Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Patrick Ulrich und Michaela Staffel Controlling im deutschen Mittelstand

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1 Unternehmensführung & Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Patrick Ulrich und Michaela Staffel Controlling im deutschen Mittelstand Klagenfurt, 24. September 2009 Forschung

2 Agenda Top 1 Top 2 Top 3 Top 4 Top 5 Problemstellung Literaturüberblick Ergebnisse einer Interviewaktion mit 45 Unternehmen Ableitung von Hypothesen Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehmen Top 6 Handlungsempfehlungen und Fazit Top 7 # 2

3 11 Problemstellung Spezifika des Controlling in deutschen mittelständischen Unternehmen Abgrenzung der Begriffe Mittelstand und Controlling Ausprägung der Elemente des Controlling im Mittelstand Ergebnisse einer eigenen Interview- sowie einer Fragebogenaktion Ableitung von Handlungsempfehlungen # 3

4 22 Literaturüberblick Quantitative Mittelstandsdefinitionen Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn 2002 Unternehmensgröße Klein Mittel Groß Beschäftigte 0 bis 9 10 bis und mehr Jahresumsatz bis unter 1 Mio. EUR bis unter 50 Mio. EUR 50 Mio. EUR und mehr Zusätzlich verweist das IfM Bonn auf die hohe Bedeutung qualitativer Merkmale. Mittelstandsdefinition der EU 2003 Unternehmensgröße Beschäftigte Jahresumsatz Jahresbilanz Kleinstunternehmen 0 bis 9 bis 1 Mio. EUR bis 1,4 Mio. EUR Kleinunternehmen 10 bis 49 bis 9 Mio. EUR bis 10 Mio. EUR Mittlere Unternehmen 50 bis 249 bis 50 Mio. EUR bis 43 Mio. EUR» vom 14. Juli Europäische Kommission (1996): KMU-Definition: Empfehlung der Kommission vom 03. April 1996, in: Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft, L 107 vom 30. April 1996 und Europäische Kommission (2003): KMU-Definition: Empfehlung der Kommission vom 06. Mai 2003, in: Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft, L 124 vom , S. 36. # 4

5 22 Literaturüberblick Mittelstandsdefinition des Deloitte Mittelstandsinstituts Mittelstandsdefinition des Deloitte.Mittelstandsinstituts Unternehmenstyp Kleinstunternehmen Kleinunternehmen Mittlere Unternehmen Große Unternehmen Beschäftigte bis ca. 30 bis ca. 300 bis ca über Jahresumsatz bis ca. 6 Mio. EUR bis ca. 60 Mio. EUR bis ca. 600 Mio. EUR über 600 Mio. EUR Mittelständische Unternehmen sind: Eigentümer- bzw. Familien-geführte Unternehmen; Manager-geführte Unternehmen bis bis zu zu einer Mitarbeiterzahl von von ca. ca Mitarbeitern und/oder einer Umsatzgröße von von ca. ca Mio. Euro und und Unternehmen, die die beide Definitionsmerkmale aufweisen.» Becker, W. et al. (2008): Implementierungsstand von Unternehmensführung und Controlling in mittelständischen Unternehmen, in: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 149, Bamberg, hier S. 21. # 5

6 22 Literaturüberblick Überblick über unterschiedliche Controllingansätze Informationsorientierte Konzepte (Reichmann) Integrationsorientierte Konzepte (Horváth) Koordinationsorientierte Konzepte (Küpper) Prozessorientierte Konzepte (Krüger) Gewinnzielorientierte Konzepte (Hahn) Rationalitätsorientierte Konzepte (Weber/Schäffer) Rollenorientierte Konzepte (Zünd) Handlungsorientierte Konzepte (Welge) Wertschöpfungsorientierte Konzepte (Becker) etc.» # 6

7 22 Literaturüberblick Anforderungen an das Controlling im Mittelstand Überlebensfähigkeit Umweltkomplexität Anforderungen von Banken Controlling Notwendigkeit zur Nutzung in mittelständischen Unternehmen Hohes Gewicht der Intuition Hohe Aufgabenbelastung» # 7

