrolle spielt. Das INNOinSENS-Handlungskonzept In einem interaktiv-interdisziplinären Verfahren mit den Praxispartnern hat INNOinSENS ein Konzept entwickelt, das praxisrelevantes Handlungswissen zur Verfügung stellt. 4 Dabei werden in vier Dimensionen implizite und explizite sowie individuelle und kollektive Einflussfaktoren der Vertrauensbildung herausgestellt. Diese können aufgrund ihrer Wechselwirkung in Interaktionsprozessen Vertrauensprozesse fördern oder behindern. Das Handlungsmodell erfasst implizit wirksame psycho-soziale Interaktionsvoraussetzungen (Erfahrungen, Einstellungen, Werte), die individuell und kollektiv reflektiert geteilt bzw. bewusst eingesetzt werden können; es ist aber fokussiert auf die explizit in Prozessen und an Ergebnissen beobachtbaren und von den Beteiligten gestaltbaren Einflussfaktoren. 5 4 Vgl. Marchl (2010) 5 Vgl. Marchl et al. (2011), S. 8.

4 4 Gabriele Marchl, Stefanie Fuchs SoWiBeFo e.v. Abbildung 1: Visualisierung des INNOinSENS-Vertrauensmodells Im Sinne der Reduktion von Komplexität 6 wird das Handlungskonzept zur Gestaltung von Vertrauensprozessen durch eine Checkliste ergänzt, die Akteure in bi- und multilateralen Kooperationsprojekten anleitet und unterstützt, vertrauensrelevante Prozesse intersubjektiv kontrolliert zu beobachten, reflektiert zu bewerten und Gestaltungsbedarf selbst zu erkennen. Dieses Instrument wurde im November 2011 praktisch erprobt und im Hinblick auf Anwendbarkeit und Transferfähigkeit evaluiert. Vernetztes Personalmanagement Einen effizienten Umgang mit knappen Ressourcen im Netzwerk und zugleich eine Balance zwischen den heterogenen Anforderungen einer extrem dynamisch wachsenden Branche mit überdurchschnittlich steigendem Personalbedarf und der in dieser Branche agierenden Unternehmen und Fachkräften zu schaffen, zählte zu den weiteren INNOinSENS-Zielen. 6 Luhmann (1968)

5 Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken 5 Der Forschungsverbund hat hierfür ein breites jedoch auch auf die Bedarfe der Netzwerkmitglieder individuell angepasstes Angebot an Weiterbildungs-, Beratungs- und Coachingkomponenten entwickelt. Zwei aktive Plattformen, der Sensorik-Fachkräftepool und der Sensorik-Kompetenzpool, wurden im Netzwerk etabliert und bieten strategische sowie operative Unterstützung im Personalmanagement. Die Netzwerk-Akteure erhalten Zugang zu qualifizierten Fachkräften und Berufseinsteigern und können sich über diese Plattformen mit Experten der Branche austauschen. Praktisch erprobt wurde hier ein auf Vertrauen basierender unternehmensübergreifender Austausch von Kompetenzen zwischen Netzwerkmitgliedern. Kurzfristige personelle Bedarfe der beteiligten Akteure können so gedeckt werden. Individuelle Beratungs- und Betreuungsleistungen für Unternehmen und Fachkräfte durch das Netzwerk-Management bzw. durch Fachexperten sind eine unerlässliche Komponente für eine erfolgreiche Vernetzung der Akteure. 2. InVest Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen (Bernd Kriegesmann, Horst Kunhenn, Thomas Kley, Christina Lücke 7 ) Vertrauen gilt als kritischer Faktor in organisationalen Wandlungsprozessen: Einerseits kann die Ressource Vertrauen den Wandel stabilisieren und Unsicherheiten überbrücken, andererseits können permanente Reorganisation und exzessiver Change zur Erosion von Vertrauen und in der Folge zum Verlust von Kreativität und Innovationsfähigkeit führen. Dieser ambivalente Zusammenhang von Veränderung und Vertrauen markiert den Ausgangspunkt des Forschungsprojektes InVest. Die Projektpartner Institut für angewandte Innovationsforschung e.v. (IAI) an der Ruhr-Universität Bochum und das Institut für Kirche, Management und Spiritualität (IKMS) der Philosophisch-Theologischen Hochschule Münster untersuchen dabei diese Leitfragen: Welche Auswirkungen haben tiefgreifende organisatorische Wandlungsprozesse auf das Vertrauen im Unternehmenskontext? Welche Anforderungen bestehen für die Vertrauensmanager in den Unternehmen? Welche Möglichkeiten und Grenzen bestehen, auf Prozesse der Vertrauensentwicklung stabilisierend einzuwirken? 7 Verbundprojekt InVest, Fokusgruppe Veränderungsprozesse gestalten, Institut für angewandte Innovationsforschung e.v. an der Ruhr-Universität Bochum, info@iaibochum.de.

