IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements in Unternehmen

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1 Arbeitsbericht Nr. 2/2013 Hrsg.: Matthias Schumann Christian Tornack / Matthias Schumann IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements in Unternehmen Grundlagen und aktueller Forschungsstand

2 Arbeitsbericht Professur für Anwendungssysteme und E-Business Georg-August-Universität Göttingen Platz der Göttinger Sieben Göttingen Working Paper Chair of Application Systems and E-Business University of Goettingen Platz der Goettinger Sieben Goettingen, Germany Tel. +49 (0) 551 / Fax +49 (0) 551 / This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Noncommercial-No Derivative Works 2.0 Germany License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 543 Howard Street, 5th Floor, San Francisco, California, 94105, USA.

3 Abstract I Kurzbeschreibung Aufgrund des demografischen Wandels, sowohl in Deutschland als auch im restlichen Europa, erlangt das Personalmanagement-Instrument Nachfolgemanagement eine zunehmende Bedeutung. Das Instrument kann Unternehmen bei der aktiven und langfristigen Planung und Steuerung von Nachfolgebesetzungen unterstützen, sodass einem Fachkräftemangel entgegengewirkt wird und Stellenvakanzen im Unternehmen reduziert bzw. vermieden werden. Dieser Arbeitsbericht schafft die Grundlage für die Untersuchung der Möglichkeiten der IT- Unterstützung des Nachfolgemanagements. Zunächst wird der aktuelle Forschungsstand für diesen Bereich mit Hilfe eines Literatur-Reviews erfasst, woraufhin Forschungslücken und zukünftige Richtungen aufgezeigt werden. Der Review zeigt, dass die Möglichkeiten der IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements bislang wenig erforscht sind. Um diese strukturiert untersuchen zu können, wird ein Nachfolgemanagement-Prozess benötigt, der allerdings in der wissenschaftlichen Literatur bisher nicht vorhanden ist. Dementsprechend erfolgt im Anschluss an das Review das Erstellen eines idealtypischen Prozesses für das Nachfolgemanagement. Stichwörter: Nachfolgemanagement, Nachfolgeplanung, IT-Unterstützung, Aktueller Forschungsstand Abstract Due to demographic changes in Germany as well as Europe, the human resource management tool succession management is becoming increasingly important. The instrument can help organizations to manage successions, so that skill shortage can be counteracted and job vacancies in companies can be reduced or avoided. This working paper provides the background for investigating the possibilities of IT support of succession management. First, the current state of research in this area is detected by means of a literature review, after which research gaps and future research directions are identified. The Review shows that the opportunities for IT support of succession management are poorly understood so far. To investigate these opportunities, a succession management process is required, which does not exist in the scientific literature. Thus, a process for succession management is developed. Keywords: Succession Management, Succession Planning, IT-support, State-of-the-art

4 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Grundlagen Nachfolgemanagement Definition und Zielsetzung Abgrenzung Personalmanagement Definition und Zielsetzung Prozesse Einordnung des Nachfolgemanagements Personalinformationssysteme Aktueller Forschungsstand im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements Gewählte Methodik Ergebnisse des Literatur-Reviews Forschungsstand im Bereich IT-gestütztes Nachfolgemanagement Forschungsstand im Bereich Decision Support Systeme im Personalmanagement Forschungslücken und zukünftige Forschungsrichtungen Prozess des Nachfolgemanagements Vorgehensweise zur Ableitung eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Nachfolgemanagement-Prozesse in der Literatur Entwicklung eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Vorstellung des idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Teilprozess Nachfolgevorbereitung...45

5 Inhaltsverzeichnis III Teilprozess Nachfolgerealisierung Rollen und Zuständigkeiten Zusammenfassung und Fazit...58 Anhang...60 Literaturverzeichnis...64

6 Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung von Nachfolgeplanung und -management... 5 Abbildung 2: Rahmenbedingungen des Personalmanagements Abbildung 3: Einordnung des Personalmanagements in den Unternehmenskontext Abbildung 4: Kategorisierung der Prozesse des Personalmanagements Abbildung 5: Unterstützung des Nachfolgemanagements durch klassische Prozesse Abbildung 6: Schichten von PIS inklusive möglicher Komponenten Abbildung 7: Ausrichtung der zukünftigen Forschung Abbildung 8: Vorgehensweise zum Entwickeln eines idealtypischen Nachfolgemanagement- Prozesses Abbildung 9: Hierarchischer Aufbau des Geschäftsprozess Nachfolgemanagement Abbildung 10: Komponenten eines Prozesses (nach dem SARC-Modell) Abbildung 11: Der idealtypische Prozess des Nachfolgemanagements Abbildung 12: Anwendungsbeispiel für die beiden Teilprozesse des Nachfolgemanagements Abbildung 13: Der Teilprozess der Nachfolgevorbereitung Abbildung 14: Der Teilprozess der Nachfolgerealisierung Abbildung 15: Einordnung des Nachfolgemanagements in die klassischen Personalmanagement- Prozesse... 60

7 Tabellenverzeichnis V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Forschungsfragen... 2 Tabelle 2: Definitionen des Begriffs Nachfolgemanagement... 4 Tabelle 3: HR-Prozesse und deren zentrale Aufgaben Tabelle 4: Charakteristika des vorliegenden Literatur-Reviews Tabelle 5: Identifizierte Forschungslücken innerhalb des Nachfolgemanagements Tabelle 6: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Analysieren der Voraussetzungen Tabelle 7: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Nachfolgeplanung Tabelle 8: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Qualifizieren potenzieller Nachfolger Tabelle 9: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Realisieren der Nachfolge Tabelle 10: Potenzielle Inhalte des Prozessschrittes Erfolgskontrolle Tabelle 11: Bestandteile eines idealtypischen Nachfolgemanagement-Prozesses Tabelle 12: Rollen und Zuständigkeiten innerhalb des Nachfolgemanagement-Prozesses Tabelle 13: Rahmenbedingungen des Literatur-Reviews Tabelle 14: Übersicht der in der Literatur vorhanden Nachfolgemanagement-Prozesse... 63

