Produktblatt - Veränderungsprojekte im Umfeld von Service-Organisationen

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1 Produktblatt - Transformationsmanagement Veränderungsprojekte im Umfeld von -Organisationen München, 02. Januar 2013

2 Inhalt -Transformationsmanagement kurze Definition unseres Beratungsprodukts Referenzprojekte (Auszüge) Vorgehen Beispiele erfolgreicher -Transformationen 2

3 Transformationen sind eine Kernkompetenz von PMPS. Mit diesem Beratungsangebot begleiten wir Unternehmen in der Neuausrichtung des -Geschäfts hin zu höherwertigen Dienstleistungen. Beitrag der Dienstleistungen: (Umsatz, Gewinn, Kundenbindung) Transformationslinie* Produzierender Dienstleister kundengruppen-orientierte Dienstleistungen ( Customer Related s ) - z.b. Lösungs- und Projektgeschäft (aus Kundensicht) Betreibermodelle Beratungen strategische Partnerschaften/ Kooperationen Dienstleistender Produzent mehrwertschaffende Dienstleistungen ( Value Added s ) -z.b. Abrechnungsmodelle nach Verbrauchsmustern Kundenspezifische Level Vereinbarungen Remote s Produzent klassische Nachmarkt-Leistungen am Produkt orientierte Dienstleistungen z.b. Hotline und Entstörungsdienste Inspektionen, Wartungen, Reparaturservices Garantieleistungen Produkt-Trainings Maßnahmen auf der Zeitachse * Die Transformationslinie in der Graphik versinnbildlicht unternehmerische Veränderungen, die durch eine konsequente Ausrichtung an den Kundenbedarfen ausgelöst werden (Erweiterung des Geschäftsmodells, stärkere Integration im Erstgeschäft, neue -Innovationen, etc.) 3

4 Übersicht Kundenreferenzen Projektreferenzen aus dem Umfeld von -Transformationsprojekten (Auszüge): Kunden Projektschwerpunkte Erarbeitung eines belastbaren Optimierungsprogramms Bestimmung der Wertschöpfungshebel und Definition des Ideal-Prozesses für den Kundendienst Deutschland GAP-Analyse für die Umsetzung im Template Globale Neuausrichtung der Prozesse Spezifikation einer standardisierten -Lösungsarchitektur auf Basis SAP für alle Geschäftsbereiche End-to-End Ausrichtung der Leistungskette Helfen ; Festlegung der Zielbilds für das künftige geschäft Aktives Veränderungsmanagement auf Basis des neuen Prozess- und Organisations-Zielbilds Optimierung der Vermarktungsfähigkeit des Retail- Business im After Sales Neuausrichtung der Logistikdienstleistungen an den neuen ecommerce Anforderungen Outsourcingprogramm; globale Reorganisation Transformationsprojekt: Migration in die neue -Landschaft für 3 Landesgesellschaften Spezifikation der neuen -Prozesse Management-Coaching in der organisatorischen, technischen und prozessualen Neuausrichtung Stabilisierung des Roll-Outs für ein Template (Basis: SAP CRM und Klick) Roll-Out Management auf Grundlage agiler Methoden und klar definierter Time Boxes 4

5 Ganzheitlicher Ansatz Unser Vorgehen im -Transformationsmanagement ist ganzheitlich ausgerichtet und berücksichtigt alle einflussnehmenden Faktoren - Geschäft Der angestrebte Soll-Zustand der -Prozesse und eine leistungsfähige erbringung stehen im Mittelpunkt des Vorgehens. Organisation Governance Prozesse& Delivery Kunden Mitarbeiter Die durch die Veränderung ausgelösten Seiteneffekte auf die Organisation und Mitarbeiter, Kunden, IT und das Steuerungsmodell werden vom Soll-Prozess ausgehend analysiert und mit zielführenden Transformations-Maßnahmen flankiert. Typische Auslöser für Transformationen sind z.b. Optimierung des -Geschäftsmodells (Globalisierung, Prozess-Standardisierung, Akquisitionen, etc.), Verbesserung der -Governance(Steuerung des operativen Geschäfts, -Controlling), IT-Unterstützung und Infrastruktur Erweiterung der Erstgeschäfts durch kundenorientierte Innovationen, effizienzgetriebene Reorganisationen. Nach unseren Erfahrungswerten kann nur durch eine ganzheitliche Transformation ein Höchstmaß in der Optimierung erreicht werden. 5