6 6 Gabriele Marchl, Stefanie Fuchs Abbildung 2: Stabilisierung von Veränderungsprozessen durch Vertrauensmanagement: der Untersuchungsrahmen des Projekts InVest Die empirischen Analysen im Rahmen von InVest basieren auf Experteninterviews und Intensivfallstudien in reorganisierenden mittleren und großen Unternehmen: Konkrete Veränderungsprozesse werden dabei von InVest über die gesamte Projektlaufzeit begleitet und ausgewertet. Darüber hinaus werden in einer branchenübergreifenden Querschnittsstudie ca. 300 Reorganisationsprozesse in ihren Auswirkungen auf das Vertrauen im Unternehmen rekonstruiert (Datenerhebung bis Ende 2011). Im Ergebnis wird ein modulares Schulungskonzept InVest vorliegen (Ende 2012/Anfang 2013), welches einerseits zentrale Handlungsfelder eines vertrauensorientierten Change-Managements strukturiert (vgl. Abbildung 2), mit den Schwerpunkten Human-Resources-Maßnahmen, interaktive Fairness, Kommunikation und Partizipation. Andererseits sollen durch das Programm Führungskräfte zu einer Reflexion ihrer Rolle als Vertrauensmanager im Wandel angeleitet werden können.

7 Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken 7 3. StabiFlex 3D Empirische Ermittlung von betrieblichen Vertrauensfaktoren (Matthias Kunze 8, Anne Höhne 9, Anja Endmann 10 ) Ziel des Verbundprojekts Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabilflexible Systemstandards und partizipatives Change-Management StabiFlex-3D ist es, ein Prozessmodell Systemvertrauen zu entwickeln, das Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützt, gemeinsam eine belastbare Vertrauenskultur aufzubauen. Besondere Beachtung schenken die Verbundpartner dabei dem vertrauenserhaltenden und womöglich sogar vertrauensbildenden Umgang mit krisenhaften Entwicklungen, der Entwicklung von Kreativität, Veränderungsoffenheit und Innovationsfähigkeit, der Herausforderung der demografischen Entwicklung sowie der systematischen Nutzung der Vertrauensressourcen der jeweiligen Firmenkultur. Methode Das Forschungsdesign der empirischen Datenerhebung sieht eine Kombination aus Fragebogen (online oder paper-pencil) und Interview vor. Die Konzipierung und der Einsatz des quantitativen Fragebogens erfolgt dabei unter der Zielstellung, die Existenz und Relevanz der aus der Literatur entnommenen Ressourcen und Stressoren, d. h. der vertrauensförderlichen sowie vertrauenshemmenden Faktoren, mit der betrieblichen Unternehmenspraxis nachzuweisen bzw. abzugleichen. Die Interviews hingegen dienen primär der Bearbeitung der Fragestellungen der jeweiligen Praxisprojekte. Vorgehensweise Bis zum heutigen Zeitpunkt wurden bei zwei der vier Praxispartner insgesamt 300 Mitarbeiter verschiedener Funktionen im Unternehmen zur Teilnahme eingeladen. Davon haben sich bisher 92 Mitarbeiter an der Erhebung beteiligt. Die Stichprobe setzt sich gleichermaßen aus Männern und Frauen zusammen und besitzt eine heterogene Alters- und Qualifikationsstruktur. Ergänzend zum Fragebogen kamen halbstandardisierte Interviews bei vier Praxisunternehmen zum Einsatz. Befragt wurden bislang insgesamt 29 betriebliche Experten. Diese Interviews wurden transkribiert, codiert, thematisch kategorisiert und inhaltlich ausgewertet. 8 StabiFlex-3D/VP, TU-Chemnitz, matthias.kunze@mb.tu-chemnitz.de. 9 StabiFlex-3D/VP, TU-Chemnitz, anne.hoehnel@mb.tu-chemnitz.de. 10 StabiFlex-3D/VP, TU-Chemnitz, anja.endmann@mb.tu-chemnitz.de.