8 Abkürzungsverzeichnis VI Abkürzungsverzeichnis AMCIS BI DSS ECIS ehr ehrm HCM HICSS HR HRDSS HRIS HRM ICIS IS IV OLAP PIS SARC WI Americas Conference on Information Systems Business Intelligence Decision Support System European Conference on Information Systems electronic Human Resources electronic Human Resource Management Human Capital Management Hawaii International Conference on System Sciences Human Resource Human Resource Decision Support Systems Human Resource Information Systems Human Resource Management International Conference in Information Systems Information Systems Informationsverarbeitung Online Analytical Processing Personalinformationssystem Secure Activity Resource Coordination Wirtschaftsinformatik

9 1 Einleitung 1 1 Einleitung Die zunehmende Bedeutung des Nachfolgemanagements (vgl. Kolb 2010, S. 528) resultiert hauptsächlich aus zwei Herausforderungen, dem das Personalmanagement eines Unternehmens gegenüber steht: Als erste Herausforderung ist dabei der demografische Wandel, der die Veränderungen von Größe und Struktur einer Bevölkerung beschreibt (vgl. Günther 2010, S. 4; Laumer et al. 2010, S. 240 f.), zu nennen. In Deutschland zeichnet sich dieser Wandel durch eine Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung aus (vgl. Günther 2010, S. 21). Allerdings ist dieser Wandel nicht nur in Deutschland zu beobachten, sondern auch im restlichen Europa ist diese Entwicklung in den Bevölkerungsstatistiken erkennbar (vgl. Flato/Reinbold-Scheible 2009, S. 12). Auf das Personalmanagement eines Unternehmens hat dies zwei direkte Auswirkungen. Neben der Aufgabe, die Verschiebung der Altersstruktur in der Belegschaft zu bewältigen, stellt jedoch speziell die verringerte Anzahl am Markt verfügbarer Arbeitskräfte ein Problem dar (vgl. Prezewowsky 2007, S. 191). Denn der Rückgang des quantitativen Arbeitskräfteangebots führt dazu, dass auch die Anzahl an qualifizierten Arbeitskräften sinkt (vgl. Günther 2010, S. 28; Brussig 2007, S. 199). Gleichzeitig erfordern der stetig wachsende Wettbewerb und die steigende Bedeutung des Menschen als Wissensträger jedoch mehr qualifizierte Arbeitskräfte (vgl. Erpenbeck/Sauter 2007; Prezewowsky 2007, S. 43). Diese Entwicklung hat zur Folge, dass zwischen den Unternehmen ein Wettbewerb um qualifiziertes Personal entstanden ist (War for talents; vgl. Flato/Reinbold-Scheible 2009, S. 26; Chambers et al. 1998). D. h. es wird zum einen die Beschaffung von neuem, qualifiziertem Personal erschwert und zum anderen die Bindung von Mitarbeitern 1 an ein Unternehmen immer wichtiger. Die zweite Herausforderung beruht auf der Tatsache, dass Bewegungen im Mitarbeiterbestand nicht zu verhindern sind (vgl. Fibuch/van Way III 2012, S. 44). Werden diese Bewegungen nicht aktiv gesteuert, kommt es zu Stellenvakanzen. Diese können dazu führen, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eingeschränkt ist, da bspw. aufgrund fehlender Entscheidungsträger wichtige Entscheidungen nicht getroffen werden können. In der Praxis stellt diese aktive Steuerung der Bewegungen im Mitarbeiterbestand allerdings eine große Herausforderung dar (vgl. Bethkenhagen 2011, S. 8). Damit steht das Personalmanagement vor der Herausforderung, durch entsprechende Instrumente eine effiziente und effektive Nachfolgebesetzung von Stellen zu gewährleisten, damit Vakanzen vermieden werden können (vgl. Rothwell 2011, S. 1). Als ein Ansatz, der diese Herausforderung adressieren kann, wird das Nachfolgemanagement genannt (vgl. Hurd/Buschbom 2010, S. 96; Kolb 2010, S. 529; Rothwell 2003, S. 32). Zum einen kann mit Hilfe eines systematischen Nachfolgemanagements die langfristige Planung, unter Berücksichtigung der 1 Zur Förderung des Leseflusses wird auf die Nennung beider Geschlechtsformen verzichtet, ohne das damit eine Wertung verbunden ist. Sofern nicht ausdrücklich genannt, sind sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

