Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.): Diversity Management Impulse aus der Personalforschung

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1 Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.): Diversity Management Impulse aus der Personalforschung Trierer Beiträge zum Diversity Management, Band 7 ISBN / ISBN , Rainer Hampp Verlag, München u. Mering. 2006, 208 S., Vielfalt als Herausforderung für Personallehre und -praxis war 2005 das Thema des Herbstworkshops der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft an der Freien Universität Berlin. Dieser Band enthält ausgewählte und überarbeitete Beiträge zu diesem Workshop, die den Stand der Diskussion um Diversity und deren Management in der deutschsprachigen Personalforschung widerspiegeln. Untersucht werden u. a. die Wurzeln von Diversity Management in den USA, seine Verbreitung sowohl in der deutschen Unternehmenspraxis als auch in der Personalforschung im deutschsprachigen Raum, gemischte Teams und deren Management, Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung, die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur und Stigmatisierungen in Organisationen aufgrund von zu viel Wissen. Schlüsselwörter: Diversity Management, Diversity-Forschung, Diversity in Teams, Diversity-Dimensionen, Geschlecht, Kultur, Alter, Personalforschung Herausgegeben wird der Band von Prof. Dr. Gertraude Krell, Freie Universität Berlin, Institut für Management, Arbeitsbereich Personalpolitik, 2005 Vorsitzende der Kommission Personalwesen und Veranstalterin des Herbstworkshops und Prof. Dr. Hartmut Wächter, Universität Trier, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Arbeit-Personal- Organisation.

2 Trierer Beiträge zum Diversity Management Band 7

3 Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.) Diversity Management Impulse aus der Personalforschung Rainer Hampp Verlag München und Mering 2006

4 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN: ISBN: Trierer Beiträge zum Diversity Management: ISSN Auflage, Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D Mering Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

5 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Gertraude Krell und Hartmut Wächter Vorwort... III Günther Vedder Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland...1 Gertraude Krell, Heike Pantelmann und Hartmut Wächter Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz Stefan Süß und Markus Kleiner Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive Daniela Rastetter Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung Bernd-Friedrich Voigt und Dieter Wagner Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung Manuel Jans Organisationsdemografie und Sozialkapital Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur Marco Zimmer und Jan Wegener Zu viel Wissen?! Überlegungen zu Stigmatisierungen in Organisationen

6 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung II

7 Vorwort III Vorwort Diversity und Diversity Management (DiM) haben in letzter Zeit großes Interesse gefunden, vor allem in der Praxis. Dort verspricht man sich von DiM vieles, vom Vorbeugen gegen Diskriminierungsvorwürfe über die bessere Ausschöpfung der Humanressourcen bis hin zu Wettbewerbsvorteilen auf Absatz- und Finanzmärkten. DiM als Philosophie oder Rahmenkonzept steht für die Überzeugung, dass sich ein Wandel der Wahrnehmungen, Bewertungen und Handlungen vollziehen muss, um der Vielfalt der Beschäftigten hinsichtlich Dimensionen wie Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Werten usw. gerecht zu werden. Wie dieser Rahmen ausgefüllt wird, d. h., wie Vielfalt in personalpolitischen Entscheidungen berücksichtigt wird, kann in Abhängigkeit von den wahrgenommenen Bedingungen variieren. Insofern kann sich DiM in ganz unterschiedlichen personalpolitischen Maßnahmen ausdrücken bzw. diese durchdringen. Deshalb kann und sollte, so unsere Auffassung, die Personallehre keine Patentrezepte für die Realisierung von DiM liefern. Vielmehr sollte sie in guter Tradition der Betriebswirtschaftslehre zunächst einmal Erfahrungen der Praxis erfassen und auswerten, Verbreitung und Formen des DiM erkunden und Entwicklungstendenzen zu erkennen versuchen. Darüber hinaus sehen wir die Aufgabe der Wissenschaft in einer theoretisch-konzeptionell fundierten kritischen Auseinandersetzung mit der DiM-Praxis. Und schließlich stellt das Thema Diversity und deren Management eine Herausforderung für unsere eigene wissenschaftliche Praxis dar. In diesem Sinne hat die Mitherausgeberin dieses Bands 7 der Trierer Beiträge zum Diversity Management und damalige Vorsitzende der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft für deren Herbstworkshop 2005 an der Freien Universität Berlin das Thema Vielfalt als Herausforderung für Personallehre und -praxis vorgeschlagen. Die AutorInnen, deren Beiträge für diesen Band ausgewählt worden sind, sind nach einer Begutachtung aller Papiere von uns aufgefordert worden, diese für die vorliegende Publikation zu überarbeiten. Die in diesem Band vereinigten Beiträge spiegeln den Stand der Diskussion um Diversity und DiM in der deutschsprachigen Personalforschung wider. Am Anfang stehen drei Überblicksartikel: Günther Vedder stellt zunächst DiM als Konzept vor und gibt Einblicke in dessen Wurzeln in den USA (in der Bürgerrechtsbewegung und im Human Resource Management) sowie in die historische Entwicklung dort und in Deutschland. Zusammen mit Heike Pantelmann dokumentieren wir die Ergebnisse einer Befragung zum Stellenwert