8 33 Ergebnisse einer Interviewaktion mit 45 Unternehmen Aufbau der Interviews Abbildung Thema Inhalt Teil 1 Allgemeine Einführung Allgemeine Angaben zum befragten Unternehmen: Name, Rechsform, Branche, Produkte/Dienstleistungen, Marktanteil, Anzahl der Standorte, Anzahl der Beschäftigten und jährlicher Umsatz Teil 2 Führungsstil und Führungsstruktur des Unternehmens Geschäftsleitung im Unternehmen, Stärken/Schwächen angestellter Manager, Rolle der Familienangehörigen, Aufgaben der Eigentümer im Unternehmen, Führungsstil und Führungseigenschaften Teil 3 Ausprägung des Controlling im Unternehmen Existenz und unternehmensspezifisches Verständnis von Controlling, Aufgabenträger, Aufgaben von Controllern im Unternehmen sowie angewendete Methoden und Instrumente Teil 4 Beurteilung von Absolventen aus den Bereichen Controlling, Finance & Accounting Offene Stellen in den Bereichen CFA, spezifische Anforderungen an Bewerber, Einschätzung der fachlichen/tatsächlichen/sozialen Qualifikationen von Absolventen, Stärken/Schwächen von Controllern sowie Personalbedarfsdeckung Teil 5 Abschließende Fragen Zukünftige Bedeutung des Controlling und Möglichkeit zur offenen Diskussion # 8

9 33 Ergebnisse einer Interviewaktion mit 45 Unternehmen Ableitung von Erkenntnissen (1/2) Ausprägung und Funktion des Controlling H1 Bei Eigentümer-geführten Unternehmen überwiegt die Orientierung des Controlling am Tagesgeschäft. Bei Manager-geführten Unternehmen ist zusätzlich die strategische Komponente wahrnehmbar. H2 In Eigentümer-geführten Unternehmen wird Controlling als Bereitstellung operativer Kennzahlen im Sinne von Soll-Ist-Vergleichen verstanden. In Managergeführten Unternehmen wird Controlling als Führungsinstrument aufgefasst, das den kompletten Regelkreis aus Planung, Steuerung und Kontrolle abbilden kann. H3 Bei Manager-geführten Unternehmen ist der Controller eher in der Rolle eines Navigators oder Innovators zu finden. Bei Familien- und Eigentümer- geführten Unternehmen gibt es Ausprägungen zwischen Registratoren und Navigatoren. Die mittelständische Unternehmenspraxis hat erkannt, dass Controlling immer wichtiger wird. Daher sollen Controller zu Navigatoren weiterentwickelt werden. H4 Controlling und Controllership werden im Mittelstand oft synonym verwendet. Eine Entwicklung hin zur Trennung zwischen diesen beiden Begriffen ist jedoch erkennbar. # 9

10 33 Ergebnisse einer Interviewaktion mit 45 Unternehmen Ableitung von Erkenntnissen (2/2) Bedeutung des Controlling H5 Die Bedeutung des Controlling wird unabhängig vom Unternehmenstyp sowie unabhängig vom Entscheidungsträger als hoch bis sehr hoch beurteilt. Ausnahmen sind nur bei Unternehmen zu finden, deren Fokus aufgrund ihres Geschäftsmodells eher auf der Akquisition liegt (z.b. Unternehmensberatung). Aufgaben eines Controllers sowie Nutzung von Methoden und Instrumenten H6 Die Mehrheit der interviewten Unternehmen sieht als Aufgaben eines Controllers: Kalkulation, Kostenrechnung, Abweichungsanalyse, Berichtswesen und Planung. Nur ca. die Hälfte der Befragungsteilnehmer weist Controllern Aufgaben im Bereich Management-Informations-System (z.b. SAP) oder Strategische Planung zu. H7 Mittelständische Unternehmen nutzen größtenteils die heute als Standard angesehenen Methoden und Instrumente des Controlling. Bei Manager-geführten Unternehmen kommen strategisch orientierte Methoden und Instrumente tendenziell häufiger zum Einsatz als bei Eigentümer-geführten Unternehmen.. # 10