10 1 Einleitung 2 quantitativen und qualitativen Bedarfe, von Nachfolgern für Stellen im Unternehmen stattfinden (vgl. Rothwell 2005, S. 13). Zum anderen kann durch vorhalten von Nachfolgeplänen die Chance erhöht werden, auch kurzfristig längere Ausfälle von Mitarbeitern kompensieren zu können (vgl. Butler/Roche- Tarry 2002, S. 201). Darüber hinaus kann auch die Bindung von Mitarbeitern verbessert werden, da diesen mit Hilfe des Nachfolgemanagements Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden können (vgl. Rothwell 2005, S. 10; Kolb 2010, S. 529). Innerhalb dieses Arbeitsberichts werden erste Untersuchungen im Rahmen der Fragestellung, ob bzw. wie ein IT-System den Prozess des Nachfolgemanagements unterstützen kann, durchgeführt 2. Demensprechend hat der Arbeitsbericht zum Ziel, die Grundlagen des Nachfolgemanagements darzulegen sowie den aktuellen Forschungsstand zur IT-Unterstützung des Nachfolgemanagements zu prüfen. Zudem werden erste, durch den erfassten Forschungsstand identifizierte Forschungslücken adressiert. Damit dient der Arbeitsbericht zum Beantworten der in Tabelle 1 dargestellten Forschungsfragen. 1. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements? 2. Welche Forschungslücken sind im Bereich des IT-gestützten Nachfolgemanagements vorhanden? 3. Wie sieht ein idealtypischer Prozess des Nachfolgemanagements aus? Tabelle 1: Forschungsfragen Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen des Nachfolgemanagements erläutert. Anschließend wird das Nachfolgemanagement in den Gesamtkontext des Personalmanagements eingeordnet. Zum Abschluss werden Personalinformationssysteme thematisiert. Das dritte Kapitel dient der Untersuchung des aktuellen Forschungsstands sowie der Identifikation der bestehenden Forschungslücken im Nachfolgemanagement. Hier wird zuerst die für den Literatur-Review gewählte Methodik vorgestellt. Danach werden die Ergebnisse des Reviews strukturiert anhand der verschiedenen Forschungsrichtungen präsentiert. Abschließend werden sowohl die Ergebnisse zusammengefasst als auch Forschungslücken bzw. zukünftige Forschungsrichtungen aufgezeigt. Im vierten Kapitel wird der Prozess des Nachfolgemanagements betrachtet. Hierbei werden zu Beginn die in der Literatur dargestellten Nachfolgemanagement-Prozesse untersucht. Basierend darauf wird ein idealtypischer Prozess für das Nachfolgemanagement entwickelt. Der Arbeitsbericht schließt im fünften Kapitel mit einem Fazit sowie der Beantwortung der Forschungsfragen. 2 Kein Teil dieses Arbeitsberichts sind generelle Grenzen des Instruments Nachfolgemanagement, wie z. B. mikropolitischem Handeln. Dieses Thema wird in einem späteren Arbeitsbericht thematisiert.

11 2 Grundlagen 3 2 Grundlagen Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden der Begriff des Nachfolgemanagements eingeführt und die Ziele dieses Ansatzes aufgezeigt. Im zweiten Teil des Kapitels erfolgt die Einführung in das Personalmanagement. Neben einer Definition des Personalmanagements werden auch die verschiedenen Personalmanagement-Prozesse erläutert. Danach werden die bisherigen Erkenntnisse dazu verwendet, um eine Einordnung des Nachfolgemanagements in den Rahmen des Personalmanagements vorzunehmen. Im dritten und letzten Abschnitt werden dann Möglichkeiten der IT-Unterstützung des Personalmanagements aufgezeigt. 2.1 Nachfolgemanagement Das Ziel dieses Kapitels ist es, ein einheitliches Begriffsverständnis für das Nachfolgemanagement zu schaffen. Dazu wird zunächst der Begriff Nachfolgemanagement definiert sowie die damit verbundenen Zielsetzungen aufgezeigt. Abschließend werden weitere, in diesem Kontext relevante Begriffe definiert, um den Inhalt des Nachfolgemanagements weiter zu präzisieren Definition und Zielsetzung Das Nachfolgemanagement 3 ist eine Managementaufgabe, die in den Bereich des Personalmanagements fällt. Generell wird darunter verstanden, Nachfolger in Unternehmen zu benennen, sodass die entscheidenden Stellen 4 im Unternehmen immer qualifiziert besetzt sind (Kolb 2010, S. 528). Dabei ist in Anlehnung an STOCK-HOMBURG (Stock-Homburg 2010, S. 130) zwischen zwei Perspektiven zu unterscheiden, der Unternehmensnachfolge sowie dem Nachfolgemanagement innerhalb von Unternehmen. Ersteres beinhaltet die Übergabe eines Unternehmens an Nachfolger, bspw. an die nächste Familiengeneration, neue Besitzer oder Geschäftsführer (vgl. Martin et al. 2002, S. 6; Krüger 2006, S. 169 ff.). Diese Thematik ist besonders für kleine und mittelständische Unternehmen relevant. Die andere Perspektive ist das Nachfolgemanagement in Unternehmen, bei der keine Übergabe der Unternehmensleitung erfolgt (vgl. Rothwell 2005, S. 10). Hierbei können ebenfalls interne und externe Kandidaten für die Wiederbesetzung von Stellen (verschiedener Hierarchieebenen) berücksichtigt werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 130). Diese Form des Nachfolgemanagements ist speziell für Großunternehmen relevant. Im Fokus dieses Arbeitsberichts steht das Nachfolgemanagement innerhalb von Unternehmen. Die Übergabe von Unternehmen an Nachfolger wird nicht weiter betrachtet. 3 Neben dem Begriff Nachfolgemanagement wird in der Literatur auch oftmals der Begriff Nachfolgeplanung zur Beschreibung der Thematik verwendet (vgl. Strohmeier 2008, S. 125). 4 Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit, die mit Zuständigkeiten (Kompetenzen) zur Wahrnehmung eines definierten Aufgabenkomplexes ausgestattet ist (vgl. Bea/Göbel 2010, S. 271).