8 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung IV von Diversity und deren Management sowie den einzelner Diversity-Dimensionen in der Forschung an Personal-Lehrstühlen (inklusive personalnahen ) im deutschsprachigen Raum. Stefan Süß und Markus Kleiner geben auf Basis einer empirischen Studie Auskunft über die Verbreitung von DiM und von einzelnen Maßnahmen in deutschen Unternehmen und erklären ihre Befunde aus einer neo-institutionalistischen Perspektive. Der folgende Artikel ist ein Überblicksbeitrag zu einem ausgewählten Aspekt: gemischten Teams. Im DiM-Kontext finden sich dazu nicht selten vereinfachende Aussagen wie vielfältige Gruppen sind produktiver. In der Sozialpsychologie gibt es bekanntlich schon differenziertere Erkenntnisse zu Fragen der Gruppenzusammensetzung und deren Effekten in Abhängigkeit von moderierenden Variablen. Diese Befunde hat Daniela Rastetter aufgearbeitet und für die DiM-Forschung und -Praxis nutzbar gemacht. Auch die drei weiteren Beiträge schneiden jeweils einen Aspekt von Diversity und deren Management aus und analysieren ihn auf Basis ganz unterschiedlicher disziplinärer Zugänge vertiefend: In Anlehnung an die Biodiversitätsforschung explorieren Bernd Voigt und Dieter Wagner die Möglichkeiten der Indexbildung. Über die Frage nach den Voraussetzungen, wie man Diversität überhaupt messen kann, hinaus richten sie die Aufmerksamkeit auf die Folgen von Diversität für Überleben und Produktivität von Populationen. Manuel Jans stellt einen Bezug zu einer eher organisationstheoretischen Tradition her, indem er Erkenntnisse aus der Organisationsdemografie rezipiert und mögliche Zustände bestimmter Populationen in Organisationen und deren Wirkung auf die Herausbildung von Sozialkapital beschreibt. Gewissermaßen von der Kehrseite nähern sich Marco Zimmer und Jan Wegener dem DiM und dessen Verbindungen zum Wissensmanagement. Als mögliches Diversity-Problem angesprochen wird in ihrem Beitrag nicht, wie üblich, zu wenig Wissen, sondern als Kehrseite zu viel oder auch falsches Wissen. Und untersucht werden damit verbundene Stigmatisierungen als eine andere Kehrseite des DiM und zugleich ein Ansatzpunkt dafür. Den VerfasserInnen gilt unser herzlicher Dank dafür, dass sie uns ihre Beiträge zur Verfügung gestellt und in dem vorgegebenen Zeitraum überarbeitet haben. Bei Monika Neitzke bedanken wir uns für die redaktionelle Bearbeitung. Bleibt zu wünschen, dass von diesem Buch viele Impulse ausgehen, die weitere Forschungen anregen, sowohl innerhalb der (Teil-)Disziplin, aus der die Beiträge stammen, als auch darüber hinaus. Gertraude Krell und Hartmut Wächter Berlin und Trier, im August 2006

9 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 1 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland Günther Vedder 1 1. Einleitung Die Entwicklung von Diversity Management in den USA Die Bürgerrechtsbewegung als Fundament Die gesetzliche Förderung der Chancengleichheit Die weiterführenden DiM-Überlegungen Der entscheidende Schub durch die Workforce 2000-Studie Die aktuelle Managing Diversity-Situation in den USA Die Übertragung von Diversity Management nach Deutschland DGFP und Organisationsberatungen Diversity-Konferenzen und -Weiterbildungen Diversity-aktive Unternehmen in Deutschland Aktuelle Diversity-Situation in Deutschland Die Grundlagen von Diversity und Diversity Management Was verbirgt sich hinter Diversity? Was versteht man unter Diversity Management? Ökonomische Argumente für Diversity Management Reaktionsmuster auf Diversity-Herausforderungen Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements Fazit Literatur Dr. Günther Vedder, Wissenschaftlicher Assistent im Fach Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Arbeit-Personal-Organisation an der Universität Trier, Fachbereich IV. vedd4201@uni-trier.de

10 2 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung 1. Einleitung Der personellen Vielfalt in Organisationen gilt seit ca. 20 Jahren in den USA und seit Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland ein besonderes wissenschaftliches Interesse. Auf deutschen Tagungen zum Diversity Management (DiM) ist inzwischen häufiger zu hören, dass sich die Europäer von den USamerikanischen Wurzeln des Konzepts emanzipieren und eigene, spezifische Ideen zum Thema entwickeln müssten. Diese Forderung ist einerseits nachvollziehbar, weil es in jedem Land besondere kulturelle und institutionelle Rahmenbedingungen gibt, die es zu berücksichtigen gilt (in der BRD z. B. die nationalsozialistische Vergangenheit sowie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschen). Andererseits ist dieser Emanzipationsgedanke ausgesprochen kontraproduktiv, weil in den USA ein großer DiM-Erfahrungsschatz vorliegt, der in weiten Teilen sehr wohl auch auf deutsche Verhältnisse übertragen werden könnte. Es ist nach Überzeugung des Autors für DiM-interessierte Personen unbedingt sinnvoll, sich immer wieder an den historischen Entstehungszusammenhang des Konzepts zu erinnern und auch die Entwicklung der zentralen theoretischen DiM-Grundlagen in die eigenen Überlegungen einzubeziehen. Dies gilt für WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen weltweit und natürlich auch für uns in Deutschland. Das Diversity-Rad muss nicht in jedem Land neu erfunden werden! Allerdings ist es wichtig, die besonderen nationalen Einflüsse (in den USA z. B. die Sklaverei als historischen Fakt sowie die hohen Strafen bei Verstößen gegen die Antidiskriminierungsgesetze) stets mitzudenken und ggf. herauszurechnen. Wenn das gelingt, dann können wir in Deutschland von den Erkenntnissen eines Taylor Cox Jr. oder einer Anita Rowe viel lernen. Die folgenden Kapitel sind vor diesem Hintergrund der historischen DiM-Entwicklung in den USA (Abschnitt 2), der Übertragung von Diversity Management nach Deutschland (Abschnitt 3) sowie einigen fachlichen DiM-Grundlagen (Abschnitt 4) gewidmet, die sich in der internationalen Diversity-Gemeinde als Kern aller DiM-Überlegungen herausgeschält haben. 2. Die Entwicklung von Diversity Management in den USA Geht man in den US-amerikanischen DiM-Klassikern aus den frühen 1990er Jahren (Cox/Blake 1991; Cox 1993; Gardenswartz/Rowe 1993; Jackson et al. 1992; Loden/Rosener 1991; Thomas 1990 und 1991) die Literaturangaben durch, so findet man kaum eine frühere Quelle, die den Begriff Diversity im Titel trägt. Fast scheint es so, dass Diversity Management als sprachliche Konvention erst ab 1990 in Publikationen aufgegriffen wurde dann aber nahezu zeitgleich von mehreren Personen. Für die Arbeit mit dem DiM-