6 PMPS Vorgehensmodell Für das Vorgehen innerhalb von Transformationsprojekten hat sich ein Vier-Stufen Modell bewährt. Diese Vorgehensmodell haben wir mit konkreten Ergebnismustern hinterlegt, die wir in einem eigenen KnowledgeManagement-System pflegen. Dahinter stehen praxiserprobte Referenzbeispiele und Best Practice -Verfahren auf dessen Grundlage die Projektspezifika kritisch gespiegelt und Diskussionen zum methodischen Vorgehen zielgerichtet verkürzt werden. Stufe 1: Mobilisierung Stufe 2: Zielbild und Analysephase Stufe 3: Konzeptionen Stufe 4: Detaillierung u. Transformationsplan 4 Soll-Prozess-Design 1 Mobilisierung und Kickoff 2 Fokus-Interviews As-Is Assessment Due Dilligence Zielbild Entwicklung Business Case & Soll-Modell 8 9 Spannungsfeldanalyse Organisationsdesign Lösungs- Architektur 10 Transformations- Plan & Entscheidungsvorlagen 6 Capability Assessment u. Untersuchungen zur Machbarkeit Projekt-/ Qualitäts-Management Change-Management 6

7 Inhalt -Transformationsmanagement kurze Definition unseres Beratungsprodukts Referenzprojekte (Auszüge) Vorgehen Beispiele erfolgreicher -Transformationen: - Optimierung der -Wertschöpfungskette (Auftragsannahme, Disposition, Einsatz, Abrechnung) - Einleitung eines großen Veränderungsprogrammes in einer -Organisation - Vereinbarung konzernweiter Standards für -Prozesse und in der IT-Unterstützung - Neuausrichtung des -Geschäftsmodells an den Kundensegmenten/-bedarfen - Bündelung der Design Kompetenzen für die Entwicklung innovativer Solutions - Transformation von 3 Landesgesellschaften in das neues -Zielbild - Etablierung des Nutzeninkasso innerhalb des -Controllings (für die neuen -Prozesse) - Standardisierung des -Portfoliomanagements 7

8 Ziel der analyse Werkkundendienst war die Analyse aller prozesse, um ein belastbares Optimierungsprogramm zu erarbeiten (Weiße Ware) Kundenausgangssituation: Signifikante Effizienzpotenziale heben bei mindestens gleich bleibender -Qualität Analyse/ Bewertung der prozesse Marketing Sales Operatives geschäft Analyse/Bewertung der prozesse End-to-End -Analyse sämtlicher prozesse im Bereich Marketing, Sales und des operativen geschäfts Repräsentativer Einbezug aller Stakeholder und Entscheider z.b. Kundendienstleitung, ausgesuchte Kunden, partner, Produktentwicklung, Werke Analyse der verwendeten IT-Systeme und Medien Wartungsplanung Ticket ungeplanter Klärung ungeplanter Installationsauftrag Disposition -Einsatz & Ersatzteile Basisprozesse Ausführung und Bericht Management Techn. Objekte / Installationen Vertrags-Management Abrechnung Auswertung Effizienzpotenziale Umsetzungsplan Optimierungspotenziale bewerten Effizienzpotenziale aus der analyse zusammenstellen und bewerten Maßnahmen zur Hebung der Potenziale bewerten und verabschieden KPI s definieren Roadmap erarbeiten Umsetzungsprogramm Umsetzung planen und durchführen Entscheidungsbedarfe strukturiert darstellen/einholen Detaillierte Arbeitspakete und Ergebnisse beschreiben IT-Machbarkeit und Evaluierung von Standardprodukten Projektstrukturplan erarbeiten und in den Umsetzungsplan überführen Ressourcen zuordnen und planen KPI s etablieren und nachhalten (Reporting) Umsetzung nach der Härtegradmethodik 8