8 8 Gabriele Marchl, Stefanie Fuchs Erste Ergebnisse Die Auswertung des bisher durchgeführten Pretests des Fragebogens ergab unter anderem die in der Abbildung 3 dargestellten Rangfolgen der vertrauensfördernden und vertrauenshemmenden Faktoren. Abbildung 3: Vertrauensförderliche und vertrauenshemmende Faktoren Der vorläufige Stand der bisherigen schriftlichen Befragungen erlaubt dabei bereits erste Rückschlüsse hinsichtlich wesentlicher Einflussfaktoren auf das professionelle Vertrauensverhältnis. Die dargestellten Ergebnisse zeigen sehr deutlich, welche Faktoren im betrieblichen Umfeld Vertrauen möglicherweise im besonderen Maße fördern bzw. welche in Verdacht stehen, Vertrauen nachhaltig negativ zu beeinflussen. Es zeigt sich, dass Stellenabbau und mangelhaftes Betriebsklima die beiden Faktoren sind, welche die Vertrauensbeziehung am meisten belasten. Zuverlässigkeit der Vorgesetzten und die regelmäßige Kommunikation zwischen Kollegen hingegen werden als die Faktoren angesehen, die das Vertrauen vorwiegend fördern. Abschließende Auswertungen und Aussagen sind jedoch erst nach dem endgültigen Abschluss der Befragung möglich. Die Experteninterviews bestätigten und untersetzten dabei die Ergebnisse des Fragebogens. Zusammenfassend kann zum aktuellen Projektstand konstatiert werden, dass Aspekte wie Transparenz, Offenheit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, und Qualifikation der beteiligten Akteure wesentliche Faktoren für die Entwicklung sowie den Erhalt einer Vertrauensbeziehung im betrieblichen Bezugsrahmen darstellen. Ermittelt werden konnte außerdem, dass sich relevante Einflussfaktoren nicht grundsätzlich in Stressoren und Ressourcen einteilen lassen, sondern vielmehr situative Aspekte eine wesentliche Rolle dabei spielen, ob und wie sich einzelne Einflussfaktoren als vertrauensförderlich oder vertrauenshemmend herausbilden.

9 Vertrauensbildung bei der Entwicklung von Innovationskompetenz in (KMU-)Netzwerken 9 Die Ergebnisse der Interviews wurden zudem in Praktikerworkshops aufgearbeitet und geeignete Maßnahmen definiert. Neben ersten Resultaten aus den Praxisprojekten, auf deren Inhalte an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden soll, kann auf den Entwurf des Prozessmodells Systemvertrauen und erste Vorauswertungen der Fragebögen als Ergebnis der Arbeit der Forschungspartner verwiesen werden. Weitere Ergebnisse werden mit dem Abschluss der Fragebogenaktion erwartet. Literaturverzeichnis Bude, Heinz (2010): Quellen und Funktionen des Vertrauens. In: Bude, Heinz / Fischer, Karsten / Huhnholz, Sebastian (2010): Vertrauen. Die Bedeutung von Vertrauensformen für das soziale Kapital unserer Gesellschaft. Hrsg. Herbert-Quandt-Stiftung, Bad Homburg Luhmann, Niklas (1968): Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart: Enke; 4. Auflage 2000, Stuttgart: Lucius & Lucius, UTB Marchl, Gabriele / Stark, Gerhard / Musy, Helmut (2011): Handlungsmodell zur vertrauensbasierten Kooperation in Innovationsprozessen. Manuskript SoWiBeFo e.v. Marchl, Gabriele (2010): Forschungsdesign für das Verbundprojekt INNOinSENS Innovation in der Sensorik aus der Balance von Flexibilität und Stabilität erstellt von Teilvorhaben 2: Formativ responsive wissenschaftliche Begleitung des Verbundprojektes. Manuskript SoWiBeFo e.v.