11 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 3 Konzept ist es von Bedeutung, seine Entstehungsgeschichte zu kennen. Woraus ist es hervorgegangen? Was gab den Anstoß zu seiner Entwicklung? Wer waren die geistigen Väter und Mütter des DiM? Dazu habe ich Ende 2004 mit Taylor Cox Jr. und Anita Rowe zwei der erfahrensten US-amerikanischen Diversity-BeraterInnen interviewt und deren Angaben mit den schriftlichen Erinnerungen der bekannten DiM-Expertin Elsie Cross (2000) verglichen. 2.1 Die Bürgerrechtsbewegung als Fundament Die historischen Wurzeln von Diversity Management liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen aus unterschiedlichen Anlässen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. Für farbige AmerikanerInnen sind bis heute die höchstrichterliche Entscheidung Brown v. Board of Education zur Aufhebung der Segregation in öffentlichen Schulen (1954), der durch das Verhalten von Rosa Parks ausgelöste Bus-Boykott in Montgomery/Alabama (1955) und die Arbeit des Bürgerrechtlers Dr. Martin Luther King Jr. bis zu seiner Ermordung (1968) von besonderer Bedeutung (Cross 2000). Die einflussreiche National Organization for Women (NOW) wurde 1966 gegründet, es folgten 1968 die American Indian Movement (AIM) und 1970 die gegen Altersdiskriminierung vorgehenden Grey Panthers. Für Schwule und Lesben gelten die Stonewall Riots in New York (1969) als wichtiger Ausgangspunkt ihres Kampfes für die Rechte der Homosexuellen (Brazzel 2003). Die intensiven Forderungen der verschiedenen Interessengruppen nach einer gleichberechtigten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben wurden zum... bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created (Cross 2000: 32). 2.2 Die gesetzliche Förderung der Chancengleichheit Im juristischen Bereich gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft (Dobbin et al. 1994). Er führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity (EEO) Commission, die bis heute Verstöße gegen mehrere landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit überwacht und ahndet ( Dazu gehören zum Beispiel der Equal Pay Act (von 1963), der Age Discrimination Act (von 1967) und der Americans with Disabilities Act aus dem Jahr 1990 (Cox 1993).

12 4 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung Die ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern wurden Ende der 1960er Jahre durch Forderungen nach Affirmative Action (AA) Plans unter Druck gesetzt. Wer ab 1968 mit der US-Regierung Geschäfte über mehr als $ machen wollte (eine große Zahl so genannter federal contractors), musste detailliert darlegen, wie und bis zu welcher Zielgröße er die Minderheiten in seiner Organisation innerhalb eines definierten Zeitraums fördern wollte (Dobbin et al. 1994). Mithilfe einer solchen positiven Diskriminierung sollten die in der Vergangenheit benachteiligten Gruppen gezielt bevorzugt werden (Wilson 1997; Cross 2000). Obwohl in den Anforderungen der Regierung nie konkret von Quotenregelungen die Rede war, führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen doch häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten, zum Beispiel bei der Einstellung und Beförderung (Blom/ Meier 2002). Folglich wurden EEO und AA Ende der 1970er Jahre immer stärker von weißen Männern mit dem Vorwurf der reverse discrimination konfrontiert und angefochten (Thomas 1990). Um dieser Kritik Rechnung zu tragen, entschärfte Präsident Ronald Reagan ab 1981 die Gleichstellungsanforderungen der Bundesregierung (Brazzel 2003). Anita Rowe spricht in diesem Zusammenhang von einem regelrechten affirmative action backlash, der seit den 1980er Jahren die AA-Fortschritte behindert und in Frage stellt (vgl. auch Gardenswartz/Rowe 1993). 2.3 Die weiterführenden DiM-Überlegungen Mitte der 1980er Jahre gab es in den USA also ethisch-moralische Begründungen (abgeleitet aus der Bürgerrechtsbewegung) und unter Druck geratene gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern. In diesen Zeitraum fällt auch die Entwicklung des DiM-Konzeptes, an der unterschiedliche Personen beteiligt waren. Elsie Cross (2000) beschreibt in ihrem ausführlichen Rückblick folgende Grundlagen der Entstehung von Diversity Management: Diverse Unternehmen entsprachen den gesetzlichen Mindestanforderungen, ohne allerdings wirkliche Fortschritte bei der Gleichberechtigung zu erzielen. Viele AktivistInnen der Minderheitengruppen waren unzufrieden mit dem langsamen Tempo der durch EEO/AA erzielten Veränderungen. Diese Aktiven erkannten in Arbeitsgruppen die vielfältigen Querverbindungen zwischen Rassismus, Sexismus und anderen Ausprägungen von Diskriminierung.

13 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 5 Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) wurde als Möglichkeit zur Durchsetzung von Chancengleichheit in Unternehmen vermehrt genutzt. Zur Ergänzung der OE-Prozesse kamen immer häufiger Trainingsmaßnahmen (z. B. team building, conflict resolution) zum Einsatz. Die Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse wurde zunehmend durch eine strategische Einbindung in die Unternehmensplanung, durch Controlling- und Benchmarking-Maßnahmen sichergestellt. Taylor Cox Jr. benannte im Interview zudem folgende Gründe für die Entwicklung von Diversity Management in unterschiedlichen Beratergruppen: Einige Unternehmen, deren Gleichstellungsbemühungen in den 1980er Jahren weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgingen, wollten dies auch dokumentieren. Andere Unternehmen äußerten den Wunsch, frühzeitig und proaktiv auf die sich abzeichnenden demografischen Veränderungen reagieren zu können. In Diskussionen mit Pionieren wie Exxon, Rank Xerox oder Ford rückten die ökonomischen Aspekte der Chancengleichheit (Wettbewerbsvorteile, Kostenreduktion ) in den Mittelpunkt. Verschiedene OrganisationsberaterInnen brachten die Begriffe culture und diversity als übergeordnete Labels in die Debatte ein. Mit der Zeit veränderte sich die allgemeine Sprachregelung: It was a different way of talking about an old topic (Taylor Cox Jr.). Die Argumentationslinien veränderten sich von gegen die Diskriminierung kämpfen hin zu einer gezielten Nutzung interkultureller Kompetenzen. DiM-Pioniere wie Elsie Cross, Taylor Cox Jr., Roosevelt Thomas Jr., Susan Jackson, Judy Rosener und Marilyn Loden entwickelten vor diesem Hintergrund ihre eigenen, leicht unterschiedlichen Vorstellungen und Konzepte, wie die Unternehmen durch managing diversity auf den gesellschaftlichen Wandel reagieren können. 2.4 Der entscheidende Schub durch die Workforce 2000-Studie Einen besonderen Schub erhielt die noch junge DiM-Bewegung durch die Veröffentlichung des Houston Reports Workforce 2000 (Johnston/Packer 1987). Dieser Bericht wies eindringlich auf die Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarkts und die daraus entstehenden Rekrutierungsprobleme der Unternehmen hin. Eine seiner zentralen Prognosen war: Der Anteil weißer Männer an der Erwerbsbevölkerung wird deutlich abnehmen und die high

