IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements in Unternehmen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements in Unternehmen"

Transkript

1 Arbeitsbericht Nr. 2/2013 Hrsg.: Matthias Schumann Christian Tornack / Matthias Schumann IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements in Unternehmen Grundlagen und aktueller Forschungsstand

2 Arbeitsbericht Professur für Anwendungssysteme und E-Business Georg-August-Universität Göttingen Platz der Göttinger Sieben Göttingen Working Paper Chair of Application Systems and E-Business University of Goettingen Platz der Goettinger Sieben Goettingen, Germany Tel. +49 (0) 551 / Fax +49 (0) 551 / This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Noncommercial-No Derivative Works 2.0 Germany License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 543 Howard Street, 5th Floor, San Francisco, California, 94105, USA.

3 Abstract I Kurzbeschreibung Aufgrund des demografischen Wandels, sowohl in Deutschland als auch im restlichen Europa, erlangt das Personalmanagement-Instrument Nachfolgemanagement eine zunehmende Bedeutung. Das Instrument kann Unternehmen bei der aktiven und langfristigen Planung und Steuerung von Nachfolgebesetzungen unterstützen, sodass einem Fachkräftemangel entgegengewirkt wird und Stellenvakanzen im Unternehmen reduziert bzw. vermieden werden. Dieser Arbeitsbericht schafft die Grundlage für die Untersuchung der Möglichkeiten der IT- Unterstützung des Nachfolgemanagements. Zunächst wird der aktuelle Forschungsstand für diesen Bereich mit Hilfe eines Literatur-Reviews erfasst, woraufhin Forschungslücken und zukünftige Richtungen aufgezeigt werden. Der Review zeigt, dass die Möglichkeiten der IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements bislang wenig erforscht sind. Um diese strukturiert untersuchen zu können, wird ein Nachfolgemanagement-Prozess benötigt, der allerdings in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorhanden ist. Dementsprechend erfolgt im Anschluss an das Review das Erstellen eines idealtypischen Prozesses für das Nachfolgemanagement. Stichwörter: Nachfolgemanagement, Nachfolgeplanung, IT-Unterstützung, Aktueller Forschungsstand Abstract Due to demographic changes in Germany as well as Europe, the human resource management tool succession management is becoming increasingly important. The instrument can help organizations to manage successions, so that skill shortage can be counteracted and job vacancies in companies can be reduced or avoided. This working paper provides the background for investigating the possibilities of IT support of succession management. First, the current state of research in this area is detected by means of a literature review, after which research gaps and future research directions are identified. The Review shows that the opportunities for IT support of succession management are poorly understood so far. To investigate these opportunities, a succession management process is required, which does not exist in the scientific literature. Thus, a process for succession management is developed. Keywords: Succession Management, Succession Planning, IT-support, State-of-the-art

4 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Grundlagen Nachfolgemanagement Definition und Zielsetzung Abgrenzung Personalmanagement Definition und Zielsetzung Prozesse Einordnung des Nachfolgemanagements Personalinformationssysteme Aktueller Forschungsstand im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements Gewählte Methodik Ergebnisse des Literatur-Reviews Forschungsstand im Bereich IT-gestütztes Nachfolgemanagement Forschungsstand im Bereich Decision Support Systeme im Personalmanagement Forschungslücken und zukünftige Forschungsrichtungen Prozess des Nachfolgemanagements Vorgehensweise zur Ableitung eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Nachfolgemanagement-Prozesse in der Literatur Entwicklung eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Vorstellung des idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Teilprozess Nachfolgevorbereitung...45

5 Inhaltsverzeichnis III Teilprozess Nachfolgerealisierung Rollen und Zuständigkeiten Zusammenfassung und Fazit...58 Anhang...60 Literaturverzeichnis...64

6 Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung von Nachfolgeplanung und -management... 5 Abbildung 2: Rahmenbedingungen des Personalmanagements Abbildung 3: Einordnung des Personalmanagements in den Unternehmenskontext Abbildung 4: Kategorisierung der Prozesse des Personalmanagements Abbildung 5: Unterstützung des Nachfolgemanagements durch klassische Prozesse Abbildung 6: Schichten von PIS inklusive möglicher Komponenten Abbildung 7: Ausrichtung der zukünftigen Forschung Abbildung 8: Vorgehensweise zum Entwickeln eines idealtypischen Nachfolgemanagement- Prozesses Abbildung 9: Hierarchischer Aufbau des Geschäftsprozess Nachfolgemanagement Abbildung 10: Komponenten eines Prozesses (nach dem SARC-Modell) Abbildung 11: Der idealtypische Prozess des Nachfolgemanagements Abbildung 12: Anwendungsbeispiel für die beiden Teilprozesse des Nachfolgemanagements Abbildung 13: Der Teilprozess der Nachfolgevorbereitung Abbildung 14: Der Teilprozess der Nachfolgerealisierung Abbildung 15: Einordnung des Nachfolgemanagements in die klassischen Personalmanagement- Prozesse... 60

7 Tabellenverzeichnis V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Forschungsfragen... 2 Tabelle 2: Definitionen des Begriffs Nachfolgemanagement... 4 Tabelle 3: HR-Prozesse und deren zentrale Aufgaben Tabelle 4: Charakteristika des vorliegenden Literatur-Reviews Tabelle 5: Identifizierte Forschungslücken innerhalb des Nachfolgemanagements Tabelle 6: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Analysieren der Voraussetzungen Tabelle 7: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Nachfolgeplanung Tabelle 8: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Qualifizieren potenzieller Nachfolger Tabelle 9: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Realisieren der Nachfolge Tabelle 10: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Erfolgskontrolle Tabelle 11: Bestandteile eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Tabelle 12: Rollen und Zuständigkeiten innerhalb des Nachfolgemanagement-Prozesses Tabelle 13: Rahmenbedingungen des Literatur-Reviews Tabelle 14: Übersicht der in der Literatur vorhanden Nachfolgemanagement-Prozesse... 63

8 Abkürzungsverzeichnis VI Abkürzungsverzeichnis AMCIS BI DSS ECIS ehr ehrm HCM HICSS HR HRDSS HRIS HRM ICIS IS IV OLAP PIS SARC WI Americas Conference on Information Systems Business Intelligence Decision Support System European Conference on Information Systems electronic Human Resources electronic Human Resource Management Human Capital Management Hawaii International Conference on System Sciences Human Resource Human Resource Decision Support Systems Human Resource Information Systems Human Resource Management International Conference in Information Systems Information Systems Informationsverarbeitung Online Analytical Processing Personalinformationssystem Secure Activity Resource Coordination Wirtschaftsinformatik

