Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung. SOA. Mehr als nur flexible Softwarearchitekturen.

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1 Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung SOA Mehr als nur flexible Softwarearchitekturen Band 63 Hessen IT

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3 SOA Mehr als nur flexible Softwarearchitekturen Hessen-IT Band 63 Benjamin Blau Tobias Conte Dr. Julian Eckert Norbert Eder Markus Ganß Dr. Ralf Helbig Dr. Carsten Holtmann Dr. Christine Legner Dr. Wolfgang Martin Thomas Mironiuk Dr. Bruno Quint Dr. Nicolas Repp Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung

4 HA Hessen Agentur GmbH Hessen-IT Abraham-Lincoln-Straße Wiesbaden Telefon Telefax Internet Redaktionsteam: Dr. Matthias Donath Christian Flory Wolf-Martin Ahrend Gabriele Gottschalk Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, verboten. Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Hessen-IT c/o HA Hessen Agentur GmbH Wiesbaden 2010 Layout/Satz: WerbeAtelier Theißen, Lohfelden Titelcollage: WerbeAtelier Theißen unter Verwendung einer Abbildung von AndyL/istockphoto Druck: Druckerei ausdruck, Kassel ISBN Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek: Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National - bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

5 Liebe Leserinnen und Leser, Innovationen sind der Motor für unser Wachs tum und unseren Wohlstand in der Zukunft. Im globalen Wettbewerb müssen die westlichen Industrieländer ihre Wirtschaftsgüter nicht nur schneller anbieten, sie müssen auch neuartige, qualitativ hochwertige und technisch fortschrittliche Angebote entwickeln. Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) haben dabei für Unternehmen eine Schlüsselfunktion. Denn sie unterstützen beides: effiziente interne Prozesse und zukunftsorientierte, IKT-basierte Dienste und Produkte. Voraussetzung hierfür ist der Einsatz von hoch gradig flexiblen Software- und IKT-Systemen in den Unternehmen. Diese Flexibilität lässt sich mit so genannten serviceorientierten Architekturen (SOA) erzielen. Das SOA-Prinzip strukturiert ein Softwaresystem (Architektur) gemäß seiner einzelnen funktionalen Dienste (Servi ces), welche die IKT für den Geschäftsprozess erbringt. Durch eine Unterteilung des Softwaresystems in lose gekoppelte Module, die sich variabel und mehrfach kombinieren lassen, werden dynamisch veränderbare und vielfältig gestaltbare IKT-Systeme möglich. Entsprechend lassen sich komplexe Softwaresysteme nicht nur übersichtlicher gestalten und Unternehmensstrategien agiler umsetzen auch neue, innovative Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder werden realisierbar. Deswegen sind serviceorientierte Architekturen und Anwendungen zu Leitansätzen in der Softwareentwicklung geworden. Sie nutzen großen Unternehmen und bieten auch mittleren und kleinen Firmen beträchtliche Chancen. Die Softwareregion Rhein-Main-Neckar hat sich als Silicon Valley Europas (Truffle-Studie 2010) zu einem Kompetenzzentrum für SOA entwickelt. Mit diesem Leitfaden, der Beiträge regionaler Experten enthält, möchten wir Ihnen einen praxisnahen Zugang zum vielschichtigen Thema SOA eröffnen und auf die Stärke des SOA-Standortes Hessen hinweisen. Nehmen Sie Kontakt mit den aufgeführten Experten auf oder wenden Sie sich einfach an das Projektteam von Hessen-IT. Für die serviceorientierten Aktivitäten Ihres Unternehmens wünsche ich Ihnen viel Erfolg! Dieter Posch, Hessischer Minister für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung

6 Einleitung... 1 SOA 1 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven SOA-Grundlagen SOA-Vorteile SOA-Marktbefragung Ergebnisse Fazit SOA@Work: Mehr Agilität und Effizienz Agile Unternehmen sind die Ziele Flexible Prozesse sind die Lösung BPM und SOA aufeinander abstimmen Effizienz durch Governance Fazit SOA-Starter Kit: Think big, start small, show quick success Einsatzbereiche Dimensionen und Ziele Komponenten Der erste Service Fazit SOA-Kommunikation: Wie überzeug ich meinen Chef? Die optimale Initiative Geschäftsanforderungen Argumentationsstrategie Vorteile kommunizieren Fazit SOA-Governance: Warum Investitionen in Menschen wichtiger sind als in Monitoring-Tools Definition SOA-Governance Soziale Auswirkungen Governance realisieren Governance kommunizieren Fazit... 61

7 6 SOA-Security: Webservices erfordern zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen Grundlagen Sicherheitsanforderungen Sicherheitsmechanismen Methoden der Umsetzung Fazit SOA goes B2B: Lessons Learned aus der Automobilindustrie SOA und B2B SOA-B2B-Architektur: Öffentliche und interne Sicht SOA vs. herkömmliche B2B-Integration Reifegrad und Herausforderungen Fazit SOA-Perspektiven: Geschäftsmodelle und Innovationen für das Internet der Dienste Internet der Dienste Forschungsprojekt TEXO Marktpotential serviceorientierter IKT Geschäftsmodelle für das Internet der Dienste Fazit Glossar Ihre Partner in Hessen Profile der Unternehmen und Institutionen der Autoren Aktionslinie Hessen-IT Schriftenreihe Hessen-IT

8 Schriftenreihe Hessen-IT: Neuerscheinungen 2010 Ambient Mobility Intelligent Products and Environments for Mobile Citizens and Businesses Die Gamesbranche ein ernstzunehmender Wachstumsmarkt (2. aktualisierte Auflage) Notleidende Projekte Eine Hilfestellung für IT-Projekte in sieben Akten Satellitennavigation in Hessen Ideen über All SOA Mehr als nur flexible Softwarearchitekturen Ambient Mobility Intelligente Produkte und Umgebungen für mobile Bürger und Unternehmen Rating für IKT-Unternehmen (2. aktualisierte Auflage, Januar 2009) Leitfaden zur Patentierung computer implementierter Erfindungen (2. aktualisierte Auflage) Telekommunikationsanbieter in Hessen 2008 Hessen IT Die komplette Schriftenreihe finden Sie im Anhang oder im Internet unter (Bestellmöglichkeit und Download als PDF-Datei)