14 6 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung potentials werden vermehrt innerhalb der Minderheitengruppen zu finden sein. Der erste Teil dieser Vorhersage wurde später vom US Bureau of Labor Statistics präzisiert, das davon ausgeht, dass von den 26 Millionen zwischen 1990 und 2005 auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt nachrückenden jungen Arbeitskräften nur 15 % der Gruppe Euro-American Men zuzurechnen sind (Carr-Ruffino 1999: 4). Vor allem jene Organisationen, die einerseits Angst vor Arbeitskräfteknappheit hatten und andererseits konstruktiv mit der zunehmenden personellen Vielfalt in ihren Belegschaften umgehen wollten, wandten sich Anfang der 1990er Jahre dem DiM zu (Loden/Rosener 1991; Jackson et al. 1992). Daraus entwickelte sich eine wahre Erfolgsgeschichte des DiM-Konzepts in den USA bis zum heutigen Tag. Den großen weltweit tätigen DiM-Pionieren folgten in der Anfangszeit vor allem die nationalen Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen. Später wurde DiM auch auf KMUs, Beratungsunternehmen, öffentliche Verwaltungen, Universitäten und Non-Profit-Organisationen übertragen (Digh 1998; Rhodes 1999; Plummer 2003). 2.5 Die aktuelle Managing Diversity-Situation in den USA Heute ist Diversity Management in den USA sehr weit verbreitet und zu einer regelrechten Institution geworden. Vor allem die großen Arbeitgeber können es sich kaum noch leisten, auf eine eigene DiM-Initiative zu verzichten (Roberson 2003; Vedder 2003), weil sie sonst Nachteile bei der Personalrekrutierung befürchten müssten. Da die genaue Zahl der umfangreichen DiM- Anwender nirgends dokumentiert wird, konnten die InterviewpartnerInnen nur qualitative Angaben zum Verbreitungsgrad des Konzepts machen: DiM ist demnach in den USA very wide spread ; an incredible big issue ; one of the hottest things going ; almost mandatory today (aus den Interviews mit US-Diversity-ExpertInnen im Herbst 2004). Von Deutschland aus betrachtet fällt auf, dass sich die DiM-ProtagonistInnen in den USA in zwei Lager aufspalten. AnhängerInnen der Business-Perspektive (DiM als business case) betonen stark die ökonomischen Argumente pro Diversity Management und werten die Diskussion um Chancengleichheit tendenziell ab. Ihnen geht es um strategische Wettbewerbsvorteile, positive Produktivitätseffekte, Effizienzsteigerungen und letztendlich um die Frage Was habe ich wirtschaftlich davon? Demgegenüber sehen die VertreterInnen der Equity-Perspektive in DiM eine Weiterentwicklung von EEO und AA. Sie stehen auf den Schultern der Human-Rights-Bewegung und betonen Werte wie Fairness, Toleranz, Respekt. Aus diesem Blickwinkel werden die gesetzlichen Grundlagen der Antidiskriminierung als Fundament aller Bemühungen um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz angesehen (Thomas 1990).

15 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 7 Für die AnhängerInnen der Business-Perspektive (DiM-ManagerInnen in Unternehmen, DiM-BeraterInnen, VertreterInnen wirtschaftsnaher Interessengruppen) stellen Gesetze nur das unzureichende Minimum an Chancengleichheit sicher. Sie heben die weiterführenden Potenziale gelebter Diversity hervor, die sich z. B. jene Arbeitgeber zunutze machen können, die als employer of choice für vielfältige BewerberInnen attraktiv sind. Die VertreterInnen der Equity-Perspektive (DiM-ManagerInnen im öffentlichen Dienst, VertreterInnen der Gewerkschaften, EEO-BeraterInnen) sehen darin hingegen eine aktuelle Managementmode, die sich einer anderen Sprache bedient und der es letztendlich nur ums Geld geht. Beide Seiten machten in den Interviews mit US-Diversity-ExpertInnen im Herbst 2004 deutlich, dass sie das Konzept Diversity Management anwenden allerdings mit ganz unterschiedlichen Überzeugungen, Grundpositionen und Werthaltungen. 3. Die Übertragung von Diversity Management nach Deutschland In Deutschland wurde Diversity Management ab Mitte der 1990er Jahre im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Ein erster deutschsprachiger Fachartikel erschien 1993 unter dem Titel Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung (Kiechl 1993), und der erste deutsche Sammelband Vielfalt gestalten Managing Diversity (Jung et al. 1994) wurde 1994 publiziert. Der Beitrag Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand von Gertraude Krell (1996) führte die US-amerikanischen DiM-Grundlagen (siehe Abschnitt 4) endgültig in den deutschen Forschungskontext ein. 3.1 DGFP und Organisationsberatungen Parallel zu den ersten wissenschaftlichen Publikationen in Deutschland begann die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), sich mit dem für die US-amerikanische Partnerorganisation SHRM sehr relevanten Thema zu beschäftigen. Die DGFP führte in den letzten zehn Jahren mehrere DiM-Erhebungen durch (Ivanova 2003), bietet seit einiger Zeit einen Arbeitskreis für DiM-aktive Unternehmen, ein Diversity-Portfolio sowie umfangreiche Diversity-Informationen auf der Homepage an. Einige Organisationsberatungen begannen ebenfalls in den 1990er Jahren, Managing Diversity als Produkt auf dem deutschen Beratungsmarkt anzubieten. Angelika Plett von MitteConsult (Berlin) kam 1992 im Rahmen der antirassistischen Bildungsarbeit mit DiM in Kontakt und orientiert sich in ihrer DiM-Arbeit stark an dem Ansatz von Lee Gardenswartz und Anita Rowe (Plett 2002). Michael Stuber gründete 1997 mi.st [ Diversity Consulting (Köln), hat seitdem diverse Organisationen zum Thema Diversity Management beraten, eine Fülle von