9 1 Einleitung 1 1 Einleitung Die zunehmende Bedeutung des Nachfolgemanagements (vgl. Kolb 2010, S. 528) resultiert hauptsächlich aus zwei Herausforderungen, dem das Personalmanagement eines Unternehmens gegenüber steht: Als erste Herausforderung ist dabei der demografische Wandel, der die Veränderungen von Größe und Struktur einer Bevölkerung beschreibt (vgl. Günther 2010, S. 4; Laumer et al. 2010, S. 240 f.), zu nennen. In Deutschland zeichnet sich dieser Wandel durch eine Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung aus (vgl. Günther 2010, S. 21). Allerdings ist dieser Wandel nicht nur in Deutschland zu beobachten, sondern auch im restlichen Europa ist diese Entwicklung in den Bevölkerungsstatistiken erkennbar (vgl. Flato/Reinbold-Scheible 2009, S. 12). Auf das Personalmanagement eines Unternehmens hat dies zwei direkte Auswirkungen. Neben der Aufgabe, die Verschiebung der Altersstruktur in der Belegschaft zu bewältigen, stellt jedoch speziell die verringerte Anzahl am Markt verfügbarer Arbeitskräfte ein Problem dar (vgl. Prezewowsky 2007, S. 191). Denn der Rückgang des quantitativen Arbeitskräfteangebots führt dazu, dass auch die Anzahl an qualifizierten Arbeitskräften sinkt (vgl. Günther 2010, S. 28; Brussig 2007, S. 199). Gleichzeitig erfordern der stetig wachsende Wettbewerb und die steigende Bedeutung des Menschen als Wissensträger jedoch mehr qualifizierte Arbeitskräfte (vgl. Erpenbeck/Sauter 2007; Prezewowsky 2007, S. 43). Diese Entwicklung hat zur Folge, dass zwischen den Unternehmen ein Wettbewerb um qualifiziertes Personal entstanden ist (War for talents; vgl. Flato/Reinbold-Scheible 2009, S. 26; Chambers et al. 1998). D. h. es wird zum einen die Beschaffung von neuem, qualifiziertem Personal erschwert und zum anderen die Bindung von Mitarbeitern 1 an ein Unternehmen immer wichtiger. Die zweite Herausforderung beruht auf der Tatsache, dass Bewegungen im Mitarbeiterbestand nicht zu verhindern sind (vgl. Fibuch/van Way III 2012, S. 44). Werden diese Bewegungen nicht aktiv gesteuert, kommt es zu Stellenvakanzen. Diese können dazu führen, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eingeschränkt ist, da bspw. aufgrund fehlender Entscheidungsträger wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden können. In der Praxis stellt diese aktive Steuerung der Bewegungen im Mitarbeiterbestand allerdings eine große Herausforderung dar (vgl. Bethkenhagen 2011, S. 8). Damit steht das Personalmanagement vor der Herausforderung, durch entsprechende Instrumente eine effiziente und effektive Nachfolgebesetzung von Stellen zu gewährleisten, damit Vakanzen vermieden werden können (vgl. Rothwell 2011, S. 1). Als ein Ansatz, der diese Herausforderung adressieren kann, wird das Nachfolgemanagement genannt (vgl. Hurd/Buschbom 2010, S. 96; Kolb 2010, S. 529; Rothwell 2003, S. 32). Zum einen kann mit Hilfe eines systematischen Nachfolgemanagements die langfristige Planung, unter Berücksichtigung der 1 Zur Förderung des Leseflusses wird auf die Nennung beider Geschlechtsformen verzichtet, ohne das damit eine Wertung verbunden ist. Sofern nicht ausdrücklich genannt, sind sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

10 1 Einleitung 2 quantitativen und qualitativen Bedarfe, von Nachfolgern für Stellen im Unternehmen stattfinden (vgl. Rothwell 2005, S. 13). Zum anderen kann durch vorhalten von Nachfolgeplänen die Chance erhöht werden, auch kurzfristig längere Ausfälle von Mitarbeitern kompensieren zu können (vgl. Butler/Roche- Tarry 2002, S. 201). Darüber hinaus kann auch die Bindung von Mitarbeitern verbessert werden, da diesen mit Hilfe des Nachfolgemanagements Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden können (vgl. Rothwell 2005, S. 10; Kolb 2010, S. 529). Innerhalb dieses Arbeitsberichts werden erste Untersuchungen im Rahmen der Fragestellung, ob bzw. wie ein IT-System den Prozess des Nachfolgemanagements unterstützen kann, durchgeführt 2. Demensprechend hat der Arbeitsbericht zum Ziel, die Grundlagen des Nachfolgemanagements darzulegen sowie den aktuellen Forschungsstand zur IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements zu prüfen. Zudem werden erste, durch den erfassten Forschungsstand identifizierte Forschungslücken adressiert. Damit dient der Arbeitsbericht zum Beantworten der in Tabelle 1 dargestellten Forschungsfragen. 1. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements? 2. Welche Forschungslücken sind im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements vorhanden? 3. Wie sieht ein idealtypischer Prozess des Nachfolgemanagements aus? Tabelle 1: Forschungsfragen Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen des Nachfolgemanagements erläutert. Anschließend wird das Nachfolgemanagement in den Gesamtkontext des Personalmanagements eingeordnet. Zum Abschluss werden Personalinformationssysteme thematisiert. Das dritte Kapitel dient der Untersuchung des aktuellen Forschungsstands sowie der Identifikation der bestehenden Forschungslücken im Nachfolgemanagement. Hier wird zuerst die für den Literatur-Review gewählte Methodik vorgestellt. Danach werden die Ergebnisse des Reviews strukturiert anhand der verschiedenen Forschungsrichtungen präsentiert. Abschließend werden sowohl die Ergebnisse zusammengefasst als auch Forschungslücken bzw. zukünftige Forschungsrichtungen aufgezeigt. Im vierten Kapitel wird der Prozess des Nachfolgemanagements betrachtet. Hierbei werden zu Beginn die in der Literatur dargestellten Nachfolgemanagement-Prozesse untersucht. Basierend darauf wird ein idealtypischer Prozess für das Nachfolgemanagement entwickelt. Der Arbeitsbericht schließt im fünften Kapitel mit einem Fazit sowie der Beantwortung der Forschungsfragen. 2 Kein Teil dieses Arbeitsberichts sind generelle Grenzen des Instruments Nachfolgemanagement, wie z. B. mikropolitischem Handeln. Dieses Thema wird in einem späteren Arbeitsbericht thematisiert.

11 2 Grundlagen 3 2 Grundlagen Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden der Begriff des Nachfolgemanagements eingeführt und die Ziele dieses Ansatzes aufgezeigt. Im zweiten Teil des Kapitels erfolgt die Einführung in das Personalmanagement. Neben einer Definition des Personalmanagements werden auch die verschiedenen Personalmanagement-Prozesse erläutert. Danach werden die bisherigen Erkenntnisse dazu verwendet, um eine Einordnung des Nachfolgemanagements in den Rahmen des Personalmanagements vorzunehmen. Im dritten und letzten Abschnitt werden dann Möglichkeiten der IT-Unterstützung des Personalmanagements aufgezeigt. 2.1 Nachfolgemanagement Das Ziel dieses Kapitels ist es, ein einheitliches Begriffsverständnis für das Nachfolgemanagement zu schaffen. Dazu wird zunächst der Begriff Nachfolgemanagement definiert sowie die damit verbundenen Zielsetzungen aufgezeigt. Abschließend werden weitere, in diesem Kontext relevante Begriffe definiert, um den Inhalt des Nachfolgemanagements weiter zu präzisieren Definition und Zielsetzung Das Nachfolgemanagement 3 ist eine Managementaufgabe, die in den Bereich des Personalmanagements fällt. Generell wird darunter verstanden, Nachfolger in Unternehmen zu benennen, sodass die entscheidenden Stellen 4 im Unternehmen immer qualifiziert besetzt sind (Kolb 2010, S. 528). Dabei ist in Anlehnung an STOCK-HOMBURG (Stock-Homburg 2010, S. 130) zwischen zwei Perspektiven zu unterscheiden, der Unternehmensnachfolge sowie dem Nachfolgemanagement innerhalb von Unternehmen. Ersteres beinhaltet die Übergabe eines Unternehmens an Nachfolger, bspw. an die nächste Familiengeneration, neue Besitzer oder Geschäftsführer (vgl. Martin et al. 2002, S. 6; Krüger 2006, S. 169 ff.). Diese Thematik ist besonders für kleine und mittelständische Unternehmen relevant. Die andere Perspektive ist das Nachfolgemanagement in Unternehmen, bei der keine Übergabe der Unternehmensleitung erfolgt (vgl. Rothwell 2005, S. 10). Hierbei können ebenfalls interne und externe Kandidaten für die Wiederbesetzung von Stellen (verschiedener Hierarchieebenen) berücksichtigt werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 130). Diese Form des Nachfolgemanagements ist speziell für Großunternehmen relevant. Im Fokus dieses Arbeitsberichts steht das Nachfolgemanagement innerhalb von Unternehmen. Die Übergabe von Unternehmen an Nachfolger wird nicht weiter betrachtet. 3 Neben dem Begriff Nachfolgemanagement wird in der Literatur auch oftmals der Begriff Nachfolgeplanung zur Beschreibung der Thematik verwendet (vgl. Strohmeier 2008, S. 125). 4 Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit, die mit Zuständigkeiten (Kompetenzen) zur Wahrnehmung eines definierten Aufgabenkomplexes ausgestattet ist (vgl. Bea/Göbel 2010, S. 271).