9 Einleitung Am 12. April 1996 hat das Marktforschungsunternehmen Gartner in zwei Research Notes den Begriff der serviceorientierten Architektur (Service Oriented Architecture) erstmals verwendet und damit eine neue Sichtweise geprägt. Habe man früher so Gartner in einem Vergleich zur Luftfahrtindustrie geschaut, welche Flugzeugarten gebaut werden könnten, betrachte man nun, welche sinnvollen Transportdienste (transportation services) man anbieten kann. Nicht mehr die Technologie steht im Vordergrund, sondern das Geschäft, in dessen Dienst sie steht. Um eine größere Flexibilität zu erreichen, wird das Geschäft in einzelne Teilprozesse aufgeteilt und diesen werden entsprechende IT-Dienste (Services) mit dahinter liegenden Backend-Systemen zugeordnet. Die einzelnen Services sind über standardisierte Schnittstellen lose miteinander gekoppelt, so dass sie flexibel kombinierbar und wieder verwendbar sind und agile Geschäfte ermöglichen. Prozesse Services Externer Service-Anbieter Backend- Systeme 3-Ebenen-Modell einer serviceorientierten Architektur Heute, 14 Jahre nach seiner Einführung, hat das SOA-Prinzip nichts von seiner Aktualität verloren. Im Gegenteil, je größer der Wettbewerbsdruck, desto wichtiger werden flexible Geschäfts- und IKT-Prozesse sowie innovative IKT-basierte Dienste und Produkte. Unternehmen mit einer serviceorientierten Architektur können nicht nur ihre internen Services flexibel miteinander kombinieren. Sie können auch externe Services besser anund einbinden und damit die Vorteile von Software-as-a-Service (SaaS) 1

10 Einleitung besser nutzen. Beim SaaS-Ansatz wird Software als mietbarer Dienst über das Netz bezogen bzw. betrieben. Unternehmen können sich damit besser auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren und andere Prozesse an Dienstleister bzw. Services übertragen, die darauf spezialisiert sind. Wertschöpfung entsteht noch stärker im Verbund. Diese Strategie ist eng mit dem Ziel des BMBF-Spitzenclusters Software- innovationen für das digitale Unternehmen mit Sitz in Darmstadt verknüpft. Das Software-Cluster möchte Unternehmen durch den Einsatz von so genannter emergenter Software die Entwicklung zu vollständig digitalen Unternehmen ermöglichen. Digitale Unternehmen arbeiten in hochflexib - len, internetbasierten Unternehmensnetzen und richten ihre Geschäfts - modelle und -prozesse dynamisch darauf aus. Alle Daten über Prozesse, Betriebsmittel und Ressourcen in der realen Unternehmenswelt sollen ihnen jederzeit in genauer zeitlicher und räumlicher Auflösung zur Planung, Steuerung und Optimierung zur Verfügung stehen. Das kann nur erreicht werden, wenn emergente Software eine Vielzahl von Softwarekomponenten unterschiedlicher Hersteller dynamisch und flexibel kombinieren kann. Auch das so genannte Internet der Dienste (Internet of Services) setzt bei serviceorientierten Architekturen und Anwendungen an. Hierbei handelt es sich um die Weiterentwicklung des bestehenden Internets zu einem Netzwerk, dass nicht nur allgemeine Informationen, sondern auch personen- und situationsbezogene Informationen, also Dienstleistungen, erbringt. Technisch baut das Internet der Dienste auf Services auf, die obwohl sie zum Teil von unterschiedlichen Anbietern stammen miteinander kombiniert und zu komplexeren Services zusammengefügt werden können. Im Rahmen des Leitprogramms in der IKT-Förderung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) THESEUS soll das Projekt TEXO, an dem eine Reihe von hessischen Partnern beteiligt sind, genau in diese Richtung führen (siehe S. 98). 2

11 Angesichts all dieser Entwicklungen verwundert es nicht, dass der Markt von und um serviceorientierte(n) Architekturen ein beständig signifikantes Wachstum vollzieht. Eine Studie der Analysten- und Beratungsgesellschaft Pierre Audin Consultants (PAC) vom 30. Juli 2009 unter Mitwirkung von IDATE, Fraunhofer ISI und London Economics im Auftrag der Europäischen Kommission prognostiziert ein Wachstum des europäischen SOA- Marktes (EU 27) von 38 % in 2010, 31 % in 2011 und 25 % in Jährlicher SOA-Markt (Nominalwert auf Basis 2008) Jahr EU Jährliches Marktwachstum Jahr EU 27 71,8% 36,9% 38,1% 31,9% 24,9% Mio. Euro Lizenzen und Wartung IT-Dienstleistungen Prognose SOA-Marktentwicklung in EU 27 Quelle: PAC, D2 The European Software Industry, Economic and Social Impact of Software & Software-Based Services, 30. Juli

12 Einleitung In dieser Broschüre werden einzelne wichtige Aspekte des Wachstumsmarktes serviceorientierter Architekturen von regionalen Experten erläutert, um Entwicklungen in diesem Bereich begleitend voran zu treiben. Zunächst werden wesentliche Grundlagen und Vorteile des SOA-Ansatzes vermittelt, verbunden mit Umfrageergebnissen und Empfehlungen zum SOA-Einsatz. Der zweite Beitrag stellt umfassend das SOA-Potenzial für mehr Agilität und Effizienz heraus, bevor im dritten Beitrag Ansatzpunkte für neue SOA-Initiativen geschildert werden. Wie das dafür benötigte Budget betriebsintern verargumentiert und erworben werden kann, zeigt Beitrag vier. SOA-Governance und SOA-Security sind Aspekte, die für den Erfolg von SOA-Projekten von zentraler Bedeutung sind. Sie werden in den Beiträgen 5 und 6 aufgegriffen. Mit Beitrag 7 folgt ein Praxiseinblick, der zeigt, dass SOA auch heute schon überbetriebliche Prozesse in Unternehmensnetzwerken optimieren kann. Der achte und letzte Beitrag gibt schließlich einen Ausblick auf aktuelle und künftige Entwicklungen, die durch den Einsatz serviceorientierter IKT realisiert werden. 4

13 1 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven Dr. Julian Eckert, SOA Competence Center im httc e.v. Dr. Nicolas Repp, SOA Competence Center im httc e.v. (ehem.) Dr. Wolfgang Martin, Wolfgang Martin Team 1.1 SOA-Grundlagen Unter dem Begriff der serviceorientierten Architektur (SOA) versteht man ein Architekturparadigma, welches auf Services als Grundbausteinen basiert. Unter einem Service (Dienst) wird hierbei eine abgeschlossene, unabhängige funktionale Einheit verstanden, die eine klar definierte Geschäftsfunktionalität anbietet. Ein Service kann vollständig manuell erbracht werden, aber auch als funktionale Einheit automatisiert in Form von Software realisiert werden. Im weiteren Verlauf beschränken wir uns auf die Anwendung einer SOA bei komplexen Softwaresystemen. Anders als klassische Softwarearchitekturen, die eine komplette Systemstruktur beschreiben, beschränkt sich eine SOA auf den Bereich der Bereitstellung fachlicher Dienste und Funktionalitäten in Form von Services vornehmlich zum Zwecke der Anwendungsintegration und der Einbindung von externen Services. Charakterisiert wird eine SOA typischerweise durch drei Rollen: 1. Service-Anbieter Als Service-Anbieter bezeichnet man in diesem Zusammenhang das Unternehmen oder die Organisationseinheit, welche(s) einen oder mehrere Services bereitstellt. Services können sowohl innerhalb eines Unternehmens oder auch über Unternehmensgrenzen hinweg angeboten werden. 5