11 44 Ableitung von Hypothesen Typologie mittelständischer Unternehmen» Management Familie Einzelperson Leitungsstruktur Fremdgeführter Mittelstand Mittelstandsunternehmen mit Familientradition Publikumsgesellschaften Familien- Unternehmen (i.e.s.) Eigentümer- Unternehmen Mischfinanziertes Unternehmen Besitzstruktur In Anlehnung an: Hausch, K. (2004): Corporate Governance im deutschen Mittelstand. Veränderungen externer Rahmenbedingungen und interner Elemente, Wiesbaden, hier S. 90. Einzelperson Familie Fremdbesitz Ausgrenzung (allzu) großer Unternehmen! Ausgrenzung (allzu) kleiner Unternehmen! # 11

12 44 Ableitung von Hypothesen Hypothesen zu Controlling-Funktionen, -Methoden und -Instrumenten Funktion FU/NFU Hypothese 1a Familienunternehmen weisen eine schwächere Ausprägung bei der Wahrnehmung von Controllingfunktionen auf als Nicht-Familienunternehmen. Funktion KMU/GU Hypothese 1b KMU weisen eine schwächere Ausprägung bei der Wahrnehmung von Controlling-Funktionen auf als Großunternehmen. Methoden FU/NFU Hypothese 2a Familienunternehmen nutzen Controlling-Instrumente weniger intensiv als Nicht-Familienunternehmen. Methoden KMU/GU Hypothese 2b KMU nutzen Controlling-Instrumente weniger intensiv als Großunternehmen.» # 12

13 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehmen Beschreibung der Forschungsmethodik Im Zeitraum Mai bis Juli 2008 wurde zum Test der formulierten Hypothesen eine anonyme, strukturierte schriftliche Befragung ab einer Unternehmensgröße von 30 Mitarbeitern oder 12,5 Millionen Euro jährlichem Umsatz vornehmlich in Baden- Württemberg, Bayern und Sachsen durchgeführt. Die Gesamtheit der über die Hoppenstedt Firmendatenbank ermittelten Adressen mit oben genannten Kriterien betrug ca Unternehmen. Aus diesen wurde eine Zufalls-stichprobe von 430 Unternehmen gezogen, was einem Anteil von zehn Prozent der Untersuchungsgesamtheit entspricht. Die Untersuchung wurde als themenübergreifende Studie zu den Themenbereichen Unternehmensführung, Controlling sowie Personalrekrutierung abgewickelt. Der Fragebogen enthielt sowohl geschlossene als auch offene Fragen und war an die Mitglieder der Geschäftsführung bzw. des Vorstands adressiert. Es wurde auch darauf hingewiesen, dass Führungskräfte aus Controlling, Finanzen oder Rechnungswesen ebenfalls an der Umfrage teilnehmen dürften. Für die Untersuchung ergab sich nach Haupterhebung und Nacherfassung ein Rücklauf auswertbarer Fragebögen von 63, was 14,7 Prozent entspricht. # 13

14 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehmen Controllingdefinition und -verständnis Erarbeitung von Steuerungsmaßnahmen Unterstützung / Beratung der Unternehmensführung Zielsetzung, Planung, Budgetierung 22 Controllingverständnis Durchführung von Kontrollen und Analysen Informationsbereitstellung, Berichtswesen, Schaffung von Transparenz (Bereitstellung von) Kennzahlen Kostenrechnung (Kostenstellenrechnung, Kalkulation, Ergebnisrechnung) Mitwirkung an strategischen Aufgaben (BSC, Wettbewerbsanalyse) Übernahme von Aufgaben des externen Rechnungswesens / Finanzwesens Projektcontrolling 2 Investitionscontrolling 1 Sonstige Nennungen [N=151] (Mehrfachnennungen möglich) # 14

15 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehmen Controllingfunktionen Informationsversorgung Bereitstellung von Kennzahlen Funktionen des Controlling Planung Entscheidungsvorbereitung Existenzsicherung Lokomotion Aufdeckung von Schwachstellen Interne Beratung Kontrolle keine Angabe gar nicht sehr stark Rationalitätssicherung Koordination Nennungen [N=63] Sortierung: Summe Sehr stark + Stark in absteigender Reihenfolge # 15