16 8 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung DiM-Artikeln sowie das praxisorientierte Fachbuch Diversity publiziert (Stuber 2004; Diversity-Konferenzen und -Weiterbildungen Im Jahr 1998 fand an der Universität Potsdam die erste von mehreren Managing Diversity-Konferenzen statt, an der auch Taylor Cox Jr. teilnahm. Dem Team um Dieter Wagner gelang es in den Folgejahren immer wieder, renommierte US-amerikanische Wissenschaftler (Harry Triandis, Martin Chemers) und internationale DiM-ManagerInnen nach Deutschland einzuladen. Inzwischen gibt es in Deutschland Jahr für Jahr mehrere Fachtagungen und Konferenzen zum Diversity Management (z. B. an der FU Berlin, Universität Dortmund, Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), bei denen erfahrene DiM-ForscherInnen und DiM-Anwender ihre Erkenntnisse in den aktuellen Diskussionsprozess einspeisen. Das Institut für Kirche und Gesellschaft der Evangelischen Kirche von Westfalen und die Frauenstudien an der Universität Dortmund boten im Jahr 2001 unter dem Label DiVersion erstmals eine (von inzwischen mehreren) Diversity-Weiterbildungen an. Verena Bruchhagen, Iris Koall und Friederike Höher haben mit diesem modularen Theorie-Praxis-Angebot zu Managing Gender & Diversity bis heute zwölf bis zwanzig TeilnehmerInnen pro Lehrgang erreicht. An der Universität Witten/Herdecke soll ab 2006 das erste akkreditierte Master-Studium zum Diversity Management in Deutschland angeboten werden. Seine elf Module über zwei Jahre von den theoretischen Grundlagen bis hin zu Politics, Governance and Law sollen komplett Euro kosten (Stand: April 2006). Das Programm richtet sich an Manager, Berater und Trainer mit Diversity-Bezug aus den unterschiedlichsten Organisation ( 3.3 Diversity-aktive Unternehmen in Deutschland Parallel zu den WissenschaftlerInnen, Interessenverbänden und BeraterInnen begannen auch erste deutsche Unternehmen Mitte der 1990er Jahre, sich mit Diversity Management zu beschäftigen. Ford in Deutschland nahm 1996 auf Anstoß der amerikanischen Muttergesellschaft und mit Unterstützung des damaligen Personalvorstands die Diversity-Arbeit auf. Seit August 2000 gibt es dort einen Direktor für Diversity in Europa (Belinszki et al. 2003: 315). Daimler Benz und die Deutsche Bank wurden im Rahmen der Fusion mit der Chrysler Corporation bzw. der Akquisition von Bankers Trust für DiM sensibilisiert. Sie mussten sich im Rahmen der Zusammenführung unterschiedlicher Organisationskulturen auch mit Diversity-Fragen beschäftigen. Wichtige DiM- Impulse bei der DaimlerChrysler AG kamen 1998 von einer international be-

17 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 9 setzten Arbeitsgruppe im Rahmen des Post-Merger-Integration-Projects (Belinszki et al. 2003: 280). Bei der Deutschen Bank ist Diversity Management seit 1999 Bestandteil der globalen Unternehmensstrategie (Coppi 2004: 413). Die Lufthansa AG war ab dem Jahr 2000 das erste Unternehmen in Deutschland, das sich ohne solche externen Einwirkungen mit dem Thema Diversity auseinander gesetzt hat. Personelle Vielfalt ist dort von besonderer Relevanz, weil die Beschäftigten aus 130 verschiedenen Nationen kommen, 90 unterschiedliche Länder angeflogen werden und innerhalb der Star Alliance mit 16 weiteren Airlines zusammengearbeitet werden muss (Rühl 2004: 72). Neben den bereits genannten Unternehmen zählen auch Shell, Kraft Foods Deutschland, Microsoft Deutschland, die Commerzbank AG, die Deutsche Telekom und die Siemens AG zu den deutschen Diversity-Pionieren (Stuber 2004). Neben den international tätigen Großunternehmen mit Stammsitz in den USA nehmen sich also auch hier vor allen Dingen die Dienstleistungsanbieter der Thematik zu. 3.4 Aktuelle Diversity-Situation in Deutschland Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit Jahren steigen (Krell 2004; vgl. auch Süß/Kleiner in diesem Band) und einige der wichtigsten deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management interessieren, bleibt der Anwenderpool nach wie vor begrenzt. Zählt man die Mitglieder des DGFP- DiM-Arbeitskreises und die sonstigen aus Publikationen bekannten Anwendungsfälle zusammen, so ergibt sich eine Gesamtzahl von ca. 50 DiM-Organisationen. So gesehen steckt Diversity Management in Deutschland immer noch in den Kinderschuhen, verfügt aber durchaus über gute Zukunftsaussichten (Vedder 2005b). Der Umgang mit personeller Vielfalt in und zwischen Organisationen wird im Rahmen der Internationalisierung und des demografischen Wandels ohne Zweifel an Bedeutung gewinnen (Stuber 2004; Vedder 2005c). Das mit Spannung erwartete Antidiskriminierungsgesetz (inzwischen als AGG verabschiedet) dürfte der DiM-Bewegung in Deutschland einen deutlichen Auftrieb geben. Seine Forderungen werden weiter greifen als die bisherigen Regelungen zur Chancengleichheit im Grundgesetz, BGB oder BetrVG (Baer 2003; Krell 2004). In diesem Rahmen könnten auch die potenziellen DiM-Lobbygruppen (JournalistInnen, PolitikerInnen, VertreterInnen von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt) ihre Zurückhaltung aufgeben und die Thematik aktiv unterstützen. Der Höhepunkt der DiM-Entwicklung in Deutschland ist jedenfalls mit großer Wahrscheinlichkeit noch nicht erreicht. Allerdings bleibt es fraglich, ob das Konzept angesichts der besonderen deutschen Ausgangslage

18 10 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung hier einen ähnlichen Institutionalisierungsprozess durchlaufen wird wie in den USA (Vedder 2005b). 4. Die Grundlagen von Diversity und Diversity Management Aus den vorangegangenen Abschnitten wurde deutlich, dass seit der Entwicklung des DiM in den 1980er Jahren viele BeraterInnen und WissenschaftlerInnen an der Baustelle Diversity Management mitgearbeitet haben. Da es (anders als z. B. beim Business Reengineering) kein zentrales Buch eines Erfinders oder einer Begründerin des Konzepts gibt, auf das sich alle berufen können, 2 wird an dem DiM-Gebäude permanent an- und umgebaut. Einige Definitionen, Argumentationsstränge, Modelle und Instrumente haben sich allerdings international durchgesetzt. Sie bilden heute den Kern aller DiM- Überlegungen und sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden. 4.1 Was verbirgt sich hinter Diversity? Diversity lässt sich mit Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit, Heterogenität, Individualität oder auch Vielfalt übersetzen (Aretz/Hansen 2003). Während der Begriff Diversität in der Regel positiv besetzt ist (im Sinne von Produkt- oder Artenvielfalt), weckt die Heterogenität eher negative Assoziationen (z. B. heterogene Meinungen und Wertvorstellungen). Zwei Varianten der Begriffsbestimmung können im DiM-Kontext grundsätzlich unterschieden werden: Vielfalt als Unterschiede vs. Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten (Krell 2004). Im ersten Fall steht das Anderssein von Personen im Mittelpunkt: From an objective point of view, it is the vast array of physical and cultural differences that separate and distinguish us as individuals and groups (Loden/Rosener 1991: 18). Im zweiten Fall wird deutlich, dass die auf den ersten Blick unterschiedlichen Personengruppen stets auch vielfältige Gemeinsamkeiten aufweisen: Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities (Thomas 1995: 246). Diese Definition lenkt den Blick darauf, dass alle Individuen immer mehreren Merkmalsgruppen gleichzeitig angehören (Krell 2004) und dadurch auf vielfältige Weise auch mit scheinbar sehr unterschiedlichen Personen verbunden sind. Die Liste denkbarer Diversity-Dimensionen ist sehr umfangreich und wird von verschiedenen AutorInnen in unterschiedlichen Systematiken erfasst (Loden/ Rosener 1991; Arredondo 1996; Krell 1996; Thomas 2001; Sepehri 2002; 2 Dennoch lassen sich einige Klassiker des Diversity Managements benennen: Roosevelt Thomas Jr. (1990; 1991); Marilyn Loden und Judy Rosener (1991); Susan Jackson et al. (1992); Taylor Cox Jr. (1993); Taylor Cox/Stacey 33333Blake (1991); Anita Rowe und Lee Gardenswartz (1993).