14 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven 2. Service-Nutzer Der Nutzer der Services wird Service-Nutzer genannt. 3. Intermediär Optional ist die Rolle des Intermediärs, welcher auch als Service-Broker bezeichnet wird. Ein Intermediär bietet Services verschiedener Anbieter an und kann darüber hinaus zusätzliche Funktionen, wie beispielsweise die Abrechnung der Service-Nutzung, übernehmen. Die Kommunikation zwischen den beteiligten Akteuren (Anbieter, Nutzer und Intermediär) basiert auf dem Austausch von Nachrichten. Der Anbieter stellt die Implementierung eines Dienstes zur Verfügung und ver - öffentlicht dessen Beschreibung (z. B. Funktion, Leistungsmerkmale) sowie eine Schnittstellenbeschreibung in einem Verzeichnis, das von Kunden durchsucht werden kann. Aufgrund der Beschreibungen ist der Kunde in der Lage, einen passenden Service auszusuchen, aufzurufen und zu nutzen. Anbieter und Nutzer können auch miteinander in Kontakt treten. Zur technischen Realisierung von Softwaresystemen auf Basis des SOA- Paradigmas haben Web Services an Bedeutung gewonnen. Unter einem Web Service versteht man hier lose gekoppelte, wieder verwendbare Softwarekomponenten, die unter Verwendung von Internetstandards aufgerufen werden können und über den Austausch von XML-basierten Nachrichten miteinander kommunizieren. Kernidee des Service-Prinzips ist die lose Kopplung von Services an die sie nutzenden Applikationen. Die Kopplung im Sinne des Software- Engine ering ist ein Maß für die Abhängigkeiten der beteiligten Komponenten. Das Prinzip der losen Kopplung meint, dass der Abhängigkeitsgrad der beteiligten Komponenten relativ gering ist. 6

15 1.2 SOA-Vorteile Die lose Kopplung der Komponenten erzeugt den Vorteil, dass Services sehr leicht durch andere Services zur Laufzeit ersetzt werden können, was die Flexibilität und Agilität der Anwendungen verbessert. Unterstützt wird dieser Aspekt durch die Ortstransparenz von Services: Verzeichnisdienste machen den Speicherort transparent. So können Services unabhängig von ihrem tatsächlichen Ausführungsort dynamisch gefunden und genutzt werden. Gewissermaßen wird er damit virtualisiert. Was die so genannte Virtualisierung für die Hardware bedeutet, ist SOA für die Software. Ein weiterer Vorteil der serviceorientierten Architektur besteht darin, dass durch das Beziehen einzelner Prozessbausteine von externen Anbietern eine Kostenreduktion erreicht werden kann, während die Steuerung des Prozesses im Unternehmen verbleibt. Eine SOA ermöglicht ein Höchstmaß an Flexibilität und stellt gleichzeitig sicher, dass die Abhängigkeit von externen Service-Anbietern auf ein Minimum begrenzt wird. Sie ist weitaus flexibler als traditionelles Business Process Outsourcing (BPO), das auf die Auslagerung eines vollständigen Geschäftsprozesses an externe Dienstleister abzielt. Denn eine SOA ermöglicht ein servicebasiertes BPO, d. h. Services können dynamisch zur Laufzeit auch von externen Providern bezogen werden. SOA passt bestens zu SaaS (Software-as-a-Service). SOA ist die Architektur, SaaS ein Liefermodell für externe und interne Services. Während mit dem traditionellen BPO nur strategische Entscheidungen mit Langzeitwirkung möglich waren, können mit dem SOA-Paradigma auch operative Outsourcing-Entscheidungen getroffen werden, die nur von kurzer Dauer sind. 7

16 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven 1.3 SOA-Marktbefragung Für den SOA Check 2010 wurden 64 Personen in Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich befragt, die sich mit dem Thema SOA in den jeweiligen Unternehmen beschäftigen. Die Zielsetzung der Befragung war, die Entwicklung von SOA im Markt gegenüber den Vorjahren zu dokumentieren. Ferner sollte bei Unternehmen, die eine SOA-Einführung planen, herausgefunden werden, was deren Ziele und Erwartungen sind, wie deren Planung für die SOA-Einführung aussieht und welche Änderungen sich gegenüber den Vorjahren ergeben haben. Die Zusammensetzung der Stichprobe der Befragung entspricht derjenigen der beiden Vorjahre, womit eine Vergleichbarkeit hergestellt wurde. 36 % der Befragten kommen aus Unternehmen mit bis zu 100 Millionen Euro Umsatz, 28 % der Befragten aus Unternehmen mit 100 Millionen bis 1 Milliarde Euro Umsatz und 36 % aus Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz. Aufgeschlüsselt nach der Anzahl der Mitarbeiter stammen 19 % der Befragten aus Unternehmen mit weniger als 100 Mit - arbeitern, 23% aus Unternehmen mit 100 bis 1000 Mitarbeitern und 58 % aus Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern. Das Profil der Befragung unterstreicht wie in 2009, 2008 und 2007 die Vermutung, dass das Thema SOA zunächst einmal die großen Unternehmen angeht. Der Anteil der Befragten aus mittelständischen Unternehmen in 2010 zeigt aber wie bereits in den beiden Vorjahren, dass SOA auch im Mittelstand ein Thema ist. 8

17 Die Befragung erfolgte sowohl online unter als auch per Fragebogen, wobei die Befragung anonymisiert durchgeführt wurde. Um eine hohe Datenqualität zu gewährleisten, wurden fehlerhafte oder nicht vollständig ausgefüllte Fragebögen nicht in die Auswertung einbezogen. Aufgrund der relativ kleinen Stichprobe erhebt diese Marktbefragung keineswegs den Anspruch repräsentativ zu sein. Die Ergebnisse sind als ein Trend zu interpretieren, können aber als Anhaltspunkte für eigene Entscheidungen und Planungen in Sachen SOA genutzt werden. Handel 3% Industrie 16% Automobilbau, Maschinenbau, Chemie, Öl, Gas, Pharma Öffentliche Verwaltung 3% Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen Sonstige 3% Finanzdienstleister 23% Banken & Finanzen Umsatz 36% < 100 Mio. 28% = Mio. 36% > Mio. Dienstleister (ohne Finanzdienstleister) 52% Informationstechnologie, Unternehmensberatung, Logistik, Transport, Medien, Verlagswesen, Unterhaltung, Energieversorgung, Telekommunikation Mitarbeiter 19% < % = % > SOA Check die Befragung Online-basierte Befragung im Zeitraum von Stichprobe: 64 Personen ( 2010 S.A.R.L. Martin) 9