9 Mit Hilfe eines standardisierten Assessments der Excellence wurden die Leitplanken für die geplante Veränderung im Projektvorfeld gesetzt (High Tech Industrie) Kunden-Ausgangssituation: Initiierung eines größeren Change-Programmes unter aktiver Einbeziehung aller Betroffenen Leadership 10% Mitarbeiter 10% Strategie 10% Externe Partner und Ressourcen 10% Prozess, Produkte u. Dienstleistungen 10% Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10% Kundenbezogene Ergebnisse 15% Gesellschaftbezogene Ergebnisse 10% Schlüsselergebnisse 15% Befähiger = 50% Ergebnisse = 50% Themenschwerpunkte, Maßnahmen hoch Dringlichkeit: 1 Abhängigkeit: 1 Kapazität: 2 MM Dringlichkeit Abwarter niedrig Nachzügler 5 0,5 hoch 20 1, , , Schnellstarter Verfolger 0 niedrig Abhängigkeitsgrad Viele Organisationen liegen mit ihrer Bewertung bei ca. 20%, exzellente Organisationen bei etwa 50% und Organisationen von Weltklasse bei etwa 75% Quelle: European Foundation for Quality Management) Selbsteinschätzung der -Excellence Selbstbewertung der Stärken und Schwächen mit Hilfe eines strukturierten Fragenkatalogs, basierend auf definierten Bewertungskategorien (im Anschluss) Durchführung von moderierten Workshops mit 18 Führungskräften und Mitarbeitern Repräsentativer Einbezug ausgewählter Kundendienst-Rollenträger aus dem operativen Tagesgeschäft Auswertung und Workshop Bewertung der Fragenbogen-Ergebnisse in moderierten Workshops (Ergebnispräsentation) Ableitung von Themenschwerpunkten und Priorisierungvon Maßnahmen, die in dem späteren Veränderungsprojekt umgesetzt werden Definition von Leitplanken, die die Rahmenbedingungen und Grundsätze für die geplanten Veränderung vorgeben Grundlagenschaffung für die Nachhaltigkeit Definition und Verabschiedung von Schlüsselund Leistungsindikatoren Etablierung des Umsetzungscontrollings für die Bewertung des Veränderungsfortschritts (Härtegradmethodik) 9

10 Konzernweite Prozess- und Systemstandards sind eine wesentliche Voraussetzung für die Kostenreduktion und Optimierung des s-geschäfts (High-Tech) Kunden-Ausgangssituation: Heterogene -Prozesse und redundante Nutzung von neuen Technologien. Standardisierung mit Hilfe eines globalen Templates. Harmonisierung & Standardisierung Prozesse -Applikationen InstalledBase und Verträge Infrastruktur Template Effizienzsteigerung / Business Enabler Neue Technologien z.b. Mobile, Remote s, Dispatching Projektergebnisse: Einführung standardisierter prozesse auf Grundlage eines globalen Templates Konzernweite Harmonisierung der - Prozesse und der Stammdaten Spezifikation der fachlichen Anforderungen und Evaluierung der besten unterstützung unter mysap CRM, SAP R/3 CS, Front-End Systemen Erarbeitung der Prozess-, IT- und Organisations- Architektur Optimierung des - und Kundenmanagements durch neue Technologien über neue Kanäle (IT als Business Enabler ) Entwicklung und Implementierung eines internen Bewertungssystems (internes Benchmarking ) für die -Leistungserbringung und für stete Qualitätsverbesserungen 10

11 Bündelung von -Design Kompetenzen für die gezielte Entwicklung neuer Innovationen (Automotive After Sales) Kundenausgangssituation: Heterogene, nicht konsolidierte Kompetenzen innerhalb der Entwicklung. Hohe Erwartungshaltung in der Hebung neuer Umsatzpotenziale durch neue, am Kundenbedarf orientierte Solutions. make it desirable Design Kreativ-Agentur Forschung/ Fachbereich Technology Business Model make it feasible Consulting make it viable Ergebnisse: Technologie Kommunikationskonzept über alle involvierten Einheiten z.b. F&E, Vertrieb,, Marketing,. Integration des Entwicklungsprozesses für Design (parallel zu den Produktentwicklungsprozessen) Entwicklung von -Prototypen Business Model Vorgehensmodell in der Anforderungsspezifikation und Bewertung von Ideen Entwicklung des Business Case (Kosten-/Nutzen, Markt- und Kundenanalysen) Konzept frühzeitige Kundenintegration Organisations-Design auf Grundlage der festlegten Soll- Prozesse Festlegung der Key Performance Indikatoren und Verankerung des Nutzen-Inkassos innerhalb des -Controllings Design-Kompetenzen für die Entwicklung neuer Solutions Design Methodisches Vorgehen in der kunden- und marktgerechten Entwicklung neuer Solutions Management des Visualisierens, Probierens, Austestens Analyse der Interaktionen zwischen Dienstleister und Dienstleistungsempfänger Koordination der Zusammenarbeit mit Kreativ-Agenturen 11