16 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehme Hypothese 1a Planung Bereitstellung von Kennzahlen 4,0 4,3 4,3 4,4 Funktionen des Controlling Informationsversorgung Entscheidungsvorbereitung Existenzsicherung Kontrolle Aufdeckung von Schwachstellen* Ausrichtung auf Wertschöpfung Rationalitätssicherung von Entscheidungen 4,2 4,2 4,0 3,9 3,9 4,0 3,6 4,2 3,7 3,5 3,7 NFU FU Interne Beratung 3,5 Koordination 3,3 3,3 **** = Signifikanzniveau 0,01 **** = Signifikanzniveau 0,05 **** = Signifikanzniveau 0,10 (Tendenz) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Mittelwert # 16

17 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehme Hypothese 1b Informationsversorgung* Bereitstellung von Kennzahlen 4,0 4,4 4,3 4,2 Funktionen des Controlling Planung Entscheidungsvorbereitung Existenzsicherung Aufdeckung von Schwachstellen Ausrichtung auf Wertschöpfung Rationalitätssicherung von Entscheidungen Interne Beratung 3,4 4,2 4,1 4,1 3,7 4,0 4,0 4,0 3,7 3,6 3,7 GU KMU Kontrolle* 3,6 3,9 Koordination 3,2 3,4 **** = Signifikanzniveau 0,01 **** = Signifikanzniveau 0,05 **** = Signifikanzniveau 0,10 (Tendenz) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Mittelwert # 17

18 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehme Hypothese 2a Berichtswesen 4,2 4,5 Jahresabschlüsse 3,4 4,4 Methoden und Instrumente Operative Planung/Budgetierung*** Ergebniscontrolling Kostenrechnung Kennzahlensysteme BAB Wirtschaftlichkeitskontrolle Prognosen*** 2,9 3,9 4,0 3,7 4,0 4,4 4,3 4,4 4,2 4,2 NFU FU DB-Rechnung 3,7 MIS 3,0 3,7 **** = Signifikanzniveau 0,01 **** = Signifikanzniveau 0,05 **** = Signifikanzniveau 0,10 (Tendenz) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Mittelwert # 18

19 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehme Hypothese 2b Berichtswesen*** 4,0 4,5 Ergebniscontrolling 4,4 4,4 Methoden und Instrumente Operative Planung/Budgetierung** Kostenrechnung Kennzahlensysteme Wirtschaftlichkeitskontrolle BAB DB-Rechnung Finanzcontrolling 3,7 3,9 3,9 3,6 3,6 3,7 4,0 3,9 4,3 4,3 GU KMU Make-or-Buy** Investitionsbeurteilung 2,8 3,5 3,5 3,4 **** = Signifikanzniveau 0,01 **** = Signifikanzniveau 0,05 **** = Signifikanzniveau 0,10 (Tendenz) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Mittelwert # 19

20 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehme Hypothese 2b Plankostenrechnung Prognosen 3,2 3,2 3,4 3,4 Methoden und Instrumente MIS Risikocontrolling Vertriebscontrolling Strategische Planung Jahresabschlüsse** Strategische Analyse Projektcontrolling 3,3 3,3 3,3 3,2 3,3 3,1 3,2 3,1 3,1 3,0 3,0 3,0 3,1 4,0 GU KMU Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2,9 3,2 Verhaltenssteuerung 2,5 2,8 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 **** = Signifikanzniveau 0,01 **** = Signifikanzniveau 0,05 **** = Signifikanzniveau 0,10 (Tendenz) Mittelwert # 20

21 55 Ergebnisse einer Fragebogenaktion mit 63 Unternehmen Ergebnisse der Hypothesentests X Funktion FU/NFU Hypothese 1a Familienunternehmen weisen eine schwächere Ausprägung bei der Wahrnehmung von Controllingfunktionen auf als Nicht-Familienunternehmen. X Funktion KMU/GU Hypothese 1b KMU weisen eine schwächere Ausprägung bei der Wahrnehmung von Controlling-Funktionen auf als Großunternehmen. X Methoden FU/NFU Hypothese 2a Familienunternehmen nutzen Controlling-Instrumente weniger intensiv als Nicht-Familienunternehmen. X Methoden KMU/GU Hypothese 2b KMU nutzen Controlling-Instrumente weniger intensiv als Großunternehmen. Fazit In der Stichprobe zeigen sich nur wenige deutlich signifikanten Abhängigkeiten von Unternehmensgröße und Familieneinfluss!» # 21