19 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 11 Stuber 2002). Folgende Anordnung der Four Layers of Diversity von Gardenswartz/Rowe (1993) wird in DiM-Publikationen häufig aufgegriffen und bietet einen guten Überblick zur personellen Vielfalt in Organisationen (vgl. Abbildung 1). Organisationale Dimensionen Funktionsbereich, Arbeitsort, hierarchischer Status, Betriebszugehörigkeit, gewerkschaftliches Engagement... Externe demografische Dimensionen Familienstand, Kinderzahl, Religion, Berufserfahrung, Ausbildung, Einkommen... Demografische Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnizität/Rasse, Geschlecht, sexuelle Orientierung Persönlichkeit Abb. 1: Systematik der Diversity-Dimensionen Im Zentrum der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Individuen liegen die Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Extraversion, Offenheit, emotionale Stabilität). Sie sind für die Zusammenarbeit in Teams ohne Zweifel von Bedeutung, werden allerdings aufgrund der daraus resultierenden Komplexität im Rahmen von Diversity-Initiativen kaum erfasst (Cox 1993; Thomas 2003; Slane/Seyler 2003). Jenseits der Persönlichkeitsmerkmale kann zwischen demografischen Daten (Alter, Geschlecht, Familienstand ) und organisationsbezogenen Dimensionen (Betriebszugehörigkeit, Arbeitsort, hierarchischer Status ) unterschieden werden. In den Mittelpunkt des DiM-Interesses sind in den vergangenen 20 Jahren jene demografischen Aspekte gerückt, die teils biologisch begründet sind und/oder aus eigener Kraft kaum verändert werden können. Zu den Kerndimensionen zählen daher: Alter, Behinderung, Ethnizität/Rasse, Geschlecht und sexuelle Orientierung (Jackson et al. 1992; Blank/Slipp 1994; Cross 2000), die bei jedem Menschen von Geburt an angelegt sind (Himmel/Henning 2005). In den Interviews mit DiM-ExpertInnen wurde deutlich, dass die Faktoren Ethnizität und Geschlecht im Rahmen der internationalen Diversity- Entwicklung in den letzten Jahren besonders wichtig waren. Für die Zukunft wird erwartet, dass angesichts des demografischen Wandels das Alter an Bedeutung gewinnen wird. Die externen und organisationalen Dimensionen können in den Unternehmen je nach Bedarf in die Diversity-Überlegungen einbezogen oder auch weggelassen werden (Gardenswartz/Rowe 1993: 37).

20 12 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung 4.2 Was versteht man unter Diversity Management? Der Begriff Diversity Management weist darauf hin, dass es sich beim Umgang mit personeller Vielfalt in Organisationen um eine Führungsaufgabe handelt. Die Aufgabe der Führungskräfte kann folgendermaßen eingegrenzt werden: creating a climate in which the potential advantages for organizational group performance are maximized while the potential disadvantages are minimized (Cox/Beale 1997: 2). Diversity Management trägt in Organisationen zunächst einmal dazu bei, die in Abbildung 2 aufgelisteten häufigen Formen der sozialen Diskriminierung oder Unterdrückung von Minderheiten zu reduzieren, die an den Diversity-Kerndimensionen ansetzen (in Anlehnung an Plummer 2003: 80): Diversity- Dimension Dominante Gruppe Dominierte Gruppe(n) Formen der Diskriminierung Geschlecht Männer Frauen, Transgender-Personen Sexismus Ethnizität, Rasse, Hautfarbe, Nationalität Inländer mit weißer Hautfarbe Angehörige anderer Ethnien, Hautfarben oder Nationalitäten Rassismus, Ethnozentrismus, Nationalismus, Xenophobie Alter Erwachsene mittleren Alters Junge + ältere Erwachsene Altersdiskriminierung Religion In Deutschland: Christen Anhänger anderer Religionen + Freikirchen; Atheisten Religiöse Diskriminierung, Antisemitismus Sexuelle Orientierung Heterosexuelle Schwule, Lesben, Bisexuelle Heterosexismus, Homophobie Behinderung, Körperliche Unversehrtheit Menschen ohne Einschränkungen/ Behinderungen Menschen mit Einschränkungen/ Behinderungen Diskriminierung von Behinderten Abb. 2: Formen der sozialen Diskriminierung in Organisationen Führungskräfte und MitarbeiterInnen werden in Diversity-Trainings gezielt darauf vorbereitet, die grundlegenden Mechanismen der Diskriminierungen (z. B. Vorurteile, Stereotype) zu erkennen und ihr Verhalten in solchen Situationen zu verändern (Carr-Ruffino 1999; Höher 2002; Dietz/Petersen 2005). Als Ziel wird eine Organisationskultur angestrebt, in der alle Mitglieder ihre