12 2 Grundlagen 4 In der Literatur sind verschiedene Definitionen für die gewählte Perspektive des Nachfolgemanagements vorhanden, die im Englischen als Succession Planning oder Succession Management bezeichnet wird (vgl. Holtbrügge 2007, S. 127; Kutasi 2008, S. 66; Ip/Jacobs 2006, S. 326). Einen Ausschnitt der vorhandenen Definitionen zeigt Tabelle 2. Autor Carter 1986, S. 13 f. Nicolai 2006, S. 286 Rompelberg 1997, S. 9 Rothwell 2005, S. 10 Wolfe 1996, S. 4 Kernaussagen zur Definition des Nachfolgemanagements Succession planning is a means of identifying critical management positions, starting at the levels of project manager and supervisor and extending up to the highest position in the organization. Succession planning also describes management positions to provide maximum flexibility in lateral management moves and to ensure that as individuals achieve greater seniority, their management skills will broaden and become more generalized in relation to total organizational objectives rather than to purely departmental objectives. Mit der Nachfolgeplanung werden der oder die möglichen Nachfolger des jetzigen Stelleninhabers und deren bisherige Qualifikationen und Defizite ermittelt. Darauf aufbauend werden zielgerichtete und stellenbezogene Bildungsmaßnahmen durchgeführt. Folglich kann unter Nachfolgemanagement der mit der Wiederbesetzung einer Stelle verbundene Prozess verstanden werden, der all jene Aktivitäten beinhaltet, die für eine möglichst optimale Wiederbesetzung einer vakanten Stelle notwendig sind. A deliberate and systematic effort by an organization to ensure leadership continuity in key positions, retain and develop intellectual and knowledge capital for the future, and encourage individual advancement. A defined program that an organization systemizes to ensure leadership continuity for all key positions by developing activities that will build personnel talent from within. Tabelle 2: Definitionen des Begriffs Nachfolgemanagement Es lassen sich zwei Kategorien von Definitionen unterscheiden: Zum einen das erweiterte Verständnis von ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4). In deren Definitionen wird zwar von einem Prozess bzw. Programm des Nachfolgemanagements gesprochen, auf mögliche Inhalte eines solchen wird allerdings nicht eingegangen. Beim engeren Verständnis von CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), NICOLAI (Nicolai 2006, S. 286) und ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) wird im Gegensatz dazu konkreter auf den Inhalt des Nachfolgemanagements eingegangen. Ein weiteres Unterscheidungskriterium zwischen den Definitionen ist die Eingrenzung von Stellen, die in ein Nachfolgemanagement einbezogen werden sollten. CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4) beschränken den Kreis der einzubeziehenden auf alle vom Projektleiter aufwärts bzw. auf alle Schlüsselpositionen 5 innerhalb eines Unternehmens. In der Definition von ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9) erfolgt hingegen keine Einschränkung auf bestimmte Stellen. 5 Als Schlüsselpositionen werden solche Stellen bezeichnet, die entweder einen mittleren bis großen Einfluss auf den Erfolg der Organisation haben und/oder sehr wichtig sind oder viele Mitarbeiter direkt (unterstellt) oder indirekt (durch Meinungsbildung) beeinflussen (Heyse/Ortmann 2008, S. 13). Damit zählen neben Führungspositionen auch speziell Positionen von Spezialisten verschiedenster Bereiche, wie bspw. IT-Spezialisten, zu den durch Nachfolgemanagement betroffenen Stellen (vgl. Rothwell 2010, S. 52).

13 2 Grundlagen 5 Auffallend ist weiterhin, dass die Autoren teilweise sehr unterschiedliche Inhalte in den jeweiligen Definitionen thematisieren, bspw. von Gründen der Vakanz (vgl. Wolfe 1996, S. 4) bis zu der Richtung, in die sich die Kompetenzen 6 der Mitarbeiter entwickeln sollen (vgl. Carter 1986, S. 13 f.). Einigkeit herrscht hingegen bzgl. des Ziels des Nachfolgemanagements, der qualifizierten Wiederbesetzung von Stellen sowie der damit einhergehenden Aufgabe, der Qualifizierung des Personals. Bei CARTER (Carter 1986, S. 13 f.), NICOLAI (Nicolai 2006, S. 286), ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 10) und WOLFE (Wolfe 1996, S. 4) wird dies explizit genannt. Nicht explizit genannt wird die Aufgabe hingegen bei ROMPELBERG (Rompelberg 1997, S. 9), allerdings ist sie durch den Hinweis auf eine optimale bzw. qualifizierte Wiederbesetzung trotzdem erkennbar. Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass zwar grundlegende Einigkeit herrscht, aber trotzdem keine einheitliche Definition für den Begriff des Nachfolgemanagements bzw. der Nachfolgeplanung existiert (vgl. hierzu auch Rompelberg 1997, S. 8). Verursacht wird dieses auch durch die synonyme Verwendung der Begriffe Nachfolgemanagement und Nachfolgeplanung, denn die Begriffe Planung und Management beinhalten verschiedene Umfänge eines Sachverhalts. Wird unter dem Begriff der Planung die gedankliche Vorwegnahme von Handlungen verstanden, die unter Unsicherheit bei unvollkommener Information stattfindet, auf Prognosen über den zukünftigen Eintritt von Ereignissen beruht und schließlich der Zielausrichtung aller Aktivitäten einer Organisation dient (Rompelberg 1997, S. 9), so greift dieser Begriff im Kontext von systematischen Nachfolgeüberlegungen zu kurz. Denn mit Planung werden keine Entscheidungen getroffen, sondern nur Informationen über mögliche Instrumentarien, Methoden und Maßnahmen zusammengetragen, die für die Entscheidungsfindung und eine anschließende Umsetzung wichtig sein könnten (vgl. Rompelberg 1997, S. 9). Einen größeren Umfang beinhaltet hingegen der Begriff Management, wenn dieser vom englischen Verb to manage abgeleitet wird (vgl. Staehle et al. 1999, S. 71). To manage is to plan, to organize, to command, to co-ordinate and to control (Fayol 1949, S. 5 f.). Mit dem Begriff des Managements werden im Kontext der Nachfolgeüberlegungen somit auch die vor- und nachgelagerten Phasen, wie Analysieren der Voraussetzungen, Qualifizieren der potenziellen Nachfolger, Realisieren der Nachfolge und Erfolgskontrolle, mit eingeschlossen (vgl. Rompelberg 1997, S. 9 f.; Rothwell 2005, S. 10). In Abbildung 1 ist diese Abgrenzung grafisch dargestellt. Nachfolgemanagement Prozessschritte Analysieren der Voraussetzungen Nachfolgeplanung Qualifizieren potenzieller Nachfolger Realisieren der Nachfolge Erfolgskontrolle Abbildung 1: Abgrenzung von Nachfolgeplanung und -management 7 6 Als Kompetenzen werden die Fach- bzw. Tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten eines Mitarbeiters bezeichnet (vgl. Lindgren et al. 2004, S. 437; Bondorf 2009, S. 14). Zudem stellen Kompetenzen ein anerkanntes Auswahlkriterium, bspw. in der Personalbeschaffung, dar (vgl. Hurd/Buschbom 2010, S. 108 f.). 7 Der abstrakte Nachfolgemanagement-Prozess in Anlehnung an STOCK-HOMBURG (Stock-Homburg 2010, S. 133) und ROTHWELL (Rothwell 2005, S. 78 ff.).