18 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven 1.4 Ergebnisse SOA-Marktentwicklung Im Folgenden werden das Marktverständnis, die Marktreife und die Marktmotivation einer SOA erläutert. Das Verständnis einer serviceorientierten Architektur ähnelt demjenigen der Vorjahre. 69 % (67 % in 2009, 66 % in 2008) der Befragten verstehen eine SOA als Unternehmens- oder IT-Architektur, während 28 % (31 % in 2009 und 28 % in 2008) SOA ausschließlich als Technologie oder Produkte ansehen. SOA wird von insgesamt 71 % als reines IT-Thema betrachtet (74 % in 2009). Die Bedeutung von SOA innerhalb eines Unternehmens ist für 61 % (53 % in 2009 und 52 % in 2008) der Befragten sehr groß oder mindestens von großer Bedeutung. 26 % (33% in 2009 und 34 % in 2008) sehen eine mittlere Bedeutung des Themas für ihr Unternehmen. Die zunehmende Marktreife wird durch die Antworten auf die Frage bestätigt, wie lange sich ein Unternehmen bereits mit dem Thema SOA beschäftigt. 48 % (38 % in 2009 und 33 % in 2008) der Befragten geben an, dass sie sich seit über zwei Jahren mit dem Thema SOA befassen. Dabei haben unabhängig von der Unternehmensgröße 52 % aller befragten Unternehmen mehr als 4 Mitarbeiter, die sich mit dem Thema SOA beschäftigen. In 2009 waren das nur 42 %. Entsprechend hat die Anzahl kleinerer Teams mit bis zu einer Person von 25 % in 2009 auf jetzt 18 % abgenommen. Warum beschäftigen sich Unternehmen überhaupt mit dem Thema, was sind die Treiber, die strategischen Ziele? Schwerpunkte der Motivation von Unternehmen bilden die angestrebte höhere Flexibilität mit 29 %, die Optimierung der Prozesse mit 21 %, eine Verkürzung der Time-to-Market mit 16 %, die Steigerung des Innovationsgrades mit 10 %, die Steigerung der Kundenzufriedenheit mit 5 %, die Senkung der Kosten mit 5 % sowie die Steigerung der Produktivität mit 2%. Der Einsatz von SOA in Unternehmen ist gegenüber dem Vorjahr gestiegen. 63 % (47 % in 2009) setzen eine SOA schon ein, 31 % (37 % in 2009) sind in der Planung und nur noch 6% (16 % in 2009) bleibt ohne SOA-Einsatzplanung. 10

19 % 53% 62% Prozentualer Anteil der Befragten in den Jahren 2008 bis 2010, für die die Bedeutung von SOA innerhalb des Unternehmens von sehr großer oder großer Bedeutung ist. ( 2010 S.A.R.L. Martin) 11

20 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven SOA-Einsatz In diesem Abschnitt werden Möglichkeiten und Bedingungen für den Einsatz einer SOA im Unternehmen analysiert. Hierzu wurden nur Teilnehmer befragt, die eine SOA bereits einsetzen oder ihren Einsatz planen. Die Frage nach den Unternehmensbereichen mit der höchsten Bedeutung für SOA bestätigt die Ergebnisse des Vorjahres. Mit 25 % (21 und 19 % in den Vorjahren) wird die IT als Hauptbereich für den SOA-Einsatz identifiziert. Das unterstreicht die IT-Lastigkeit in der Wahrnehmung des Themas SOA. Das Thema Produktion folgt hiernach mit 11 % (7 % in 2009, 6 % in den Vorjahren), und löst die zweiten Plätze des Vorjahres Vertrieb (10 %), Kundenservice (7%) und Einkauf (7 %) ab. Der Einsatz von SOA in unternehmensübergreifenden Prozessen ist besonders im Bereich der Kollaboration beim Ein- und Verkauf ausgeprägt. Die Kollaboration mit Kunden wird mit 36 % (nach 29 % in 2009, 30 % in 2008 und 32 % in 2007) bewertet, diejenige mit Lieferanten mit 23 % (nach 23 % in 2009, 24 % in 2008 und 26 % in 2007), die Kollaboration mit der Öffentlichkeit mit 13 % (nach 13 % in 2009 und 2008 sowie 11 % in 2007) und mit sonstigen Händlern mit 10 % (nach 14 % in 2009, 11% in 2008 und 19% in 2007). 12

21 Auch im SOA Check 2010 zeigt sich der Trend, SOA stark IT-lastig zu beschreiben. Mit rund 25% (21% in 2009 und 19% in den Vorjahren) wird die IT als Hauptbereich für den SOA-Einsatz identifiziert, gefolgt von den Bereichen Produktion, Vertrieb und Logistik. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % ja nein, aber Einsatz geplant nein, kein Einsatz geplant 6 % 16 % 16 % 27 % 31 % 37 % 48 % 42 % 63 % 31 % 47 % 36 % 0 % Wird in Ihrem Unternehmen eine SOA eingesetzt? ( 2010 S.A.R.L. Martin) 13

22 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven SOA-Governance Der Governance, d. h. der Kontrolle und Steuerung, servicebasierter Systeme kommt in der Praxis eine immer größere Bedeutung zu. Die Fragen wurden nur von Teilnehmern der Studie beantwortet, die bereits eine SOA einsetzen oder ihren Einsatz planen. Im Vergleich zu den Ergebnissen des Vorjahres sind die aktuellen Ergebnisse positiv zu bewerten. 37 % (nach nur 28 % in 2009 und 20 % in 2008) beschäftigen sich mit dem Thema SOA-Governance bzw. nutzen diese bereits. Nur noch 41 % (nach 66 % in 2009 und 55 % in 2008) geben an, dass eine SOA-Governance in Planung sei. 22 % sagen allerdings (nach 6 % in 2009 und 24 % in 2008), dass eine SOA-Governance nicht geplant ist. Bei der eingesetzten Methodologie zur SOA-Governance führen die eigenen SOA-Governance- Methoden mit 26 % vor ITIL (IT Infrastructure Library) mit 21 % und vor allgemeinen modifizierten IT-Governance-Methoden mit 12 %. COBIT (Control Objec tives for Information and Related Technology) kam nur auf 5 %. Der Einsatz von Service Level Agreements (SLAs) zur vertraglichen Definition von Anforderungen an Services wird nur von 21 % der Befragten nicht eingesetzt (nach 20 % in 2009). Ebenfalls erfreulich ist die Aussage, dass bereits 48 % der Befragten den Wiederverwendungsgrad von Services messen. 35 % der Befragten haben bereits eine Referenzarchitektur im Sinne einer globalen Architekturrichtlinie erstellt. remirath 14