21 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 13 besonderen Fähigkeiten einbringen und sich mit ihren spezifischen Bedürfnissen wiederfinden können. So gesehen ist DiM a voluntary organizational program designed to create greater inclusion of all individuals into formal networks and formal company programs (Gilbert et al. 1999: 61). Allerdings sehen die Diversity-AutorInnen in DiM nicht nur ein Konzept zur Wertschätzung vielfältigen Personals. Diversity Management is a strategic organizational goal. Diversity Management interacts with all other aspects of business, that is, leadership, management practices, product development, human resources, marketing and sales, financial projections, and community and global communications (Arredondo 1996: 20). Damit rücken auch die verschiedenen Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Geldgeber, Gemeinden ) der Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses. Diversity wird so zu einem ökonomischen Wettbewerbsfaktor, aus dem Konkurrenzvorteile abgeleitet werden können, wenn sich z. B. die Produktentwicklung und das Marketing gezielt auf die Bedürfnisse bestimmter Kundenkreise einstellen (Stuber 2004). Die Kosten und der Nutzen von Diversity Management müssen dann allerdings auch möglichst präzise gemessen werden, um den spezifischen DiM-Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen zu können (European Commission 2003). Die Bezeichnung Diversity Management ist geschickt gewählt und positiv besetzt. Sie überzeugt durch ihre Kürze, Prägnanz und den Business-Bezug. Dass die Vielfalt gemanagt werden soll abstrahiert allerdings von den beteiligten Menschen und ihren Interessen (Vedder 2005a). Nicht die Vielfalt, sondern das Verhalten vielfältiger Personen wird beeinflusst, organisiert und kontrolliert ( gemanagt ). Dies geschieht nicht durch ein abstraktes System, sondern durch Vorgesetzte, die in der Regel der dominanten Gruppe in der jeweiligen Organisation angehören. Die daraus resultierenden machtpolitischen Einflussfaktoren (Wetterer 2002) müssen bei der Einführung und Bewertung eines DiM-Systems berücksichtigt werden. 4.3 Ökonomische Argumente für Diversity Management Die stärksten Argumente für die Beschäftigung mit dem Thema Diversity Management resultieren aus ökonomischen Überlegungen. Unternehmensleitungen sind vor allem dann bereit, sich mit DiM-Forderungen auseinander zu setzen, wenn sie einen klaren und unmittelbaren Bezug zu den Unternehmenszielen erkennen. DiM wird also in erster Linie als strategisches Instrument zur Effizienzsteigerung im Kerngeschäft angesehen und eingesetzt. Dabei fällt es nicht leicht, einen direkten Bezug zwischen dem Einsatz des Managementkonzepts und dem Unternehmenserfolg herzustellen. Meist werden mehrere betriebliche Veränderungen parallel erprobt, sodass sich die auf-

22 14 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung tretenden Effekte nicht eindeutig zurechnen lassen. Zudem sind einige DiM- Auswirkungen eher qualitativer oder langfristiger Natur und entziehen sich damit schnellen Controlling-Bemühungen. Dennoch halten sich in der internationalen Fachliteratur seit Jahren folgende (durchaus plausible) Vermutungen über ökonomisch relevante Wirkungen von Diversity-Aktivitäten (vgl. Cox/ Blake 1991; Cox 1993; Bateman/Zeithaml 1993; Krell 1996; Sepehri 2002; Plummer 2003): 1. Das Kostenargument Wenn sich verschiedene Minderheiten innerhalb der Belegschaft nicht wertgeschätzt oder gar diskriminiert fühlen, so wirkt sich dies negativ auf ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit aus. Der Zwang zur Anpassung an eine dominante Gruppe bindet Energien, die ansonsten der Leistungserstellung zugute kämen und sich in Produktivitätssteigerungen niederschlagen würden. In gravierenden Fällen entstehen Kosten durch Absentismus, häufige Stellenwechsel und Kündigungen. Dieses Risiko ist umso größer, je vielfältiger die Beschäftigten sind und je weniger integriert sich die Minderheiten im Unternehmen fühlen. DiM hilft dabei, die daraus resultierenden Kosten zu minimieren. 2. Das Marketingargument Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft sollte eher als eine homogene Arbeitnehmerschaft in der Lage sein, sich auf die Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen Kundschaft einzustellen. Angehörige von Minderheitengruppen können die kulturellen Einflüsse auf spezifische Kaufentscheidungen besser beurteilen als Verkäufer, die mit der jeweiligen Subkultur nicht vertraut sind. Taylor Cox Jr. (1993: 30) zitiert mehrere amerikanische Studien, die belegen, wie positiv sich der Einsatz von Insidern (z. B. schwarzen oder hispanischen Managern) im Vertrieb auswirkt. Einige ethnische Minderheiten weigern sich regelrecht, mit Menschen, die ihnen fremd sind, größere Geschäfte zu machen. Die Vielfalt der Beschäftigten kann also ökonomische Vorteile nach sich ziehen, wenn sie entsprechend genutzt wird. 3. Das Personalmarketingargument Unternehmen, die durch DiM-Aktivitäten positiv auffallen, sind ein attraktiver Arbeitgeber für Bewerberinnen und Bewerber aus Minderheitengruppen. Diversity kommt zudem der Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit vieler potenziellen Nachwuchskräfte sehr entgegen. Beide Effekte unterstützen die Ausschöpfung aller verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und wirken positiv auf das Arbeitgeberimage. Im zunehmenden Wettbewerb um qualifiziertes Personal sind dies nicht zu unterschätzende Konkurrenzvorteile. Weiterhin ist zu erwarten, dass sich Mitarbeiter, deren individuelle Eigenschaften

23 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 15 und Fähigkeiten geschätzt und gefördert werden, sehr loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber verhalten (und seltener das Unternehmen wechseln). 4. Das Flexibilitätsargument Organisationale Monokulturen zeigen deutliche Tendenzen zur Fixierung auf die eigene Verständniswirklichkeit und zur Universalisierung der betrieblichen Sichtweise (Betriebsblindheit). Dies hängt mit dem hohen Konformitätsdruck zusammen, der in homogen besetzten Entscheidungsgremien wirkt. Solche starken Unternehmenskulturen sind nur eingeschränkt in der Lage, flexibel auf Umweltveränderungen zu reagieren. DiM hingegen fördert die Akzeptanz alternativer Sichtweisen, die individuelle Ambiguitätstoleranz und kognitive Flexibilität. Multikulturelle Organisationen können besser mit Unsicherheit umgehen und sind eher bereit, sich auf marktinduzierte Veränderungen einzulassen. 5. Das Kreativitätsargument Der Einbezug von Minoritätsgruppen steigert die Kreativität und die Innovationskraft, weil durch das verbreiterte Wertespektrum und dank dem Abbau von Konformitätsschranken mehr neue Ideen eingebracht werden (Kiechl 1993: 70). In der Tat gibt es Hinweise aus psychologischen Studien, dass vielfältige Standpunkte zu innovativeren Gruppenentscheidungen führen, weil sie auch nicht offensichtliche Alternativen in den Mittelpunkt des Interesses rücken (Thomas 2003; siehe auch Rastetter in diesem Band). Umgekehrt engen hierarchische monokulturelle Rahmenbedingungen die Gestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten aus nicht dominanten Gruppen stark ein. 6. Das Problemlösungsargument Homogene Gruppen können Probleme zwar schneller lösen als gemischt zusammengesetzte Teams, die Letztgenannten sind allerdings kreativer und kommen zu tragfähigeren Problemlösungen (Krell 1999). Die Wissensbasis diverser Gruppen ist grundsätzlich breiter und ermöglicht die Realisierung qualitativ besserer Lösungsansätze. Dies hängt unter anderem auch damit zusammen, dass erste Entwürfe kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams. Taylor Cox (1993) weist allerdings darauf hin, dass aus Heterogenität nicht automatisch solche Vorteile resultieren müssen. Vielmehr bedarf es einer hohen Sensibilität für die Chancen und Risiken von Vielfalt, um daraus einen besonderen Nutzen ziehen zu können. 4.4 Reaktionsmuster auf Diversity-Herausforderungen Wurden die aus einer personellen Vielfalt resultierenden Chancen und Risiken von den Unternehmensleitungen erkannt, so gibt es unterschiedliche Mög-