14 2 Grundlagen 6 Im Folgenden wird daher der Begriff Nachfolgemanagement verwendet, um die ganzheitliche Sichtweise zu berücksichtigen. In Anlehnung an die oben aufgeführten Definitionen (vgl. Tabelle 2) wird Nachfolgemanagement wie folgt definiert: Definition Nachf olgemanagement ist ein systematischer Prozess, der dazu dient, dass Schlüsselpositionen in einem Unternehmen im Vorf eld bzw. zeitnah nach einer Vakanz einer qualif izierten Wiederbesetzung zugef ührt werden können. Zentraler Aspekt in diesem Prozess ist die Entwicklung von Mitarbeitern, damit diese die f ür eine qualif izierte Besetzung einer Stelle benötigten Kompetenzen erwerben können. Unter einem systematischen Nachfolgemanagement wird dabei ein Prozess verstanden, der spezifische Verfahren zur Sicherstellung der Identifizierung, Entwicklung und langfristigen Bindung von talentierten Individuen beinhaltet (vgl. Rothwell 2005, S. 10). Der Begriff Schlüsselpositionen wird in der Definition verwendet, da eine genauere Definition der Stellen in einem Unternehmen, für die ein Nachfolgemanagement durchgeführt werden sollte, nicht möglich ist. Dies liegt darin begründet, dass die Schlüsselpositionen von der Mitarbeiterstruktur und dem Geschäftszweck des Unternehmens abhängen (vgl. Pesch 2011, S. 26). Ziele des Nachfolgemanagements Das übergeordnete Ziel des Nachfolgemanagements ist die Sicherung des notwendigen quantitativen und qualitativen Bestandes an Fach- und Führungskräften, um die strategischen sowie operationalen Herausforderungen eines Unternehmens zu bewältigen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten (vgl. Meier/Schindler 2004, S. 1053; Rothwell 2005, S. 13). Das Nachfolgemanagement soll somit dazu dienen, dass Stellenvakanzen vermieden werden (vgl. Eckardstein/Fredecker 1987, S. 786), da sonst die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund ggf. fehlender Entscheidungsträger eingeschränkt sein kann. Um eine solche Einschränkung zu vermeiden, müssen die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Platz sein (vgl. Conger/Fulmer 2003, S. 77; Rothwell 2005, S. 13). Darüber hinaus existieren jedoch auch untergeordnete Ziele. So sollen mit Hilfe des Nachfolgemanagements die zufälligen Beförderungs- oder Versetzungsentscheidungen bei Vakanzen oder neu geschaffenen Stellen abgelöst werden (vgl. Staehle et al. 1999, S. 888), um die Treffsicherheit qualitativer Personalnachfolge zu erhöhen und Kosten aufgrund von Fehlbesetzungen oder ungeplanter Fluktuation zu reduzieren (vgl. Rompelberg 1997, S. 11). Daneben soll das Nachfolgemanagement auch eine Kontinuität in den Arbeitsabläufen gewährleisten, was wiederum zur Stabilität einer Organisation beitragen soll (vgl. Rompelberg 1997, S. 11; Eckardstein/Fredecker 1987, S. 786). Zudem wird eine Steigerung der Leistungsbereitschaft und Mitarbeitermotivation durch eine Erhöhung der Transparenz von Nachfolgeregelungen und -entscheidungen als Ziel aufgeführt (vgl. Rompelberg 1997, S. 11).