12 2 Grundlagen 4 In der Literatur sind verschiedene Definitionen für die gewählte Perspektive des Nachfolgemanagements vorhanden, die im Englischen als Succession Planning oder Succession Management bezeichnet wird (vgl. Holtbrügge 2007, S. 127; Kutasi 2008, S. 66; Ip/Jacobs 2006, S. 326). Einen Ausschnitt der vorhandenen Definitionen zeigt Tabelle 2. Autor Carter 1986, S. 13 f. Nicolai 2006, S. 286 Rompelberg 1997, S. 9 Rothwell 2005, S. 10 Wolfe 1996, S. 4 Kernaussagen zur Definition des Nachfolgemanagements Succession planning is a means of identifying critical management positions, starting at the levels of project manager and supervisor and extending up to the highest position in the organization. Succession planning also describes management positions to provide maximum flexibility in lateral management moves and to ensure that as individuals achieve greater seniority, their management skills will broaden and become more generalized in relation to total organizational objectives rather than to purely departmental objectives. Mit der Nachfolgeplanung werden der oder die möglichen Nachfolger des jetzigen Stelleninhabers und deren bisherige Qualifikationen und Defizite ermittelt. Darauf aufbauend werden zielgerichtete und stellenbezogene Bildungsmaßnahmen durchgeführt. Folglich kann unter Nachfolgemanagement der mit der Wiederbesetzung einer Stelle verbundene Prozess verstanden werden, der all jene Aktivitäten beinhaltet, die für eine möglichst optimale Wiederbesetzung einer vakanten Stelle notwendig sind. A deliberate and systematic effort by an organization to ensure leadership continuity in key positions, retain and develop intellectual and knowledge capital for the future, and encourage individual advancement. A defined program that an organization systemizes to ensure leadership continuity for all key positions by developing activities that will build personnel talent from within. Tabelle 2: Definitionen des Begriffs Nachfolgemanagement Es lassen sich zwei Kategorien von Definitionen unterscheiden: Zum einen das erweiterte Verständnis von ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4). In deren Definitionen wird zwar von einem Prozess bzw. Programm des Nachfolgemanagements gesprochen, auf mögliche Inhalte eines solchen wird allerdings nicht eingegangen. Beim engeren Verständnis von CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), NICOLAI (Nicolai 2006, S. 286) und ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) wird im Gegensatz dazu konkreter auf den Inhalt des Nachfolgemanagements eingegangen. Ein weiteres Unterscheidungskriterium zwischen den Definitionen ist die Eingrenzung von Stellen, die in ein Nachfolgemanagement einbezogen werden sollten. CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4) beschränken den Kreis der einzubeziehenden auf alle vom Projektleiter aufwärts bzw. auf alle Schlüsselpositionen 5 innerhalb eines Unternehmens. In der Definition von ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9) erfolgt hingegen keine Einschränkung auf bestimmte Stellen. 5 Als Schlüsselpositionen werden solche Stellen bezeichnet, die entweder einen mittleren bis großen Einfluss auf den Erfolg der Organisation haben und/oder sehr wichtig sind oder viele Mitarbeiter direkt (unterstellt) oder indirekt (durch Meinungsbildung) beeinflussen (Heyse/Ortmann 2008, S. 13). Damit zählen neben Führungspositionen auch speziell Positionen von Spezialisten verschiedenster Bereiche, wie bspw. IT-Spezialisten, zu den durch Nachfolgemanagement betroffenen Stellen (vgl. Rothwell 2010, S. 52).

13 2 Grundlagen 5 Auffallend ist weiterhin, dass die Autoren teilweise sehr unterschiedliche Inhalte in den jeweiligen Definitionen thematisieren, bspw. von Gründen der Vakanz (vgl. Wolfe 1996, S. 4) bis zu der Richtung, in die sich die Kompetenzen 6 der Mitarbeiter entwickeln sollen (vgl. Carter 1986, S. 13 f.). Einigkeit herrscht hingegen bzgl. des Ziels des Nachfolgemanagements, der qualifizierten Wiederbesetzung von Stellen sowie der damit einhergehenden Aufgabe, der Qualifizierung des Personals. Bei CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), NICOLAI (Nicolai 2006, S. 286), ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4) wird dies explizit genannt. Nicht explizit genannt wird die Aufgabe hingegen bei ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9), allerdings ist sie durch den Hinweis auf eine optimale bzw. qualifizierte Wiederbesetzung trotzdem erkennbar. Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass zwar grundlegende Einigkeit herrscht, aber trotzdem keine einheitliche Definition für den Begriff des Nachfolgemanagements bzw. der Nachfolgeplanung existiert (vgl. hierzu auch Rompelberg 1997, S. 8). Verursacht wird dieses auch durch die synonyme Verwendung der Begriffe Nachfolgemanagement und Nachfolgeplanung, denn die Begriffe Planung und Management beinhalten verschiedene Umfänge eines Sachverhalts. Wird unter dem Begriff der Planung die gedankliche Vorwegnahme von Handlungen verstanden, die unter Unsicherheit bei unvollkommener Information stattfindet, auf Prognosen über den zukünftigen Eintritt von Ereignissen beruht und schließlich der Zielausrichtung aller Aktivitäten einer Organisation dient (Rompelberg 1997, S. 9), so greift dieser Begriff im Kontext von systematischen Nachfolgeüberlegungen zu kurz. Denn mit Planung werden keine Entscheidungen getroffen, sondern nur Informationen über mögliche Instrumentarien, Methoden und Maßnahmen zusammengetragen, die für die Entscheidungsfindung und eine anschließende Umsetzung wichtig sein könnten (vgl. Rompelberg 1997, S. 9). Einen größeren Umfang beinhaltet hingegen der Begriff Management, wenn dieser vom englischen Verb to manage abgeleitet wird (vgl. Staehle et al. 1999, S. 71). To manage is to plan, to organize, to command, to co-ordinate and to control (Fayol 1949, S. 5 f.). Mit dem Begriff des Managements werden im Kontext der Nachfolgeüberlegungen somit auch die vor- und nachgelagerten Phasen, wie Analysieren der Voraussetzungen, Qualifizieren der potenziellen Nachfolger, Realisieren der Nachfolge und Erfolgskontrolle, mit eingeschlossen (vgl. Rompelberg 1997, S. 9 f.; Rothwell 2005, S. 10). In Abbildung 1 ist diese Abgrenzung grafisch dargestellt. Nachfolgemanagement Prozessschritte Analysieren der Voraussetzungen Nachfolgeplanung Qualifizieren potenzieller Nachfolger Realisieren der Nachfolge Erfolgskontrolle Abbildung 1: Abgrenzung von Nachfolgeplanung und -management 7 6 Als Kompetenzen werden die Fach- bzw. Tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten eines Mitarbeiters bezeichnet (vgl. Lindgren et al. 2004, S. 437; Bondorf 2009, S. 14). Zudem stellen Kompetenzen ein anerkanntes Auswahlkriterium, bspw. in der Personalbeschaffung, dar (vgl. Hurd/Buschbom 2010, S. 108 f.). 7 Der abstrakte Nachfolgemanagement-Prozess in Anlehnung an STOCK-HOMBURG (Stock-Homburg 2010, S. 133) und ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 78 ff.).