23 SOA-Projekte Auch die Fragen zu bestehenden SOA-Projekten und ihrer Projektstruktur wurden nur von Teilnehmern beantwortet, die bereits eine SOA einsetzen oder ihren Einsatz planen. Die durchschnittliche Zielerreichung der im SOA-Projekt definierten Ziele liegt in der aktuellen Befragung bei rund 76%. Das ist an sich kein gutes Ergebnis im Vergleich zu den Vorjahren ist aber eine positive Entwicklung feststellbar. 14 % der befragten Unternehmen haben bereits über 10 SOA-basierte Prozesse im Einsatz und 24 % bereits mehr als 40 Services. Der hauptverantwortliche Projektleiter stammt bei 48 % der Befragten immer noch aus dem IT-Bereich (2009: 54%). Der IT-Bereich bleibt der Treiber und Macher in Sachen SOA. Deutlich zugelegt haben die internen Fachanwender / Berater, die, nach nur 14 % in 2009, bei 26 % der Befragten die Projektleitung innehatten. Das spricht für einen reifenden Markt. Enttäuschend ist aber der Einfluss auf Seiten der Organisation, denn Prozess- und Service-Denken erfordern auch neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten, sowohl in den IT- als auch in den Fachabteilungen. In 46 % der Fälle hat die SOA-Initiative innerhalb der IT-Abteilung keine neuen Arbeitsbereiche hervorgebracht. Ähnlich unverändert zeigen sich die Fachabteilungen: in 54 % der Fälle sind hier keine zusätzlichen Rollen und Verantwortlichkeiten entstanden. heizfrosch istockphoto yurok aleksandrovich istockphoto 15

24 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven SOA-Organisation Welche Organisationseinheiten setzen eine SOA um? In 48 % (44 % in 2009 und 51% in 2008) der Fälle übernimmt dies die interne IT-Abteilung, in 11% (14% in 2009 und 0% in 2008) sind es Softwareanbieter. SOA wird in 20 % der Fälle als reines IT-Projekt implementiert. In 26 % der Fälle stimmt sich die IT-Abteilung zusätzlich mit einer Fachabteilung ab, ohne aber gemeinsam am Thema zu arbeiten. Beim Sponsorship setzt sich hingegen der Trend zum Besseren fort. Es gibt eine leichte Steigerung beim CPO (Chief Process Officer) von 5 % (2007 und 2008) über 8% (2009) auf 9% und eine Steigerung bei der Geschäftsführung von 13% über 16 % und 26 % auf jetzt 31 %. Der Anteil von CIOs (Chief Information Officer) als Sponsor hat sich stabilisiert bei 34 % von 58 % (2007) über 40 % (2008) und 30 % (2009). Die Zahl der nicht klar geregelten Sponsorships hat zum ersten Male abgenommen von 21 % über 23 % und 26 % auf jetzt nur noch 14%. 5% 5% 26% 8% 30% Chief Information Officer (CIO) Geschäftsführung Verantwortlichkeit ist nicht klar geregelt Chief Process Officer (CPO) Chief Technology Officer (CTO) Fachabteilung 26% Wer finanziert SOA-Initiativen? Verteilung der Sponsoren ( 2010 S.A.R.L. Martin) 16

25 1.5 Fazit Der SOA Check 2010 unterstreicht deutlich: Das Thema serviceorientierte Architekturen kommt im deutschsprachigen Markt gut an und gut voran. Die Unternehmen haben in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte gemacht. Der Einsatz von SOA in den befragten Unternehmen ist gegenüber 2009 gestiegen. 63 % (47 % in 2009) setzen eine SOA schon ein, 31 % (37 % in 2009) sind in der Planung und nur ein Rest von 6 % bleibt ohne SOA-Einsatzplanung. Das Thema SOA bleibt bei den meisten Unternehmen also gesetzt und man schreitet in der Umsetzung weiter fort. 9 % der befragten Unternehmen gaben an, dass sie sich bereits in der Endphase der Umsetzung einer SOA befinden und 52 % sehen sich mitten auf dem Weg. 48 % beschäftigen sich seit über zwei Jahren mit SOA. 14 % der Unternehmen, die SOA betreiben, haben bereits mehr als 10 SOA-basierte Prozesse und über 24 % dieser Unternehmen haben sogar schon mehr als 40 Services im Einsatz. Die Einschätzung der Bedeutung einer SOA ist im deutschsprachigen Raum nicht mehr vom Hype gekennzeichnet. Sie ist nun realistisch, bleibt aber immer noch zu IT-lastig. Durch diese IT-geprägte Sicht wird leider der Blick auf weitergehende SOA-Potentiale für Themen wie beispielsweise Compliance und Risiko-Management verstellt (siehe hierzu auch Kapitel 4.4, S. 47ff., in dem erläutert wird, dass der volle Nutzen von SOA erst in einer IT-übergreifenden Betrachtung deutlich wird). Der Nutzen einer SOA wird in 2010 ähnlich bewertet wie in den beiden Vorjahren: höhere Flexibilität (29 %), Optimierung der Prozesse (21 %), Time-to-Market (16 %), Steigerung des Innovationsgrades (10 %), Steigerung der Kundenzufriedenheit (5 %) und Senkung der Kosten (5 %) spielen die wichtigsten Rollen. Betrachtet man die Anwendungen, wird schnell klar, dass der Top-Down-Ansatz (SOA-basierte Geschäftsprozesse) weiter auf dem Vormarsch ist. BPM ist der Business Case für SOA, SOA ist nur die Infrastruktur dazu. 17

26 SOA-Check 2010: Status quo Trends Perspektiven SOA-Governance ist als Thema angekommen und wird nun endlich angegangen. Hier gab es einen deutlichen Fortschritt gegenüber den beiden Vorjahren: 37 % der Befragten gaben an bereits eine SOA-Governance umgesetzt zu haben (gegenüber 28 % und 20 %). Auch die Bedeutung von Service Level Agreements wird zunehmend besser verstanden: Nur noch 21 % der Befragten verwenden keine SLAs. Der Methoden- und Werkzeugeinsatz kommt auch voran, aber das Schaffen neuer Rollen und Arbeitsbereiche setzt erst sehr zögerlich in den IT- und Fachbereichen ein. Die Zielerreichung bei SOA-Projekten hat zugenommen. Durchschnittlich werden 76 % der Ziele erreicht. Der Treiber für SOA ist immer noch die IT-Abteilung. In 48 % der Fälle kommt der Projektleiter aus dem IT-Bereich, in 44 % der Fälle wird die Implementierung ausschließlich durch die interne IT-Abteilung gemacht. Auch wenn diese Anteile noch verhältnismäßig hoch erscheinen, ist der Trend hin zu einer geringeren IT-Bedeutung des Themas SOA über die letzten Jahre erkennbar. Das Einbeziehen der Fachabteilungen in die SOA-Projekte ist bei weitem nicht ausreichend: 20 % der SOA-Projekte sind reine IT-Projekte. Hier liegt ein großes Verbesserungspotential, das man im Zuge des Fokus auf SOA-Governance angehen kann. Der SOA Check 2010 zeigt, dass sich der in 2009 analysierte Trend auch in 2010 fortsetzt. Das Thema SOA ist bei den Unternehmen gesetzt und wurde mittlerweile in den Standard-Lösungskatalog der Unternehmen übernommen. Den Hype der Vorjahre konnte das SOA-Paradigma ablegen aus SOA ist ein reifes Architektur - paradigma geworden, welches in einer Vielzahl von Anwendungen zum Tragen kommt. 18