15 2 Grundlagen Abgrenzung Im Folgenden wird eine Abgrenzung zu weiteren relevanten Begriffen des Personalmanagements vorgenommen, um den Inhalt und Umfang des Begriffs Nachfolgemanagement weiter zu präzisieren. Eine Abgrenzung ist in diesem Kontext für die Begriffe Karriere- bzw. Laufbahnplanung, Replacement Planning, Talent Management und Human Capital Management notwendig (vgl. Rothwell 2005, S. 16; Rompelberg 1997, S. 8). Karriere- bzw. Laufbahnplanung 8 ist die gedankliche Vorwegnahme einer Abfolge von Stellen für einen Mitarbeiter (vgl. Rompelberg 1997, S. 8; Berthel/Becker 2007, S. 372). Die Planungen erfolgen aus der Perspektive eines Mitarbeiters (Mikroebene, siehe Kapitel 2.2.1) und beziehen sich auf dessen Kenntnisse, Fähigkeiten sowie Interessen (vgl. Kolb 2010, S. 502 f.). Dies stellt die Ausgangsbasis für personenspezifische Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen dar (vgl. Meier/Schindler 2004, S. 1054). Im Gegensatz dazu stehen beim Nachfolgemanagement die Stellen im Vordergrund (Makroebene, siehe Kapitel 2.2.1; vgl. Kolb 2010, S. 502 f.; Rompelberg 1997, S. 8). Speziell aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven bietet sich jedoch eine Integration der beiden Personalmanagement-Instrumente an (vgl. Rothwell 2010, S. 54). Durch eine aufeinander abgestimmte Karriere- und Nachfolgeplanung lassen sich die Interessen des Unternehmens hinsichtlich benötigter personeller Ressourcen und der Mitarbeiter nach beruflicher Entwicklung integrieren (Meier/Schindler 2004, S. 1054). Bspw. kann mit Hilfe der Karriereplanung erfasst werden, ob ein Mitarbeiter überhaupt Führungsaufgaben wahrnehmen möchte, sodass diese Information dann bei der Erstellung von Nachfolgeplänen berücksichtigt werden kann. Umgekehrt können aber auch im Nachfolgemanagement identifizierte aktuelle oder zukünftige Vakanzen bei der Karriereplanung berücksichtigt werden. Unter Replacement Planning wird der Prozess der Identifikation von Vertretungen verstanden, sodass im Notfall die kritischen Positionen eines Unternehmens besetzt bzw. die Verantwortung übertragen und übernommen wird (vgl. Rothwell 2011, S. 87). Der Unterschied zum Nachfolgemanagement ist, das beim Replacement Planning eine Beförderung der Vertretung nicht zwingend vorgesehen ist (vgl. Burdett 1993, S. 25). Vielmehr soll dem Unternehmen ein Zeitraum eingeräumt werden, in welchem es internes bzw. externes qualifiziertes Personal beschaffen kann (vgl. Rothwell 2011, S. 87). Es ist somit kein Ersatz für Nachfolgemanagement, das Replacement Planning kann jedoch als Ausgangsbasis für komplexere Ansätze dienen (vgl. Rothwell 2011, S. 96; Burdett 1993, S. 25). Für den Begriff des Talent Managements ist kein einheitliches Verständnis bzgl. der konkreten Aufgaben und Inhalte vorhanden (vgl. Lewis/Heckman 2006, S. 139 f.; Whelan et al. 2009, S. 451). Generell beschreibt der Begriff das Identifizieren, Gewinnen, Entwickeln und langfristige Binden von 8 Die Bezeichnung Laufbahnplanung ist allerdings missverständlich, da mit Laufbahn häufig die standardisierte Stellenabfolge eines Beamten gleichgesetzt wird (vgl. Nicolai 2006, S. 287). Im Folgenden wird daher der Begriff Karriereplanung verwendet.

16 2 Grundlagen 8 Talenten (vgl. Knez/Ruse 2004, S. 231). Der Fokus liegt explizit auf Talenten, wobei unter diesem Begriff hoch begabte, leistungsstarke Mitarbeiter aller Hierarchiestufen eines Unternehmens verstanden werden (vgl. Briscoe et al. 2008, S. 197). LEWIS und HECKMAN (Lewis/Heckman 2006, S. 141) kritisieren, dass diese Bezeichnung oftmals mit verschiedenen Inhalten verknüpft wird (vgl. auch Whelan et al. 2009, S. 451), einzig um die Bedeutung von Personalmanagement-Instrumenten, wie bspw. Personalbeschaffung, -auswahl und -entwicklung zu betonen, ohne einen zusätzlichen Beitrag des Talentmanagements zu Theorie und Praxis aufzuzeigen (vgl. auch Iles et al. 2010, S. 127). Trotz dieser Kritik wird als Beitrag des Talent Managements für diesen Arbeitsbericht die integrierte Betrachtungsweise der Personalmanagement-Instrumente (vgl. Armstrong 2009, S. 389) sowie der Fokus auf Talente gesehen (vgl. Iles et al. 2010, S. 127). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass verschiedene Schnittstellen zwischen Nachfolgemanagement und Talentmanagement bestehen, wie bspw. das Qualifizieren von Mitarbeitern (vgl. Iles et al. 2010, S. 127; Armstrong 2009, S. 389). Allerdings sind zwei entscheidende Unterschiede festzustellen: Zum einen geht das Nachfolgemanagement über Talent Management hinaus, da nicht nur sogenannte Talente berücksichtigt werden. Zum anderen liegt der Ausgangspunkt beim Talent Management auf den Mitarbeitern, wohingegen das Nachfolgemanagement von den Stellenanforderungen ausgehend versucht, passende Mitarbeiter zu entwickeln (siehe Abbildung 2). Als Human Capital Management (HCM) wird die Messung des Erfolgsbeitrags des Personalmanagements verstanden (vgl. Hayton 2003, S. 375). Ziel ist es, das Leistungspotenzials der Mitarbeiter eines Unternehmens zu ermitteln, bspw. um Personalrisiken zu identifizieren (vgl. Stock- Homburg 2010, S. 29 f.). Demnach kann das HCM lediglich Hinweise und ergänzende Informationen zu Personalmanagement-Maßnahmen, wie bspw. Nachfolgemanagement, liefern. Nachfolgemanagement Akteure Stellen Talent Management Akteure Stellen Abbildung 2: Ausgangspunkte der Konzepte Nachfolgemanagement und Talent Management. 2.2 Personalmanagement In diesem Kapitel soll das Nachfolgemanagement in das übergeordnete Personalmanagement einsortiert werden. Um dies zu ermöglichen, wird zunächst das Personalmanagement definiert. Daran