12 Mit der Transformation vom CurrentMode ofoperation in den Future Mode wurde eine umfassende Reorganisation des -Geschäftsmodells durchgeführt (IT/TK-Dienstleister). Kunden-Ausgangssituation: Reorganisation des -Managements. Hebung zentraler, regionaler und lokaler Effizienzpotenziale. Delivery Scope: Projektergebnisse: Sämtliche - Prozesse für für IT-Endgeräte Transformations-Mgmt. und Optimierung der s nach organisatorischen, technischen und logistischen Gesichtspunkten Transformationsmanagement in das neue unternehmerische Zielbild Neuausrichtung der -Delivery Future Mode of Operations (FMO) Standard Tool- Architektur einheitliches Organisations- Model Standardisierte Iprozesse Zentrale s: -Governance, Portfolio Management, Order- Management, Asset-/Inventory-Management,. Regionale s: Kunden-Management, Desk, Dispositions- Management, Spare Part Management Current Mode of Operations (CMO) Transformation Management Lokale s: Field s, Installations-Management, Konsignationslager, Lokale Tools Org. X Landesgesellschaft GER Lokale Tools Organisation Y Landesgesellschaft CLIENT C. CH Landesgesellschaft UK Lokale Tools Organisation Z C HR Transformationsmanagement (Koordination der Mitarbeitergestellung) Kostenersparnis: >20% Lokale Prozesse Lokale Prozesse Lokale Prozesse 12

13 Die Nachhaltigkeit der neuen Soll-Prozesse und das Nutzeninkasso wurde auf Grundlage implementierter-prozesskennziffernvollzogen(medizintechnik, Energie) Kunden-Ausgangssituation: Fehlende Nachhaltbarkeit der Effizienz und Effektivität der neuen prozess-innovationen. Prozess Performance Produkt Performance Prozesse Strategy Wartungsplanung & Disposition - Ausführungund Inbetriebnahmen Remote s Logistics Zuverlässigkeit fähigkeit / ausführung Management & Controlling Serivce-Prozesskennziffern (KPIs) SLA Fulfillment Rate Delivery Reliability Inbound Ticket Volume? Predetermined Maintenance Fulfillment Rate Mean Reaction Time? Mean On-Site Arrival Time Mean Travel Time Mean Effective Working Time Ticket Cycle Time Administrative Time Technical Administrative Time Commercial?. Remote Fix Rate Connectivity usage Remote Ratio (pro/reactive)? Spare Part Hit Rate Mean Returned Spare Part? Mean Time between Tickets System Availability System Reliability Mean Time to Restoration Mean Maintenance/Repair Time Maintenance/ Part Costs?.. Customer Satisfaction Budget Deviation Total Life Cycle Cost Maintenance/ Life Cycle Costs Field Productivity? Relevanz für das operative Geschäft Relevant Kern- Metriken fürdas Management Nicht relevat Projektergebnisse: Etablierung eines nachhaltigen - Controllings Standardisierung der - Prozesse Level-, Vertragsund Portfolio-Management Analyse der Kostentreiber in Workshops mit den Spezialisten Spezifikation der Qualitäts- und Effizienzziele und Ableitung der Prozesskennziffern Implementierungskonzept für die Umsetzung der Prozesskennziffern (KPIs) Koordination der Umsetzung in der gegeben IT-Umgebung (Business Warehouse) und Controlling Organisation 13

14 Standardisierung des -Portfoliomanagements(Defence, Security, Transportation) Kunden-Ausgangssituation: Die Preisbildung für leistungen erfolgt in den Ländern nach einem nicht standardisierten Verfahren. Die Bündelung von leistungen soll künftig einem kundenorientierten Chema folgen. Anzahl (Stückzahlen) Optimierung des portfolios Festlegung der Methodik portfolio, katalog, Projekt, leistung und Abstimmung mit dem Management Erarbeitung des katalogs mit den für den Kunden sichtbaren Standard-leistungen Standardisierung des portfolio Managements Entwicklung eines Konzepts für das Partnermanagement ( Purchasing Side ) Kunde katalog Standardisierungsgrad s ( Leistungsbündel ), die kundenindividuell konfiguriert werden. Lösungs- bzw. module wie z.b. Inbetriebnahme, Basisschulung, Verfügbarkeit Produkt X, etc. Coaching und Mitarbeit bei der Einführung des neuen Geschäftsmodells Workshops mit den Piloten und den Management- Vertretern Einführungskonzept Durchführung einer GAP-Analyse mit dem - Controlling Roadmap erarbeitet Umsetzungsprogramm 14

15 Ihr Ansprechpartner bei PMPS Oliver Rosenthal Partner Elsenheimer Straße 5 D München Telefon Fax Mobil rosenthal@pmps.de 15