27 2 SOA@Work: Mehr Agilität und Effizienz Norbert Eder, Software AG Das Internet ist ein prägender Faktor unserer Zeit. Die Welt entwickelt sich zur Netzgesellschaft und erhöht als Webciety unseren Lebensstandard. Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)-Branche hat mittlerweile einen Anteil am deutschen Bruttoinlandsprodukt von rund 6 Prozent und bietet Arbeitsplätze. Dazu kommen die Wertschöpfung und die Arbeitsplätze in den Anwender branchen: z.b. in Banken und Versicherungen, in der öffentlichen Hand und der Industrie. Die Digitalisierung der Wirtschaft hat viele Prozesse dramatisch schneller, billiger und effizienter gemacht und unzählige neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen. Hinter diesen digitalen Transaktionen und der digital erhöhten Produktivität steckt Technologie. Erst durch Technologie wird die digitale Gesellschaft überhaupt möglich. In der Informationstechnologie (IT) stehen wir vor einem Paradigmen - wandel, wie er nur einmal in zehn Jahren stattfindet: von den Anwendungs-Silos hin zur Kollaboration und Flexibilität von IT-Systemen. Diese innovativen Technologien sind der Motor für die Weiterentwicklung des Webs und der Wertetreiber der Webciety. PerlAlexander istockphoto 19

28 Mehr Agilität und Effizienz 2.1 Agile Unternehmen sind die Ziele Im 21. Jahrhundert agieren Unternehmen in einem rauen Geschäftsklima. Sie müssen sich dem Druck durch scharfen Wettbewerb, zunehmende Globalisierung und Konsolidierung stellen und auf neue Beziehungs - muster reagieren, wie etwa Co-opetition, also in einer Firma gleichzeitig einen Partner und Konkurrenten zu haben. Um diese Herausforderungen meistern zu können, ist ein Umdenken nötig. Eine hohe Innovations- und Reaktionsfähigkeit zur langfristigen Generierung von Erträgen ist das Gebot der Stunde. Dafür ist agiles, flexibles Handeln gefragt. Diese An - forderungen an das Unternehmen sind in den Geschäftsprozessen abgebildet, und die werden nun hinterfragt, neu gestaltet oder optimiert. Technologien sollen diese Anstrengungen unterstützen. Geschäftsabläufe, ganz gleich, ob innerhalb eines Unternehmens oder über Betriebsgrenzen hinweg, müssen transparent, messbar und nachvollziehbar werden. Dies ist die Voraussetzung für ein agiles, flexibles Unternehmen. Eine serviceorientierte Architektur bildet eine ideale Grundlage für die durchgängige Prozessgestaltung und ein umfassendes Prozess - management. In diesem Umfeld vertrauen Unternehmen heute zunehmend auf das so genannte Business Process Management (BPM). Eine Studie der Software AG hat herausgefunden, dass jedes fünfte deutsche Unternehmen der IT-gestützten Verwaltung von Geschäftsprozessen eine hohe Priorität einräumt. Das Managementkonzept BPM etabliert eine prozesszentrische Sichtweise auf das Geschäft und stellt das Messen der Leistung in den Mittelpunkt. Es umfasst zudem Methoden, Werkzeuge und Technologien, die verwendet werden, um Betriebsabläufe zu entwerfen, auszuführen, zu analysieren und zu kontrollieren. Technologien für Prozessmanagement (BPM-Systeme) müssen auch die Änderung und Optimierung der Geschäftsabläufe unterstützen, denn Wettbewerbsvorteile entstehen nur dann, wenn die Prozesse auch fortlaufend an neue Anforderungen angepasst werden. Dabei hat sich gezeigt, dass schnelle Änderungen nur schwer möglich sind, solange die Prozesse in herkömmliche IT-Anwendungen eingebettet sind. 20

29 2.2 Flexible Prozesse sind die Lösung Die Lösung für solche Probleme besteht in einer gesteigerten Flexibilität: Systeme zur Prozessautomatisierung auf der Basis einer serviceorientierten Architektur (SOA) bieten einen Ausweg, indem sie die Prozessschicht von den darunter liegenden Anwendungen und der Infrastruktur trennen, so dass die Geschäftsanwender ihre Prozesse kontrollieren und direkt ändern können. Statt fest codierter, starrer Prozessabläufe setzen diese Systeme auf das Prinzip der Komposition von IT-Fähigkeiten und Informationen, auch als Services oder Dienste bekannt, um die benötigte Flexibilität zu erreichen. Die Verantwortlichen in den Unternehmen erkennen zunehmend die Vorteile einer SOA. Denn 60 Prozent der befragten Firmen verwenden bereits eine serviceorientierte Architektur als Grundlage für BPM, wie die Umfrage der Software AG ergab. Serviceorientierte Architekturen gelten als das herausragende Gestaltungsprinzip zeitgemäßer Softwarelandschaften. Sie bieten eine bessere Integration auf der Basis von Standards mit verteilten, lose gekoppelten und nach Bedarf mehrfach verwendbaren Komponenten, welche über Services miteinander interagieren. SOA und BPM bilden komplementäre Aspekte, die für eine flexible Unternehmens-IT notwendig sind. Während eine SOA die technologische Grundlage für das BPM und die Governance bildet (siehe 2.4), liefert BPM als Geschäftsprozessmanagement den fachlichen Rahmen für die Umsetzung der Services abteilungsübergreifend und über Wertschöpfungsketten hinweg. Auch die Geschäftsprozessregeln lassen sich in einer SOA- Umgebung als technische Services bzw. Web Services bereitstellen und somit an verschiedenen Stellen im Prozessablauf wiederverwenden. Im Rahmen von BPM stellt die Fachabteilung Komponenten zu einer Ablaufkette zusammen, die dann in der SOA technisch über den Enterprise Service Bus abgebildet wird. 21