14 2 Grundlagen 6 Im Folgenden wird daher der Begriff Nachfolgemanagement verwendet, um die ganzheitliche Sichtweise zu berücksichtigen. In Anlehnung an die oben aufgeführten Definitionen (vgl. Tabelle 2) wird Nachfolgemanagement wie folgt definiert: Definition Nachf olgemanagement ist ein systematischer Prozess, der dazu dient, dass Schlüsselpositionen in einem Unternehmen im Vorf eld bzw. zeitnah nach einer Vakanz einer qualif izierten Wiederbesetzung zugef ührt werden können. Zentraler Aspekt in diesem Prozess ist die Entwicklung von Mitarbeitern, damit diese die f ür eine qualif izierte Besetzung einer Stelle benötigten Kompetenzen erwerben können. Unter einem systematischen Nachfolgemanagement wird dabei ein Prozess verstanden, der spezifische Verfahren zur Sicherstellung der Identifizierung, Entwicklung und langfristigen Bindung von talentierten Individuen beinhaltet (vgl. Rothwell 2005, S. 10). Der Begriff Schlüsselpositionen wird in der Definition verwendet, da eine genauere Definition der Stellen in einem Unternehmen, für die ein Nachfolgemanagement durchgeführt werden sollte, nicht möglich ist. Dies liegt darin begründet, dass die Schlüsselpositionen von der Mitarbeiterstruktur und dem Geschäftszweck des Unternehmens abhängen (vgl. Pesch 2011, S. 26). Ziele des Nachfolgemanagements Das übergeordnete Ziel des Nachfolgemanagements ist die Sicherung des notwendigen quantitativen und qualitativen Bestandes an Fach- und Führungskräften, um die strategischen sowie operationalen Herausforderungen eines Unternehmens zu bewältigen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten (vgl. Meier/Schindler 2004, S. 1053; Rothwell 2005, S. 13). Das Nachfolgemanagement soll somit dazu dienen, dass Stellenvakanzen vermieden werden (vgl. Eckardstein/Fredecker 1987, S. 786), da sonst die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund ggf. fehlender Entscheidungsträger eingeschränkt sein kann. Um eine solche Einschränkung zu vermeiden, müssen die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Platz sein (vgl. Conger/Fulmer 2003, S. 77; Rothwell 2005, S. 13). Darüber hinaus existieren jedoch auch untergeordnete Ziele. So sollen mit Hilfe des Nachfolgemanagements die zufälligen Beförderungs- oder Versetzungsentscheidungen bei Vakanzen oder neu geschaffenen Stellen abgelöst werden (vgl. Staehle et al. 1999, S. 888), um die Treffsicherheit qualitativer Personalnachfolge zu erhöhen und Kosten aufgrund von Fehlbesetzungen oder ungeplanter Fluktuation zu reduzieren (vgl. Rompelberg 1997, S. 11). Daneben soll das Nachfolgemanagement auch eine Kontinuität in den Arbeitsabläufen gewährleisten, was wiederum zur Stabilität einer Organisation beitragen soll (vgl. Rompelberg 1997, S. 11; Eckardstein/Fredecker 1987, S. 786). Zudem wird eine Steigerung der Leistungsbereitschaft und Mitarbeitermotivation durch eine Erhöhung der Transparenz von Nachfolgeregelungen und -entscheidungen als Ziel aufgeführt (vgl. Rompelberg 1997, S. 11).

15 2 Grundlagen Abgrenzung Im Folgenden wird eine Abgrenzung zu weiteren relevanten Begriffen des Personalmanagements vorgenommen, um den Inhalt und Umfang des Begriffs Nachfolgemanagement weiter zu präzisieren. Eine Abgrenzung ist in diesem Kontext für die Begriffe Karriere- bzw. Laufbahnplanung, Replacement Planning, Talent Management und Human Capital Management notwendig (vgl. Rothwell 2005, S. 16; Rompelberg 1997, S. 8). Karriere- bzw. Laufbahnplanung 8 ist die gedankliche Vorwegnahme einer Abfolge von Stellen für einen Mitarbeiter (vgl. Rompelberg 1997, S. 8; Berthel/Becker 2007, S. 372). Die Planungen erfolgen aus der Perspektive eines Mitarbeiters (Mikroebene, siehe Kapitel 2.2.1) und beziehen sich auf dessen Kenntnisse, Fähigkeiten sowie Interessen (vgl. Kolb 2010, S. 502 f.). Dies stellt die Ausgangsbasis für personenspezifische Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen dar (vgl. Meier/Schindler 2004, S. 1054). Im Gegensatz dazu stehen beim Nachfolgemanagement die Stellen im Vordergrund (Makroebene, siehe Kapitel 2.2.1; vgl. Kolb 2010, S. 502 f.; Rompelberg 1997, S. 8). Speziell aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven bietet sich jedoch eine Integration der beiden Personalmanagement-Instrumente an (vgl. Rothwell 2010, S. 54). Durch eine aufeinander abgestimmte Karriere- und Nachfolgeplanung lassen sich die Interessen des Unternehmens hinsichtlich benötigter personeller Ressourcen und der Mitarbeiter nach beruflicher Entwicklung integrieren (Meier/Schindler 2004, S. 1054). Bspw. kann mit Hilfe der Karriereplanung erfasst werden, ob ein Mitarbeiter überhaupt Führungsaufgaben wahrnehmen möchte, sodass diese Information dann bei der Erstellung von Nachfolgeplänen berücksichtigt werden kann. Umgekehrt können aber auch im Nachfolgemanagement identifizierte aktuelle oder zukünftige Vakanzen bei der Karriereplanung berücksichtigt werden. Unter Replacement Planning wird der Prozess der Identifikation von Vertretungen verstanden, sodass im Notfall die kritischen Positionen eines Unternehmens besetzt bzw. die Verantwortung übertragen und übernommen wird (vgl. Rothwell 2011, S. 87). Der Unterschied zum Nachfolgemanagement ist, das beim Replacement Planning eine Beförderung der Vertretung nicht zwingend vorgesehen ist (vgl. Burdett 1993, S. 25). Vielmehr soll dem Unternehmen ein Zeitraum eingeräumt werden, in welchem es internes bzw. externes qualifiziertes Personal beschaffen kann (vgl. Rothwell 2011, S. 87). Es ist somit kein Ersatz für Nachfolgemanagement, das Replacement Planning kann jedoch als Ausgangsbasis für komplexere Ansätze dienen (vgl. Rothwell 2011, S. 96; Burdett 1993, S. 25). Für den Begriff des Talent Managements ist kein einheitliches Verständnis bzgl. der konkreten Aufgaben und Inhalte vorhanden (vgl. Lewis/Heckman 2006, S. 139 f.; Whelan et al. 2009, S. 451). Generell beschreibt der Begriff das Identifizieren, Gewinnen, Entwickeln und langfristige Binden von 8 Die Bezeichnung Laufbahnplanung ist allerdings missverständlich, da mit Laufbahn häufig die standardisierte Stellenabfolge eines Beamten gleichgesetzt wird (vgl. Nicolai 2006, S. 287). Im Folgenden wird daher der Begriff Karriereplanung verwendet.

16 2 Grundlagen 8 Talenten (vgl. Knez/Ruse 2004, S. 231). Der Fokus liegt explizit auf Talenten, wobei unter diesem Begriff hoch begabte, leistungsstarke Mitarbeiter aller Hierarchiestufen eines Unternehmens verstanden werden (vgl. Briscoe et al. 2008, S. 197). LEWIS und HECKMAN (Lewis/Heckman 2006, S. 141) kritisieren, dass diese Bezeichnung oftmals mit verschiedenen Inhalten verknüpft wird (vgl. auch Whelan et al. 2009, S. 451), einzig um die Bedeutung von Personalmanagement-Instrumenten, wie bspw. Personalbeschaffung, -auswahl und -entwicklung zu betonen, ohne einen zusätzlichen Beitrag des Talentmanagements zu Theorie und Praxis aufzuzeigen (vgl. auch Iles et al. 2010, S. 127). Trotz dieser Kritik wird als Beitrag des Talent Managements für diesen Arbeitsbericht die integrierte Betrachtungsweise der Personalmanagement-Instrumente (vgl. Armstrong 2009, S. 389) sowie der Fokus auf Talente gesehen (vgl. Iles et al. 2010, S. 127). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass verschiedene Schnittstellen zwischen Nachfolgemanagement und Talentmanagement bestehen, wie bspw. das Qualifizieren von Mitarbeitern (vgl. Iles et al. 2010, S. 127; Armstrong 2009, S. 389). Allerdings sind zwei entscheidende Unterschiede festzustellen: Zum einen geht das Nachfolgemanagement über Talent Management hinaus, da nicht nur sogenannte Talente berücksichtigt werden. Zum anderen liegt der Ausgangspunkt beim Talent Management auf den Mitarbeitern, wohingegen das Nachfolgemanagement von den Stellenanforderungen ausgehend versucht, passende Mitarbeiter zu entwickeln (siehe Abbildung 2). Als Human Capital Management (HCM) wird die Messung des Erfolgsbeitrags des Personalmanagements verstanden (vgl. Hayton 2003, S. 375). Ziel ist es, das Leistungspotenzials der Mitarbeiter eines Unternehmens zu ermitteln, bspw. um Personalrisiken zu identifizieren (vgl. Stock- Homburg 2010, S. 29 f.). Demnach kann das HCM lediglich Hinweise und ergänzende Informationen zu Personalmanagement-Maßnahmen, wie bspw. Nachfolgemanagement, liefern. Nachfolgemanagement Akteure Stellen Talent Management Akteure Stellen Abbildung 2: Ausgangspunkte der Konzepte Nachfolgemanagement und Talent Management. 2.2 Personalmanagement In diesem Kapitel soll das Nachfolgemanagement in das übergeordnete Personalmanagement einsortiert werden. Um dies zu ermöglichen, wird zunächst das Personalmanagement definiert. Daran