22 66 Handlungsempfehlungen und Fazit Strategie: Stärkere Wahrnehmung der Lokomotionsfunktion und somit stärkere Wertorientierung! Transparenz: Nutzung von Management-Informationssystemen! Intuition: Nutzung der unternehmerischen Intuition, aber Unterstützung durch ausgewählte Kennzahlen sowie Controlling-Methoden und -Instrumente! Controlling wird in mittelständischen Unternehmen als Instrument der Unternehmenssteuerung, internen Beratung und Planung verstanden. 44 von 63 befragten Entscheidungsträgern bejahen die Aussage, dass das Controlling eine eher starke oder starke Lokomotionsfunktion wahrnimmt. Die Unterschiede zwischen KMU, GU, FU und NFU sind nicht so groß, wie dies in der Literatur propagiert wird. Warum dies so ist, sollte in Folgeuntersuchungen näher beleuchtet werden.» # 22

23 Univ.- Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Kurzprofil Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre: Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung & Controlling an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Wissenschaftlicher Direktor des Deloitte Mittelstandsinstituts an der Universität Bamberg Mitglied im Senat und Hochschulrat der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Chief Information Officer der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Vorsitzender des Promotionsausschusses der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Vertreter des Controlling innerhalb des Executive MBA-Programms der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, der McCombs School of Business an der University of Texas at Austin (USA), der Dongbei University of Finance and Economics in Dalian (China) und der Adelaide School of Business, University of Adelaide (Australien) sowie im MBA Studiengang der Universität Erlangen-Nürnberg Vertreter des Controlling innerhalb des Weiterbildungsstudiengangs Wirtschaftsinformatik der Universitäten Duisburg-Essen und Bamberg Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Campus of Excellence Mitglied der Prüfungskommission der Wirtschaftsprüferkammer Berlin Verfasser von mehr als 140 Publikationen Herausgeber der derzeit ca. 60-bändigen Edition Unternehmensführung & Controlling im Gabler-Verlag Gründer, Gesellschafter und Beiratsvorsitzender der Scio GmbH, Erlangen # 23

24 Dipl.-Kffr. Michaela Staffel Kurzprofil Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg mit den Schwerpunkten Unternehmensführung & Controlling, Automobilwirtschaft und Europäisches Gemeinschaftsrecht Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg Forschungsschwerpunkte: Unternehmensführung und Controlling in mittelständischen Unternehmen, insbes. Fixkostenmanagement, Rekrutierungsaktivitäten mittelständischer Unternehmen im Bereich Controlling, Finance & Accounting Praktika und Nebentätigkeiten im Controlling der Brose Fahrzeugteile GmbH & Co.KG in Coburg und Hallstadt bei Bamberg Fon: +49.[0] # 24

25 Dipl.-Kfm. (Europa-Studiengang) Patrick Ulrich Kurzprofil Studium der Europäischen Wirtschaft an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und der Universidad de Sevilla Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg Forschungsschwerpunkte: Bedeutung des Controlling im Rahmen der Corporate Governance, Corporate Governance im Mittelstand sowie verhaltensorientierte Ansätze der Führungskräfterekrutierung für mittelständische Unternehmen Lehrbeauftragter für die Fachgebiete Buchführung, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse sowie Absatz/Marketing an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Nürnberg Praktika und Nebentätigkeiten u.a. bei Blaupunkt GmbH, Bosch Rexroth AG, Kanizza Agentur für Kommunikation, Aktienclub Management Veitshöchheim (ACM), Land- und forstwirtschaftliche Sozialversicherungsträger Franken und Oberbayern Fon: +49.[0] # 25

26 Impressum Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstraße 21 - D Bamberg Fon +49.[0] ufc@uni-bamberg.de