30 Mehr Agilität und Effizienz 2.3 BPM und SOA aufeinander abstimmen Obwohl sich SOA und BPM ergänzen, müssen die Managementaufgaben und -prinzipien des BPM mit den technischen Prinzipien der SOA abgestimmt werden. Dazu gehören die Konzeption einer Architektur in Form von strategischen Zielen und entsprechenden Prozessen, die Model - lierung dieser Prozesse als IT-Komponenten und das Aufsetzen einer Governance inklusive der Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten. Die erste erfolgskritische Aufgabe besteht darin, die für die definierten Geschäftsziele richtigen Prozesse festzulegen. In einer SOA sind sie der Ausgangspunkt dafür, Services wiederverwendbar zu machen. Praktiker wissen: Gerade die Phase des Identifizierens und Modellierens von Prozessen, die automatisiert und ins Geschäftsprozess-Management einbezogen werden sollen, ist schwierig, weil sie eine enge Zusammenarbeit zwischen den Fachanwendern, Geschäftsanalysten und der IT-Abteilung erfordert. Für diese Kollaboration muss eine einheitliche IT-unterstützte Plattform vorhanden sein, auf der alle Beteiligten miteinander am Design oder Re-Design von Geschäftsprozessen arbeiten können. Prozessexperten, Geschäftsanalysten und IT-Entwickler sind dann in der Lage, sich wie in einem virtuellen Meeting über die Prozesse zu einigen, anstatt wie früher das Design auf dem Papier zu dokumentieren und der IT-Abteilung zur Umsetzung zu übergeben. Der Vorteil einer digitalen Plattform besteht darin, dass die Beteiligten den Prozess gleichzeitig aus ihrer jeweiligen Perspektive sehen können, also z. B. der Analyst aus der Geschäfts - perspektive und der IT-Fachmann aus der IT-Perspektive. Die Geschäftsanalysten können in einer solchen, digitalen Umgebung die Prozesse grafisch modellieren, und die Tools erzeugen daraus Prozessbeschreibungen in Standard-Prozessmodellierungskonventionen und Notationen. 22

31 Mit einer integrierten Entwicklungsplattform in einer serviceorientierten Umgebung werden die Prozessschritte dann in technische Services (Web Services) umgewandelt und neue Services zusammengebaut (komponiert). Für die Ausführung dieses Prozesses ist eine so genannte BPM- Engine zuständig. In einer herkömmlichen Architektur werden die Engines lediglich statische Versionen eines Prozesses ausführen können und damit der geforderten Flexibilität und Agilität eines Geschäfts ent - gegenwirken, indem sie dem Unternehmen vorschreiben, wie der Prozess abzulaufen hat. In einer SOA sind die vorhandenen Daten und die Funktionalität in Services vorhanden. Diese fügen Unternehmensfachleute zu so genannten Composite Applications zusammen. Das sind agile Geschäftsprozesse, die auf der Grundlage von definierten Geschäfts - prozessen konfiguriert sind. Die Dienste werden öffentlich gemacht und können dynamisch zu anderen Prozessen mit anderer Logik zusammengesetzt werden. Auf diese Weise liefert dieser neue Typus einer service - orientierten Geschäftsanwendung (Service Oriented Business Application SOBA) einen prozessgetriebenen Ansatz für das Zusammenstellen eines logischen Informationsflusses aus heterogenen Datenquellen und ist damit ein erfolgskritischer Treiber für Geschäftsagilität. kentoh - Fotolia.com 23

32 Mehr Agilität und Effizienz 2.4 Effizienz durch Governance Schließlich muss es eine Instanz die Governance geben, die die Kom ponenten der serviceorientierten Architektur wie Services, Prozesse und Regeln, sowie organisatorische Aspekte begleitet. Eine effiziente Governance definiert aufbau- und ablauforganisatorische sowie technische Regeln für den gesamten Lebenszyklus einer solchen Landschaft. Zu den organisatorischen Aspekten gehört beispielsweise das Festlegen der fachlichen und technischen Verantwortung für einen Service (Ownership). Ferner werden Rollen definiert, die festlegen, wer für bestimmte Bereiche verantwortlich ist. Governance lässt sich durch den Einsatz einer Registry in enger Kombination mit einem Repository für den gesamten Lebenszyklus der Services umsetzen. Die Registry liefert gleichermaßen eine Kategorisierung und eine Organisation der Services. Nutzer können neue Services im Katalog publizieren und nach vorhandenen suchen. Die Komponenten können mehrfach kategorisiert werden, um Services einer bestimmten Service-Domäne, einer fachlichen Funktion oder einem Prozess zuzuordnen. So entsteht eine vollständige Dokumentation der Architektur. Das Repository reichert die Informationen in der Registry um Metadaten an, also um beschreibende Daten etwa zu Schnittstellen oder Anforderungen an die Komponenten. Das Governance-Repository umfasst ein Informationsmodell oder eine Taxonomie und zusätzlich Audit-Fähigkeiten für das Verfolgen von Änderungen an den Services, Identity-Management- Funktionen und eine rollenbasierte Zugriffskontrolle. Es sollte der gesamte Lebenszyklus einer Komponente als Workflow mit allen Arbeitsschritten und den beteiligten Rollen darin abgebildet werden (Lifecycle Management). Um eine Synchronisation von Repository und Registry sicherzu - stellen, empfiehlt es sich, die beiden in einem einheitlichen, auf Standards beruhenden Informationsmodell mit einem zugehörigen Datenspeicher zusammen zu führen. Damit sind Governance-bezogene Metadaten und das Informationsmodell konsistent in einem Speicher vereint, und die An - wender erhalten ein einziges System für die Verwaltung aller Informationen bezüglich der SOA-Komponenten und der Governance-Metadaten. 24

33 2.5 Fazit Die IT-Landschaft vieler Unternehmen basiert heute häufig noch auf IT- Silos. Gefragt und gewünscht sind jedoch effiziente Prozesse, die unternehmensübergreifend wirksam werden und sowohl Zulieferer als auch Geschäftspartner einbinden. Unternehmen erkennen immer mehr: Erstklassige Prozesse sind genau so wichtig wie erstklassige Produkte, und innovative Prozesse sind die Grundlage für erstklassige Geschäftserfolge. Genau darum geht es beim Business Process Management und bei serviceorientierten Architekturen. BPM und SOA sind keine rein technische Aufgabe, die durch neue Produkte oder Dienstleistungen gelöst werden können. Das Management von Geschäftsprozessen und serviceorientierten Architekturen ist von Natur aus eine soziale Aktivität. Ein erfolgreicher Prozess sollte jeden Beteiligten berücksichtigen. Idealerweise kollaborieren alle Ebenen gleichberechtigt, vom Angestellten bis zum Vorstand, um einem Projekt und den damit verbundenen Geschäftsprozessen den optimalen Mix aus Wissen, Erfahrung und persönlichem Einsatz in kürzester Zeit und zu den geringst möglichen Kosten zuteil werden zu lassen. Bisherige Lösungen konzentrierten sich vielfach auf die Installation verschiedener, nur wenig kompatibler Tools durch IT-Abteilungen auf den Desktops der Beteiligten. Das Ergebnis führte jedoch kaum zu den gewünschten Erfolgen einer echten, unternehmensübergreifend arbeitenden sozialen Gemeinschaft, deren Teilnehmer gleichermaßen Interesse am Projekterfolg haben. Die optimierte interne und externe Kollaboration von Experten und die damit entstehenden fließenden Teams, die über Unternehmensgrenzen hinweg gemeinsam ohne Reibungsverluste an BPM- und SOA-Projekten arbeiten, werden in Zukunft darüber entscheiden, ob und inwieweit Prozesse verbessert werden können. 25