17 2 Grundlagen 9 anschließend werden die Prozesse im Bereich des Personalmanagements identifiziert und strukturiert sowie deren wesentliche Aufgaben erläutert. Basierend auf den somit gewonnen Erkenntnissen erfolgt zum Abschluss eine Einordnung des Nachfolgemanagements in das Personalmanagement Definition und Zielsetzung Das Personalmanagement (engl. Human Resource Management HRM bzw. HR; vgl. Nicolai 2006, S. 2) ist ein Ansatz, der dazu führen soll, dass durch die strategische Entwicklung einer qualifizierten und leistungsbereiten Belegschaft ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen resultiert (vgl. Storey 2001, S. 6). Dabei umfasst das Personalmanagement neben mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben auch die dazugehörigen Verwaltungsaufgaben (vgl. Nicolai 2006, S. 1). In Anlehnung an die Definition von STOREY (Storey 2001, S. 6) soll im Rahmen dieses Arbeitsberichts das Personalmanagement allerdings primär aus einer Wertschöpfungs- und Wettbewerbsperspektive, anstatt aus einer administrativen Perspektive, untersucht werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 12). Verantwortlich für die Umsetzung der jeweiligen Aktivitäten des Personalmanagements sind alle Unternehmensbereiche (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 16). Die Zielsetzungen für den Bereich des Personalmanagements können in Sach- und Formalziele unterteilt werden (vgl. Jung 2011, S. 11; Kolb 2010, S. 57). Das oberste Sachziel des Personalmanagements ist das Bereitstellen personeller Kapazität in Form von dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeitsleistung in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort, um auf diese Weise zu gewährleisten, dass die betrieblichen Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung durchgeführt werden können (Jung 2011, S. 11). Mit Hilfe der Formalziele wird dann beschrieben, wie dieses Sachziel erreicht werden soll, nämlich indem die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens erhalten bzw. erhöht wird, dabei aber auch soziale Ziele berücksichtigt werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 2; Nicolai 2006, S. 2). Dementsprechend existiert sowohl ein wirtschaftliches als auch soziales Formalziel (vgl. Jung 2011, S. 12; Kolb 2010, S. 57 f.). Zur Wirtschaftlichkeit trägt das Personalmanagement zum einen durch das Bereitstellen und der Optimierung des Einsatzes der Ressource Personal bei. Zum anderen aber auch durch eine Steigerung der Arbeitsleistung und der damit verbundenen Optimierung des Leistungsbeitrags (vgl. Nicolai 2006, S. 2). Um das soziale Ziel der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erreichen, sollen die Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden (vgl. Jung 2011, S. 14). Darüber hinaus sind innerhalb des Personalmanagements zwei Ebenen zu unterscheiden. Zum einen die Makroebene, der die Aktivitäten des Personalmanagements zugeordnet werden, die sich nicht explizit auf Einzelpersonen beziehen. Zum anderen die Mikroebene, die alle auf Einzelpersonen bezogene Aktivitäten enthält (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 17). Rahmenbedingungen Das Personalmanagement findet nicht in einer starren Struktur statt, sondern die sich verändernde Umwelt schafft Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Aktivitäten des Personalmanagements

18 2 Grundlagen 10 organisiert und durchgeführt werden müssen. Die Bedingungen beeinflussen nicht nur den Einsatz der Instrumente des Personalmanagements, sondern auch deren Effizienz (vgl. Holtbrügge 2007, S. 69). Unterschieden werden kann dabei zwischen übergeordneten und unternehmensspezifischen Bedingungen (siehe Abbildung 3; vgl. Stock-Homburg 2010, S. 21 ff.; Holtbrügge 2007, S. 69; Klimecki/Gmür 2001, S. 137 ff.). Rahmenbedingungen übergeordnete Interessenverbände Arbeitsmarkt Arbeitsrecht Bildungswesen Rechtliche Regelungen Konjunktur Technologisches Umfeld Abbildung 3: Rahmenbedingungen des Personalmanagements Als übergeordnete Bedingungen, die das Personalmanagement beeinflussen, können insbesondere das Arbeitsrecht und weitere rechtliche Regelungen, der Arbeitsmarkt, das Bildungswesen, Interessenverbände sowie die Konjunktur identifiziert werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 69 ff.; Stock- Homburg 2010, S. 21 ff.). Das Arbeitsrecht regelt als gesetzlicher Rahmen die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie den Einsatz der verschiedenen personalpolitischen Instrumente (Holtbrügge 2007, S. 69). Zudem sind weitere rechtliche Regelungen wie bspw. bzgl. Renten- und Krankenversicherungen und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, zu beachten (vgl. Kolb 2010, S. 28 f.). Der Arbeitsmarkt beeinflusst das Personalmanagement speziell durch zwei Faktoren. Neben der Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte sind auch die Merkmale der Arbeitnehmer (Persönlichkeit, Werte und Einstellung von Arbeitnehmern) für ein Unternehmen von Relevanz, vor allem im Rahmen der Personalbeschaffung (vgl. Holtbrügge 2007, S. 80; Stock-Homburg 2010, S. 27.; Klimecki/Gmür 2001, S. 147). Das Bildungswesen bzw. die Bildungsstruktur beeinflussen hingegen besonders die Personalentwicklung und die Gestaltung der Arbeitsaufgaben (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Weiterhin zählen auch Interessenverbände (wie bspw. Gewerkschaften) und die Konjunktur, die Schwankungen aller relevanten ökonomischen Größen aufzeigt, zu den übergeordneten Rahmenbedingungen (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 21 ff.). Personalmanagementaktivitäten Unternehmensstrategie Unternehmen als Arbeitgeber Absatzmarkt Internationalisierungsgrad unternehmensspezifische

19 2 Grundlagen 11 Daneben existieren auch unternehmensspezifische Bedingungen, hauptsächlich in Form der Unternehmensstrategie, dem Internationalisierungsgrad des Unternehmens, den Gegebenheiten des Absatzmarktes sowie dem technologischen Umfeld des Unternehmens (vgl. Holtbrügge 2007, S. 83 ff.; Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Die Unternehmensstrategie hat dahingehend Auswirkungen, dass bspw. bei der Unternehmensstrategie der Kostenführerschaft der Fokus für das Personalmanagement darauf liegt, Kostensenkungspotenziale aufzuzeigen und auszuschöpfen (vgl. Holtbrügge 2007, S. 83 f.). Da von der kulturellen Prägung der Mitarbeiter (Internationalisierungsgrad) häufig die Gestaltung der Anreizsysteme abhängt und die verschiedenen Kulturen auf bestimmte Anreizsysteme unterschiedlich reagieren (vgl. Keller 1982, S. 374 ff.), folgen auch hieraus Auswirkungen auf die Personalmanagementaktivitäten eine Unternehmens. Außerdem sind die Gegebenheiten des Absatzmarktes sowie das technologische Umfeld, in dem ein Unternehmen produziert, zu berücksichtigen. Hier muss z. B. die Personalentwicklung dafür Sorge tragen, das die zur Nutzung der (neuen) Technologien benötigten Qualifikationen bei den Mitarbeitern vorhanden sind (vgl. Kolb 2010, S. 33 f.). Weitere Einflüsse können u. a. aus der Außendarstellung des Unternehmens und der damit verbundenen Attraktivität als Arbeitgeber resultieren (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Einordnung in den Unternehmenskontext Das Personalmanagement wird meist in der oberen Hierarchieebene als eigener Leistungsbereich im Vorstand oder der Geschäftsführung eingruppiert (vgl. Nicolai 2006, S. 17; Stock-Homburg 2010, S. 12). Als unterstützende Funktion kommt dem Personalmanagement dabei die Aufgabe zu, Beiträge zur Realisierung der strategischen Erfolgspotenziale zu leisten (vgl. Klimecki/Gmür 2001, S. 384; Kavanagh/Thite 2009b, S. 410). Deutlich wird dies auch an der Wertschöpfungskette nach PORTER (siehe Abbildung 4; vgl. Porter 1985, S. 37). Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung Hauptaktivitäten Ausgangslogistik Eingangslogistik Operation Marketing & Vertrieb Kundendienst Abbildung 4: Einordnung des Personalmanagements in den Unternehmenskontext 9 Die Entwicklungen zeigen die sich verändernde Bedeutung des Personalmanagements, von einem isolierten Bereiche hin zu einem integrativen Bestandteil des Managementprozesses in einem 9 In Anlehnung an PORTER (Porter 1985, S. 37).