17 2 Grundlagen 9 anschließend werden die Prozesse im Bereich des Personalmanagements identifiziert und strukturiert sowie deren wesentliche Aufgaben erläutert. Basierend auf den somit gewonnen Erkenntnissen erfolgt zum Abschluss eine Einordnung des Nachfolgemanagements in das Personalmanagement Definition und Zielsetzung Das Personalmanagement (engl. Human Resource Management HRM bzw. HR; vgl. Nicolai 2006, S. 2) ist ein Ansatz, der dazu führen soll, dass durch die strategische Entwicklung einer qualifizierten und leistungsbereiten Belegschaft ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen resultiert (vgl. Storey 2001, S. 6). Dabei umfasst das Personalmanagement neben mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben auch die dazugehörigen Verwaltungsaufgaben (vgl. Nicolai 2006, S. 1). In Anlehnung an die Definition von STOREY (Storey 2001, S. 6) soll im Rahmen dieses Arbeitsberichts das Personalmanagement allerdings primär aus einer Wertschöpfungs- und Wettbewerbsperspektive, anstatt aus einer administrativen Perspektive, untersucht werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 12). Verantwortlich für die Umsetzung der jeweiligen Aktivitäten des Personalmanagements sind alle Unternehmensbereiche (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 16). Die Zielsetzungen für den Bereich des Personalmanagements können in Sach- und Formalziele unterteilt werden (vgl. Jung 2011, S. 11; Kolb 2010, S. 57). Das oberste Sachziel des Personalmanagements ist das Bereitstellen personeller Kapazität in Form von dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeitsleistung in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort, um auf diese Weise zu gewährleisten, dass die betrieblichen Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung durchgeführt werden können (Jung 2011, S. 11). Mit Hilfe der Formalziele wird dann beschrieben, wie dieses Sachziel erreicht werden soll, nämlich indem die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens erhalten bzw. erhöht wird, dabei aber auch soziale Ziele berücksichtigt werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 2; Nicolai 2006, S. 2). Dementsprechend existiert sowohl ein wirtschaftliches als auch soziales Formalziel (vgl. Jung 2011, S. 12; Kolb 2010, S. 57 f.). Zur Wirtschaftlichkeit trägt das Personalmanagement zum einen durch das Bereitstellen und der Optimierung des Einsatzes der Ressource Personal bei. Zum anderen aber auch durch eine Steigerung der Arbeitsleistung und der damit verbundenen Optimierung des Leistungsbeitrags (vgl. Nicolai 2006, S. 2). Um das soziale Ziel der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erreichen, sollen die Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden (vgl. Jung 2011, S. 14). Darüber hinaus sind innerhalb des Personalmanagements zwei Ebenen zu unterscheiden. Zum einen die Makroebene, der die Aktivitäten des Personalmanagements zugeordnet werden, die sich nicht explizit auf Einzelpersonen beziehen. Zum anderen die Mikroebene, die alle auf Einzelpersonen bezogene Aktivitäten enthält (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 17). Rahmenbedingungen Das Personalmanagement findet nicht in einer starren Struktur statt, sondern die sich verändernde Umwelt schafft Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Aktivitäten des Personalmanagements

18 2 Grundlagen 10 organisiert und durchgeführt werden müssen. Die Bedingungen beeinflussen nicht nur den Einsatz der Instrumente des Personalmanagements, sondern auch deren Effizienz (vgl. Holtbrügge 2007, S. 69). Unterschieden werden kann dabei zwischen übergeordneten und unternehmensspezifischen Bedingungen (siehe Abbildung 3; vgl. Stock-Homburg 2010, S. 21 ff.; Holtbrügge 2007, S. 69; Klimecki/Gmür 2001, S. 137 ff.). Rahmenbedingungen übergeordnete Interessenverbände Arbeitsmarkt Arbeitsrecht Bildungswesen Rechtliche Regelungen Konjunktur Technologisches Umfeld Abbildung 3: Rahmenbedingungen des Personalmanagements Als übergeordnete Bedingungen, die das Personalmanagement beeinflussen, können insbesondere das Arbeitsrecht und weitere rechtliche Regelungen, der Arbeitsmarkt, das Bildungswesen, Interessenverbände sowie die Konjunktur identifiziert werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 69 ff.; Stock- Homburg 2010, S. 21 ff.). Das Arbeitsrecht regelt als gesetzlicher Rahmen die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie den Einsatz der verschiedenen personalpolitischen Instrumente (Holtbrügge 2007, S. 69). Zudem sind weitere rechtliche Regelungen wie bspw. bzgl. Renten- und Krankenversicherungen und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, zu beachten (vgl. Kolb 2010, S. 28 f.). Der Arbeitsmarkt beeinflusst das Personalmanagement speziell durch zwei Faktoren. Neben der Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte sind auch die Merkmale der Arbeitnehmer (Persönlichkeit, Werte und Einstellung von Arbeitnehmern) für ein Unternehmen von Relevanz, vor allem im Rahmen der Personalbeschaffung (vgl. Holtbrügge 2007, S. 80; Stock-Homburg 2010, S. 27.; Klimecki/Gmür 2001, S. 147). Das Bildungswesen bzw. die Bildungsstruktur beeinflussen hingegen besonders die Personalentwicklung und die Gestaltung der Arbeitsaufgaben (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Weiterhin zählen auch Interessenverbände (wie bspw. Gewerkschaften) und die Konjunktur, die Schwankungen aller relevanten ökonomischen Größen aufzeigt, zu den übergeordneten Rahmenbedingungen (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 21 ff.). Personalmanagementaktivitäten Unternehmensstrategie Unternehmen als Arbeitgeber Absatzmarkt Internationalisierungsgrad unternehmensspezifische