34 SOA-Starter Kit: Think big, start small, show quick success 3 SOA-Starter Kit: Think big, start small, show quick success Markus Ganß, Opitz Consulting Bad Homburg GmbH 3.1 Einsatzbereiche Als IT-Architektur und Managementkonzept bedeutet eine SOA in vielen Einsatzbereichen die richtige Wahl. Grundsätzlich sprechen nicht die Unternehmensform oder -größe für oder gegen den Einsatz einer SOA, sondern allein die Herausforderungen eines Unternehmens und die daraus abgeleiteten Anforderungen. Bei folgenden Aufgaben und Lösungsansätzen sollte der Einsatz einer serviceorientierten Architektur geprüft und bewertet werden: a Integrationsszenarien Ein typisches Ziel von Integrationsszenarien ist es, Daten über Unternehmensanwendungen hinweg möglichst in Echtzeit zu synchronisieren und konsistente Zustände zu bewahren. Im Rahmen einer SOA kann mit einem Enterprise Service Bus (ESB) die Kommunikation zwischen Systemen koordiniert werden. So wird die Konsistenz und Genauigkeit von Daten auch über Systemgrenzen hinweg sicher - gestellt. a Entwicklung individueller Anwendungen Bei der Entwicklung von individuellen Anwendungen sollte von Beginn an darauf geachtet werden, die enthaltenen Geschäftsfunktionen der Anwendung im Rahmen von Services bereitzustellen, um durch die lose Kopplung von Modulen die Wartbarkeit und Wiederverwendbarkeit der Anwendung und ihrer Module zu erhöhen. Dabei muss die zusätzliche Investition bei der Erstellung der Anwendung natürlich über eine ROI-Berechnung gerechtfertigt sein. 26

35 a Prozessautomatisierung Durch die Automatisierung von Geschäftsprozessen unter Einbeziehung von Anwendungen, Systemen und Personen lässt sich die Prozessproduktivität verbessern. Die Transparenz der Unternehmensprozesse wird gesteigert und die Agilität der Prozesse wird erhöht. a Prozessportale Durch Prozessportale können manuelle und automatisierte Geschäftsprozesse über Anwendungen hinweg angestoßen, betrieben und verfolgt werden. Auch hierdurch wird die Produktivität und Transparenz der Prozesse erhöht. a Business Activity Monitoring Das Business Activity Monitoring sammelt zur Laufzeit der Prozesse die Prozessdaten und berechnet in Echtzeit die Key Performance Indikatoren (KPI). Auf dieser Basis können dann Prozessoptimierungen durchgeführt werden. Die Daten werden integriert in so genannten Dashboards dargestellt und dienen zur verbesserten und zeitnahen Entscheidungsfindung. a Business-to-Business Integration Die Einführung einer SOA sollte auf jeden Fall auch bei der Anforderung einer Business-to-Business Integration geprüft werden. Ziel dieser Integration ist es, Geschäftspartner in die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu integrieren. So können die Kosten innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens gesenkt werden. 27

36 SOA-Starter Kit: Think big, start small, show quick success Über diese genannten Bereiche hinaus finden sich in vielen Unternehmen weitere Anforderungen und Ansatzpunkte, die mit einer SOA unterstützt werden können. Dabei bedarf es einer individuellen Analyse der Anforderungen. Weitere klassische Indikatoren für den möglichen Einsatz einer SOA sind folgende Aspekte: a Verteilte Systeme a Verteilte Verantwortung (bereichsübergreifend) a Heterogene Systemlandschaft Es gibt auch Anforderungen, die durch eine SOA nicht optimal abgedeckt werden können. Beispiele hierfür sind: a Der Austausch großer Datenmengen, z. B. über Datenbankreplikationen a Die Anbindung von Anwendungen auf lokalen Clients 3.2 Dimensionen und Ziele Im Rahmen einer serviceorientierten Architektur sind drei verschiedene Betrachtungs- und Handlungsdimensionen zu beachten: SOA erfordert ein Organisationskonzept SOA ist ein Architekturkonzept SOA ist ein Technologiekonzept SOA Strategie SOA Maturity Model SOA Assessment Systeminfrastruktur SOA Governance Richtlinien SOA Organisation Rollen und Aufgaben SOA Architektur Enterprise Architecture, Integrierte Geschäftsprozess- und IT-Architektur SOA Methodik Service-Identifikation, -Klassifikation und -Portfoliomanagement Serviceentwicklung Standards, Service Orchestrierung Systeminfrastruktur Laufzeitumgebung, Systemintegration Systemmanagement SLA, Sicherheit, Performance 28

37 a Dimension Organisation SOA erfordert ein Organisationskonzept, um eine strategische Ausrichtung, einen formalen Handlungsrahmen und eine organisa - torische Gestaltung bzw. Implementierung bereitzustellen. a Dimension Architektur SOA ist Teil einer Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture), in der u. a. die Geschäftsprozess- und IT-Infrastrukturen abgebildet und zueinander in Beziehung gesetzt werden. Darüber hinaus bietet eine SOA Methodikansätze zur Identifikation, Klassifikation und zum Management von Services. a Dimension Technologie SOA ist ein Technologiekonzept, das eine Systeminfrastruktur und ein Systemmanagement bereitstellt, um serviceorientierte Anwendungen implementieren und betreiben zu können. Diese drei Dimensionsebenen machen deutlich: SOA ist mehr als nur das nächste Infrastrukturprojekt es ist ein fachlich orientierter Managementansatz, der in der Unternehmensarchitektur und der technischen IT-Infrastruktur umgesetzt wird. Ein übergeordnetes Ziel, das jeder SOA-Ansatz verfolgt, ist die Beherrschung der heterogenen Systemlandschaften im Unternehmen. Die Realität zeigt heute vielfach Anwendungslandschaften mit proprietären Schnittstellen, vielen verschiedenen Plattformen und unübersichtlichen Interaktionen zwischen diesen Anwendungen und Systemen. 29

38 SOA-Starter Kit: Think big, start small, show quick success Weitere Ziele bilden die Lösung von Herausforderungen, die mit der Heterogenität eines IT-Systems oft in unmittelbarem Zusammenhang stehen, wie etwa: a kaum Wiederverwendung a kurze Technologiezyklen / keine Adaption neuer Technologien / eingeschränkte Innovationsfähigkeit a keine bzw. undokumentierte Schnittstellen a verteilte Anwendungslogik in grafischen Benutzeroberflächen und in der Middleware a keine B2B- / B2C- / Multikanalfähigkeit a hohe IT-Kosten a geringe Umsetzungsgeschwindigkeit / fehlende Flexibilität Zu Visionen und Strategien, die bei der Einführung einer SOA eine Rolle spielen können, gehören: a Kopplung von Geschäftsprozessen und IT-Prozessen (Business-IT Alignment) a Interoperabilität von Standardsoftware bzw. individuellen Kernapplikationen a Prozesscontrolling und -optimierung a Komplexität reduzieren und Transparenz schaffen 30