20 2 Grundlagen 12 Unternehmen (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 14). Folglich ist das Personalmanagement auch ein Bestandteil der Unternehmensplanung, welche die verschiedenen Teilpläne einer betrieblichen Planung berücksichtigt bzw. zusammenführt (vgl. Berthel/Becker 2007, S. 168; Oechsler 2006, S. 120). Dementsprechend kann das Personalmanagement in die drei Ebenen strategisch, taktisch und operativ differenziert werden (vgl. im Folgenden Nicolai 2006, S. 7 f.; Oechsler 2006, S. 120 f.; Stock-Homburg 2010, S. 9 ff.). Charakteristisch für das strategische Personalmanagement ist die Betrachtung des gesamten Unternehmens, d. h. es wird die Makroebene fokussiert (vgl. Scholz 2000, S. 110). Ausgerichtet wird das strategische Personalmanagement an den Unternehmenszielen bzw. -strategie. In dieser Betrachtungsweise stellen Mitarbeiter ein Erfolgspotential dar, das bei richtigem Einsatz Wettbewerbsvorteile generiert und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichert. Die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Ebene bildet das taktische Personalmanagement. Diese Ebene ist für die Umsetzung der Vorgaben des strategischen Personalmanagements zuständig. Innerhalb des Planungszeitraums von bis zu fünf Jahren liegt der Fokus auf Gruppen und nicht auf den einzelnen Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen. Beim operativen Personalmanagement stehen gezielte personelle Einzelmaßnahmen im Vordergrund, d. h. hier wird mitarbeiter- und stellenorientiert vorgegangen (Mikroebene). Der zeitliche Rahmen beträgt i. d. R. ein Jahr. Akteure Die Akteure des Personalmanagements sind alle im Unternehmen beschäftigten Menschen (vgl. Nicolai 2006, S. 2). Diese können in kollektive und individuelle Akteure differenziert werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 39). Zu den kollektiven Akteuren zählen bspw. die Personalabteilung sowie Mitarbeitervertreter. In der Kategorie der individuellen Akteure wird aus arbeitsrechtlicher Sicht zwischen Angestellten, leitenden Angestellten 10, Auszubildenden und Praktikanten unterschieden (vgl. Jung 2011, S. 10; Nicolai 2006, S. 2). Angestellte bzw. Mitarbeiter sind alle Personen, die aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags zur Leistung von Diensten für einen anderen in persönlicher Abhängigkeit gegen Entgelt arbeiten (Dütz 2009, S. 19 f.). Demnach sind auch die Führungskräfte Mitarbeiter, welche sich allerdings von anderen Akteuren dadurch unterscheiden, dass Führungskräfte eine Weisungsbefugnis gegenüber ihnen unterstellten Mitarbeitern besitzen (vgl. Holtbrügge 2007, S. 45). Auszubildende sind Personen, die zum Zweck der Berufsausbildung beschäftigt werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 41). In den nachfolgenden Betrachtungen zählen diese Akteure zu den Mitarbeitern. Eine weitere Gruppe sind Praktikanten, die zum Sammeln von Praxiserfahrung angestellt sind (vgl. Holtbrügge 2007, S. 41). Die Entscheidungen innerhalb des Personalmanagements werden von verschiedenen Akteurgruppen getroffen (vgl. im Folgenden Jung 2011, S. 11; Nicolai 2006, S. 2). Für die grundlegenden Entscheidungen, wie bspw. die personalpolitischen Ziele, ist die Geschäftsleitung zuständig. Anhand der vorgegebenen Ziele wird dann von der Personalabteilung die Planung und Steuerung der 10 Der Begriff Führungskraft wird im Folgenden synonym verwendet.

Personalplanung. 2 Personalplanung

Personalplanung. 2 Personalplanung 2 Personalplanung Lernziele Dieses Kapitel liefert Ihnen Antworten auf die Fragen: Welche Zielsetzung verfolgt die Personalplanung und welche Vorteile ergeben sich daraus für das Unternehmen und die Mitarbeiter?

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick

Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick Symposium Personalmanagement im Bildungsbereich Pädagogische Hochschule Zürich 11.Mai 2007 Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick Prof. Dr. Peter Mudra Leiter der personalwirtschaftlichen

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Organisations- und Personalentwicklung Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische

Mehr

Mitarbeiterführung, Modul 3

Mitarbeiterführung, Modul 3 Mitarbeiterführung, Modul 3 Ziele dieser Lektion Lösungsansatz FS 2006 Hotel Drei Könige Personalplanung Personalbeschaffung Assessement Center Einführung neuer Mitarbeiter Personalplanung Definition Personalplanung

Mehr

Personalwirtschaft. Wirtschaftliche Ziele orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund:

Personalwirtschaft. Wirtschaftliche Ziele orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund: 1. Was ist? Teil 1 Grundlagen, Personalplanung Gesamtheit der Mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Sie wird getragen von den Führungskräften bzw. Vorgesetzten und Personalabteilung

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften

Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften Wirtschaft Melchior von Solemacher Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften Masterarbeit MASTERARBEIT Talentmanagement in Unternehmen gestalten Suche und

Mehr

Abbildungsverzeichnis... XVI. Tabellenverzeichnis... XVIII. Abkürzungsverzeichnis... XXI. 1 Einleitung... 1. 1.1 Motivation und Problemstellung...

Abbildungsverzeichnis... XVI. Tabellenverzeichnis... XVIII. Abkürzungsverzeichnis... XXI. 1 Einleitung... 1. 1.1 Motivation und Problemstellung... Abbildungsverzeichnis... XVI Tabellenverzeichnis... XVIII Abkürzungsverzeichnis... XXI 1 Einleitung... 1 1.1 Motivation und Problemstellung... 1 1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen... 2 1.3 Positionierung

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Inhalt > Ihre Herausforderung > Unser > Personalplanung > Hochschul-Marketing > Hochschul-Rekrutierung > Integration & Entwicklung >

Mehr

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Lutz Schumacher DGGG-Tagung, Dresden, 02.10.2009 14.10.2009 0 Agenda Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Personalmanagement und Unternehmenserfolg

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

Managementdiagnostik: Erfolgskonzepte im War of Talents

Managementdiagnostik: Erfolgskonzepte im War of Talents Managementdiagnostik: Erfolgskonzepte im War of Talents Wachsender Wettbewerbsdruck, zunehmende Globalisierung, abnehmende Loyalität zwischen Führungskräften und Unternehmen stellen zukünftig sowohl an

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Einleitung (von Torsten Fischer)

Inhaltsverzeichnis. Einleitung (von Torsten Fischer) Inhaltsverzeichnis Einleitung (von Torsten Fischer) 1 Grundlagen des Personalmanagements 19 (von Torsten Fischer) 1.1 Begriffsbestimmung im Kontext Personal 20 1.2 Personalmanagement in der öffentlichen