19 2 Grundlagen 11 Daneben existieren auch unternehmensspezifische Bedingungen, hauptsächlich in Form der Unternehmensstrategie, dem Internationalisierungsgrad des Unternehmens, den Gegebenheiten des Absatzmarktes sowie dem technologischen Umfeld des Unternehmens (vgl. Holtbrügge 2007, S. 83 ff.; Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Die Unternehmensstrategie hat dahingehend Auswirkungen, dass bspw. bei der Unternehmensstrategie der Kostenführerschaft der Fokus für das Personalmanagement darauf liegt, Kostensenkungspotenziale aufzuzeigen und auszuschöpfen (vgl. Holtbrügge 2007, S. 83 f.). Da von der kulturellen Prägung der Mitarbeiter (Internationalisierungsgrad) häufig die Gestaltung der Anreizsysteme abhängt und die verschiedenen Kulturen auf bestimmte Anreizsysteme unterschiedlich reagieren (vgl. Keller 1982, S. 374 ff.), folgen auch hieraus Auswirkungen auf die Personalmanagementaktivitäten eine Unternehmens. Außerdem sind die Gegebenheiten des Absatzmarktes sowie das technologische Umfeld, in dem ein Unternehmen produziert, zu berücksichtigen. Hier muss z. B. die Personalentwicklung dafür Sorge tragen, das die zur Nutzung der (neuen) Technologien benötigten Qualifikationen bei den Mitarbeitern vorhanden sind (vgl. Kolb 2010, S. 33 f.). Weitere Einflüsse können u. a. aus der Außendarstellung des Unternehmens und der damit verbundenen Attraktivität als Arbeitgeber resultieren (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 26 f.). Einordnung in den Unternehmenskontext Das Personalmanagement wird meist in der oberen Hierarchieebene als eigener Leistungsbereich im Vorstand oder der Geschäftsführung eingruppiert (vgl. Nicolai 2006, S. 17; Stock-Homburg 2010, S. 12). Als unterstützende Funktion kommt dem Personalmanagement dabei die Aufgabe zu, Beiträge zur Realisierung der strategischen Erfolgspotenziale zu leisten (vgl. Klimecki/Gmür 2001, S. 384; Kavanagh/Thite 2009b, S. 410). Deutlich wird dies auch an der Wertschöpfungskette nach PORTER (siehe Abbildung 4; vgl. Porter 1985, S. 37). Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung Hauptaktivitäten Ausgangslogistik Eingangslogistik Operation Marketing & Vertrieb Kundendienst Abbildung 4: Einordnung des Personalmanagements in den Unternehmenskontext 9 Die Entwicklungen zeigen die sich verändernde Bedeutung des Personalmanagements, von einem isolierten Bereiche hin zu einem integrativen Bestandteil des Managementprozesses in einem 9 In Anlehnung an PORTER (Porter 1985, S. 37).

20 2 Grundlagen 12 Unternehmen (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 14). Folglich ist das Personalmanagement auch ein Bestandteil der Unternehmensplanung, welche die verschiedenen Teilpläne einer betrieblichen Planung berücksichtigt bzw. zusammenführt (vgl. Berthel/Becker 2007, S. 168; Oechsler 2006, S. 120). Dementsprechend kann das Personalmanagement in die drei Ebenen strategisch, taktisch und operativ differenziert werden (vgl. im Folgenden Nicolai 2006, S. 7 f.; Oechsler 2006, S. 120 f.; Stock-Homburg 2010, S. 9 ff.). Charakteristisch für das strategische Personalmanagement ist die Betrachtung des gesamten Unternehmens, d. h. es wird die Makroebene fokussiert (vgl. Scholz 2000, S. 110). Ausgerichtet wird das strategische Personalmanagement an den Unternehmenszielen bzw. -strategie. In dieser Betrachtungsweise stellen Mitarbeiter ein Erfolgspotential dar, das bei richtigem Einsatz Wettbewerbsvorteile generiert und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichert. Die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Ebene bildet das taktische Personalmanagement. Diese Ebene ist für die Umsetzung der Vorgaben des strategischen Personalmanagements zuständig. Innerhalb des Planungszeitraums von bis zu fünf Jahren liegt der Fokus auf Gruppen und nicht auf den einzelnen Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen. Beim operativen Personalmanagement stehen gezielte personelle Einzelmaßnahmen im Vordergrund, d. h. hier wird mitarbeiter- und stellenorientiert vorgegangen (Mikroebene). Der zeitliche Rahmen beträgt i. d. R. ein Jahr. Akteure Die Akteure des Personalmanagements sind alle im Unternehmen beschäftigten Menschen (vgl. Nicolai 2006, S. 2). Diese können in kollektive und individuelle Akteure differenziert werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 39). Zu den kollektiven Akteuren zählen bspw. die Personalabteilung sowie Mitarbeitervertreter. In der Kategorie der individuellen Akteure wird aus arbeitsrechtlicher Sicht zwischen Angestellten, leitenden Angestellten 10, Auszubildenden und Praktikanten unterschieden (vgl. Jung 2011, S. 10; Nicolai 2006, S. 2). Angestellte bzw. Mitarbeiter sind alle Personen, die aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags zur Leistung von Diensten für einen anderen in persönlicher Abhängigkeit gegen Entgelt arbeiten (Dütz 2009, S. 19 f.). Demnach sind auch die Führungskräfte Mitarbeiter, welche sich allerdings von anderen Akteuren dadurch unterscheiden, dass Führungskräfte eine Weisungsbefugnis gegenüber ihnen unterstellten Mitarbeitern besitzen (vgl. Holtbrügge 2007, S. 45). Auszubildende sind Personen, die zum Zweck der Berufsausbildung beschäftigt werden (vgl. Holtbrügge 2007, S. 41). In den nachfolgenden Betrachtungen zählen diese Akteure zu den Mitarbeitern. Eine weitere Gruppe sind Praktikanten, die zum Sammeln von Praxiserfahrung angestellt sind (vgl. Holtbrügge 2007, S. 41). Die Entscheidungen innerhalb des Personalmanagements werden von verschiedenen Akteurgruppen getroffen (vgl. im Folgenden Jung 2011, S. 11; Nicolai 2006, S. 2). Für die grundlegenden Entscheidungen, wie bspw. die personalpolitischen Ziele, ist die Geschäftsleitung zuständig. Anhand der vorgegebenen Ziele wird dann von der Personalabteilung die Planung und Steuerung der 10 Der Begriff Führungskraft wird im Folgenden synonym verwendet.

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