24 16 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung lichkeiten, darauf zu reagieren. Roosevelt Thomas Jr. (1995; 2001), der die strategischen DiM-Entscheidungen einer Vielzahl Organisationen analysiert hat, unterscheidet folgende acht Reaktionsformen: 1. Exklusion Einige Unternehmen sehen vor allem die Diversity-Probleme und reagieren mit einem gezielten Vermeidungsverhalten. Sie achten bei Entscheidungen der Personalauswahl und Personalentwicklung darauf, dass die Heterogenität in Gruppen auf keinen Fall zunimmt, sondern eher abgebaut wird. Für Angehörige von Minderheiten reduzieren sich dadurch in der Regel die Karrieremöglichkeiten in der Organisation, es sei denn, dass in bestimmten Arbeitsbereichen ähnliche Personen bereits überproportional vertreten sind und weiter nachrücken sollen. 2. Verleugnung Andere Unternehmen neigen dazu, die Diversity-Unterschiede und -Probleme zu ignorieren oder zu verleugnen. Sie verstecken sich z. B. hinter Formulierungen wie Wir arbeiten doch alle für das gleiche Unternehmen oder Wir sehen immer nur den Menschen, unabhängig von seiner Hautfarbe. Der Vorstandsvorsitzende einer französischen Telefongesellschaft beantwortete die DiM-Frage einer Journalistin dementsprechend: The notion of ethnic minority does not exist in our firm (Foroohar 2002: 36). 3. Unterdrückung In einigen Unternehmen werden die Angehörigen von Minderheiten gezielt darum gebeten, ihre Meinung zurückzuhalten, um den Teamgeist nicht zu gefährden oder zusätzliche Konflikte auszulösen. Dies kann z. B. für die Diskussion politischer oder religiöser Themen am Arbeitsplatz gelten. Zwar ist allen Beteiligten bekannt, dass die Kolleginnen und Kollegen hier sehr verschiedene Positionen vertreten, allerdings sollen die daraus resultierenden Probleme umgangen werden. 4. Isolierung In anderen Unternehmen werden die diversen Sonderfälle in bestimmten Abteilungen konzentriert und isoliert. Dies wird gelegentlich durch die räumliche Trennung von anderen Bereichen und die Einschränkung des Informationsflusses unterstützt. Roosevelt Thomas Jr. (2001) berichtet von Beispielen, bei denen einzelne Forschungsabteilungen in andere Gebäude ausgelagert wurden oder Betriebsfeiern dann stattfanden, wenn bestimmte Schichtarbeiter garantiert keine Zeit hatten.

25 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland Assimilierung Unter Assimilierung wird die Tendenz verstanden, abweichende Teilgruppen an die Normen der dominanten Gruppe anzupassen. Bei Unternehmensübernahmen ist häufig zu beobachten, dass sich die übernommene Organisation kulturell der Muttergesellschaft angleichen soll. Dies kann z. B. durch die Forderung nach Einsatz identischer Systeme oder zum Gebrauch einer gemeinsamen Firmensprache erzwungen werden, ohne dass dadurch den Besonderheiten des Einzelfalls Rechnung getragen wird. 6. Tolerierung Im Rahmen der Tolerierung wird zwar die Existenzberechtigung der anderen anerkannt, aber gleichzeitig die Interaktion zwischen den Gruppen auf ein Minimum reduziert. Häufig entsteht eine Grundstimmung im Sinne von Wir lassen sie in Ruhe und sie lassen uns zufrieden, die Probleme eher überdeckt als löst. Oberflächlich ist alles in Ordnung, doch die Vorurteile und Stereotype werden in der eigenen Gruppe weiterhin gepflegt. 7. Aufbau von Beziehungen Bei dieser Option werden die Beschäftigten im Umgang mit Diversity zu einer Haltung der Akzeptanz und des Verständnisses ermutigt. Es werden Gemeinsamkeiten zwischen Teilgruppen gesucht, die über die aus Unterschiedlichkeit resultierenden Probleme hinweghelfen. Dies geschieht z. B. im Rahmen von Sensibilisierungstrainings oder sozialen Aktivitäten, die dem gegenseitigen Kennenlernen dienen. 8. Förderung wechselseitiger Adaption Bei diesem weitgehenden Reaktionsmuster bemühen sich alle Beteiligten um einen konstruktiven Umgang mit personeller Vielfalt. Die Beschäftigten akzeptieren und verstehen die besonderen Chancen und Risiken von Diversität. Sie sind daran interessiert, mehr über andere Sichtweisen zu erfahren und eine akzeptable Lösung für alle Beteiligten zu finden. Diese Option erfordert die Bereitschaft, den kulturellen Wandel dort zuzulassen, wo er der Umsetzung organisationaler Ziele dient. Von diesen Handlungsmustern weist nur das letztgenannte eindeutig in Richtung DiM. Andere Optionen können Etappen auf dem Weg dorthin darstellen, oder auch gleichzeitig (in Kombination) vorkommen. Je nach Entwicklungsstand, Umfeld und Diversität eines Unternehmens können die Alternativen mehr oder weniger zweckmäßig sein. Es wäre falsch zu behaupten, dass nur das letzte Reaktionsmuster positiv zu bewerten ist. Die Angemessenheit einer Handlungsoption kann nur anhand der jeweiligen Umstände beurteilt werden. Die Führungskräfte sind jedenfalls dazu aufgefordert, (a) den Umfang der