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Personalplanung Autoren: Prof Silke Wickel-Kirsch/Elke M. Knorr 11.05.2010 Seite 1

Personalplanung Autoren: Prof Silke Wickel-Kirsch/Elke M. Knorr 11.05.2010 Seite 1 Personalplanung Autoren: Prof Silke Wickel-Kirsch/Elke M. Knorr 11.05.2010 Seite 1 Seminar-Reihe im Rahmen der Serie Initiative Personal Thema Termine Uhrzeit Kosten Personalplanung Di, 11.05.10 10:00

Mehr

Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Ernst Baumann, Mitglied des Vorstands der BMW AG, Personal- und Sozialwesen

Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Ernst Baumann, Mitglied des Vorstands der BMW AG, Personal- und Sozialwesen Seite 1 Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Ernst Baumann, Mitglied des Vorstands der BMW AG, Personal- und Sozialwesen BMW Group Seite 2 Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Agenda. Demografische

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung

Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung BJU Unternehmertag Frankfurt, 13. Februar 2003 Barbara Pennig, Kompetenzteam Personalmanagement Begriffsdefinition Systematische Personalentwicklung

Mehr

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch)

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch) 1.) Entwicklungsgeschichte - 4 Phasen von der zum strategischen - Veränderung durch: - Dynamik und Umweltveränderungen - Zunahme unternehmensexterner und unternehmensinterner Komplexität 1. Phase: (Finanz-)

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der

Mehr

Talentmanagement IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Talentmanagement IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Talentmanagement IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Sie wissen, dass Fluktuationskosten sich in wissensbasierten Unternehmen zu einem zentralen Problem entwickeln. Sie haben erkannt,

Mehr

Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group.

Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group. Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group. Zielsetzung. Die Herausforderung Ihr Unternehmen möchte sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber intern und extern positionieren

Mehr

ihrcm Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring

ihrcm Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring 1 Personalabbau 2 1. Personalabbau (1) Der Abbau von Personal ist

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus?

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus? Wegerich_komplett 12.08.2011 14:14 Uhr Seite 7 Vorwort 15 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus? 20 2 Strategische Personalentwicklung

Mehr

Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. November 2014

Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. November 2014 Vortrag auf dem 13. Logistik-Tag der Kühne-Stiftung am 20. Strategisches Talentmanagement in China: Qualifizierte Mitarbeiter finden und binden Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Fargel Institut für deutsch-chinesische

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN

EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN EMPLOYER BRANDING FÜR KMU: GRUNDLAGEN, HERAUSFORDERUNGEN & CHANCEN FIT FÜR DIE ZUKUNFT DRESDEN -23. 04.2012 Prof. Dr. Thomas Behrends Universität Flensburg Internationales Institut für Management Personal

Mehr

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU 1. Wirtschaftswissenschaftliches Forum Essen Wirtschaftliche Implikationen des demographischen Wandels Herausforderungen und Lösungsansätze 29. September

Mehr

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 6 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik Personalbedarfsermittlung Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik In diesem Kapitel werden zunächst die einzelnen Aufgabenfelder der kooperativen Personalpolitik vorgestellt. Schließlich

Mehr

Strategisches Personalmanagement A G E N D A

Strategisches Personalmanagement A G E N D A Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende

Mehr

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge.

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge. Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000 Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge Teilzeitbeschäftigung Qualifizierung Förderung schwerbehinderter Menschen

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX

Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX XIII Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX Teil I Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 1 Einleitung... 5 1.1 Grundlagen...

Mehr

PERSONALBESCHAFFUNG UND -AUSWAHL FÜR KLEINE UNTERNEHMEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG

PERSONALBESCHAFFUNG UND -AUSWAHL FÜR KLEINE UNTERNEHMEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG PERSONALBESCHAFFUNG UND -AUSWAHL FÜR KLEINE UNTERNEHMEN STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG Werner Kotschenreuther, 27. Mai 2014 Profil und Kontakt Werner Kotschenreuther Geierlohweg 39 95111

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Future Management / Zukunftsmanagement und Zukunft... 86 2.1 Veränderungsprozesse des 21. Jahrhunderts... 88 2.2 Die Zukunft und die Bedeutung der strategischen

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Personalentwicklung als betriebliches Handlungsfeld Workshop am 15.03.2012

Personalentwicklung als betriebliches Handlungsfeld Workshop am 15.03.2012 Personalentwicklung als betriebliches Handlungsfeld Workshop am 15.03.2012 Berlin 15.03.2011 Beatrix Weber Übersicht Projekttypologie im Rahmen der Sozialpartnerrichtlinie Charakteristika des Typ III Aufbau

Mehr

Personalplanung. Hartmut Vöhringer Personalplanung 1

Personalplanung. Hartmut Vöhringer Personalplanung 1 Personalplanung alle Handlungen, die Entscheidungen über die zukünftige Verwendung von Personal in Unternehmen sowie die Vorbereitung und Kontrolle dieser Entscheidungen zum Gegenstand haben. Hartmut Vöhringer

Mehr

empfiehlt sich als Partner der mittelständischen Industrie für den Aufbau eines Employer-Brandings wenn

empfiehlt sich als Partner der mittelständischen Industrie für den Aufbau eines Employer-Brandings wenn VARICON -Stuttgart / München empfiehlt sich als Partner der mittelständischen Industrie für den Aufbau eines Employer-Brandings wenn - die Suche nach leistungsfähigen neuen Mitarbeitern immer aufwendiger

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Leseprobe. Sage HR Focus. Teil V: Effizientes Workforce Management für den Mittelstand

Leseprobe. Sage HR Focus. Teil V: Effizientes Workforce Management für den Mittelstand Leseprobe Sage HR Focus Teil V: Effizientes Workforce Management für den Mittelstand 2 Effizientes Workforce Management für den Mittelstand Was verstehen wir unter Workforce Management? 4 Warum ist Workforce

Mehr

Düsseldorf, 05.11.15. HR im Trend

Düsseldorf, 05.11.15. HR im Trend Düsseldorf, 05.11.15 HR im Trend 1 Kienbaum HR-Trendstudie 2015 Angaben zu den Studienteilnehmern Mitarbeiterzahl im Gesamtunternehmen 2 Quo vadis? Herausforderung Fachkräftemangel Demografie Diversity

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE

Mehr

Ein Blick in die Zukunft: Schweizer HRM im Jahr 2030

Ein Blick in die Zukunft: Schweizer HRM im Jahr 2030 Matthias Mölleney Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal- Management ZGP Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Direktor am Future Work Forum, London

Mehr

Vhb-Kurs. Kapitel 1: Personalplanung. Kapitel 1: Personalplanung

Vhb-Kurs. Kapitel 1: Personalplanung. Kapitel 1: Personalplanung Vhb-Kurs Einführung in das HRM vhb-kurs Einführung in das HRM 1/24 Gliederung 1. Einordnung in den Personalprozess 2. Arten der Personalplanung 3. Ziele und Träger der Personalplanung 4. Prozess der Personalplanung

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

Quantitative und qualitative Personalplanung entwickeln und bedarfsgerecht

Quantitative und qualitative Personalplanung entwickeln und bedarfsgerecht 2. Quantitative und qualitative entwickeln und bedarfsgerecht anpassen Lernziele und Kompetenzen Ein Handwerksbetrieb lebt in hohem Maße von der Leistung seines Personals. Um die Arbeitsfähigkeit eines

Mehr

Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden

Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden Gaby Baltes In vielen Unternehmen wird das Thema Personalcontrolling noch immer sträflich vernachlässig oder auf die Ermittlung

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4

1. Präambel... 4. 1.1 Einleitung... 4. 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4. 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 Inhalt 1. Präambel... 4 1.1 Einleitung... 4 1.1.1 Warum uns dieses Thema wichtig ist... 4 1.1.2 Wozu eine Handreichung... 4 1.1.3 Was bedeutet Arbeitgebermarke... 5 1.1.4 Der Zusammenhang zwischen Personalgewinnung

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Lehrstuhl BWL II Justus-Liebig-Universität Gießen. Personalmanagement. Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien

Lehrstuhl BWL II Justus-Liebig-Universität Gießen. Personalmanagement. Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien Justus-Liebig-Universität Gießen Herausgegeben von Wilfried Krüger Personalmanagement Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien 4., verbesserte und überarbeitete Auflage

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT SICH Es gibt eine neue Dynamik in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Mitarbeiter wollen während ihrer

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

Menschen bewegen, Werte schaffen

Menschen bewegen, Werte schaffen Menschen bewegen, Werte schaffen Partner für ganzheitliches Personalmanagement! Unsere Beratungsprodukt - Systemisches Outplacement - Bad Vilbel, den 24.11.2008 Inhalt 1. Unser Outplacement-Verständnis

Mehr

Dauer: Minimaldauer 1 Semester. Modulnummer: BPER. Semester: -- Modultyp: Pflicht. Regulär angeboten im: WS, SS. Workload: 150 h ECTS Punkte: 5

Dauer: Minimaldauer 1 Semester. Modulnummer: BPER. Semester: -- Modultyp: Pflicht. Regulär angeboten im: WS, SS. Workload: 150 h ECTS Punkte: 5 Modulbezeichnung: Modulnummer: BPER Personalwesen Semester: -- Dauer: Minimaldauer 1 Semester Modultyp: Pflicht Regulär angeboten im: WS, SS Workload: 150 h ECTS Punkte: 5 Zugangsvoraussetzungen: keine

Mehr

HRM 3.0. Renato Stalder CEO Soreco AG

HRM 3.0. Renato Stalder CEO Soreco AG HRM 3.0 Renato Stalder CEO Soreco AG 1 AGENDA Thema HRM 3.0 Herausforderung HRM 3.0 Take aways 2 LANDKARTE DER ZUKUNFT Human Capital Wissensgesellschaft Polarisierung Cyber Organisation Digitalisierung

Mehr

Rummelsberg, April 2013 Uli Müller-Weißner Personalentwicklung - in Zeiten des schnellen Wandels. Eine Vermisstenanzeige in 8 Kapiteln

Rummelsberg, April 2013 Uli Müller-Weißner Personalentwicklung - in Zeiten des schnellen Wandels. Eine Vermisstenanzeige in 8 Kapiteln Rummelsberg, April 2013 Personalentwicklung - in Zeiten des schnellen Wandels Eine Vermisstenanzeige in 8 Kapiteln Kapitel 1 Definition: Personalentwicklung ist die differenzierte Ermittlung des erforderlichen

Mehr

Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und Leitungen zur professionellen Personalentwicklung

Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und Leitungen zur professionellen Personalentwicklung Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und Leitungen zur professionellen Personalentwicklung Aktuelle Ansätze und Instrumente Trainerinnen Dr. Gudrun Stahn und Sarah Rögner MA&T Organisationsentwicklung

Mehr

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes...

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes... Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einleitung... 1 1.1. Problemstellung... 1 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung

Mehr

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

Wir gestalten Entwicklung.

Wir gestalten Entwicklung. Ganzheitliches Performance Management Schwerpunkte: Ganzheitliches Performance Management und Mitarbeiterentwicklung proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf Mobil: 0163-8375753 Ansatzpunkte für ein erfolgreiches

Mehr

Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel

Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel Kommunalseminar der INTECON in Melle am 20.01.2010 Ausgangsthese Der Demografie Lücke begegnen Auswirkungen des demografischen Wandels Kernaufgaben

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Um für unsere Auftraggeber die jeweils am besten geeigneten Fach- und Führungskräfte gewinnen zu können, ist eine eingehende Kenntnis des einschlägigen (Teil-)Arbeitsmarktes unumgänglich. Daher gilt es,

Mehr

Demografiesensibles Verwaltungshandeln Marburg, den 20.7. 2015

Demografiesensibles Verwaltungshandeln Marburg, den 20.7. 2015 Demografiesensibles Verwaltungshandeln Marburg, den 20.7. 2015 Agenda Aktuelle und zukünftige Rahmenbedingungen Was ist demografiesensibles Verwaltungshandeln? Ein Blick in die aktuelle Verwaltungspraxis

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

Thomas R. Hummel, Ernst Zander. Unternehmensführung. Lehrbuch für Studium und Praxis. 2. Auflage

Thomas R. Hummel, Ernst Zander. Unternehmensführung. Lehrbuch für Studium und Praxis. 2. Auflage Thomas R. Hummel, Ernst Zander Unternehmensführung Lehrbuch für Studium und Praxis 2. Auflage Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008 II Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 2. Auflage...I Inhaltsverzeichnis...II

Mehr

Vorwort... Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1

Vorwort... Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht Vorwort... V Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 1. Einleitung... 3 2. Theoretische Perspektiven des Personalmanagements... 31 Teil II: Mitarbeiterflusssysteme

Mehr

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Personalmanagement

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Personalmanagement Übungsaufgaben zum Lerntransfer 1. Definieren Sie den Begriff der Personalwirtschaft und gehen Sie hierbei auch auf die Ziele der Personalwirtschaft ein. Copyright by carriere & more, private Akademie,

Mehr

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT SICH Es gibt eine neue Dynamik in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Mitarbeiter wollen während ihrer

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

ABBILDUNGEN. EMPLOYER BRANDING AN BERUFSFACHSCHULEN Claudia Pfeffer B.A. Pädagogin für Gesundheits- und Pflegeberufe *claudia.pfeffer@nefkom.

ABBILDUNGEN. EMPLOYER BRANDING AN BERUFSFACHSCHULEN Claudia Pfeffer B.A. Pädagogin für Gesundheits- und Pflegeberufe *claudia.pfeffer@nefkom. 1 ABSTRACT Das Berufsbild der Pflege bietet in jüngster Zeit viel Entwicklungs- und Aufstiegspotenzial. Außerdem nehmen die Bildungsstätten der Gesundheits- und Pflegeberufe im beruflichen Bildungssystem

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades,,Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Unternehmerische Entscheidungsfrage Agglomeration versus Isolation: Eine

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 378

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 378 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 378 Umsetzung ausgewählter Supply-Chain-Operations-Reference-Metriken durch das

Mehr

Apps. Connecting the Enterprise

Apps. Connecting the Enterprise Connect Talents Oracle Fusion HCM und Oracle Network@Work vernetzt das Unternehmen Facebook und Twitter wird für die Gewinnung neuer Mitarbeiter ein immer zentraleres Medium. Doch während die Außendarstellung

Mehr

Forschungsschwerpunkt: Personalmarketing & Employer Branding

Forschungsschwerpunkt: Personalmarketing & Employer Branding FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Forschungsschwerpunkt: Personalmarketing & Employer Branding Teilprojekt: Bedeutung des Hochschulmarketings im Mittelstand eine empirische Erhebung Verfasser:

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Personalberatung im Bereich "Fach-, Führungs- und Vertriebskräfte".

Personalberatung im Bereich Fach-, Führungs- und Vertriebskräfte. Personalberatung im Bereich "Fach-, Führungs- und Vertriebskräfte". Als spezialisierte Personalberatung rekrutieren wir zeitnah und effizient Fach-, Vertriebs- und Führungskräfte im Bereich Informations-

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit T RAINING & BERATUNG I N S T I T U T F Ü R P E R S Ö N L I C H K E I T S O R I E N T I E R T E U N T E R N E H

Mehr

T H E M E N S E R V I C E

T H E M E N S E R V I C E Interview Wichtig ist, was jemand weiß und kann Der DQR macht Aufstiegschancen sichtbar Anhand des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) lassen sich Bildungswege in Deutschland und europaweit leichter

Mehr

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen Kontakt: Hans Haslberger haslberger.net HR Consultants Parkstr. 31 82131 Gauting Telefon: (0 89) 4122 95 22 Fax: (0 89) 4122 95 24 presse@haslberger.net www.haslberger.net HR Interim Manager optimieren

Mehr

Führung und Personalpsychologie

Führung und Personalpsychologie Leseprobe Führung und Personalpsychologie Stefan Melchior Christina Neumann Friedemann W. Nerdinger4 Wissenschaftliche Weiterbildung Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einleitung...5 1 Führung von

Mehr