PROJEKTMANAGEMENT INTEGRATION

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1 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik Dipl. Ing. Gerhard Strubbe IBM Deutschland GmbH Executive Project Manager (IBM), PMP (PMI) Tel.: Xing, LinkedIn PROJEKTMANAGEMENT INTEGRATION Projektmanagement Integration 1

2 Integrationsmanagement Prozessgruppe Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Aktivität 1. Projektcharta/Projektauftrag entwickeln 1. Projektmanagementplan entwickeln 1. Projektdurchführung steuern 1. Projektarbeiten überwachen und kontrollieren 2. Änderungskontrolle durchführen 1. Projekt- oder Phasenabschluss durchführen Zum Projektintegrationsmanagement gehören die Prozesse und Vorgänge, mit denen die verschiedenen Prozesse und Projektmanagementvorgänge im Rahmen der Projektmanagementprozessgruppen identifiziert, definiert, kombiniert, miteinander vereint und koordiniiert werden. Projektmanagement Integration 2

3 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik PROJEKTMANAGEMENTPLAN (PROJEKTPLAN) ENTWICKELN Projektmanagement Integration 3

4 Projektplan Wird direkt aus dem Projektauftrag / der Projektdefinition abgeleitet Integriert alle Teilpläne des Projekts in einem umfassenden Projektplan dient insbesondere der Abstimmung der Einzelpläne miteinander (Beispiel: Inhalt / Kosten / Termine) Zentrales Dokument für die gesamte Projektarbeit Nicht unbedingt EIN physisches Dokument Kann die Sammlung aller Pläne in der Projektablage sein Projektmanagement Integration 4

5 Basis- und Teilpläne Basispläne Inhalts- und Umfangsplan (Scope Definition) Terminplan Kostenplan Teilpläne, Managementpläne für Inhalt und Umfang Termine Kosten Anforderungen Qualität Prozessverbesserung Personal Kommunikation Risiko Beschaffung Stakeholder Ergänzungen Änderungsmanagement Konfigurationsmanagement Management Überprüfungen (Checkpunkte) Projektmanagement Integration 5

6 CMMI: Prozess-orientierte Entwicklungsorganisation Der Projektplan instanziiert den aus dem organisationsspezifischen Satz von Standardprozessen ausgestalteten projektbezogenen, definierten Prozess und behält ihn bei Das Projekt wird mithilfe seines definierten Prozesses geführt Das Projekt nutzt die Prozess-Assets der Organisation (Methode) und trägt dazu bei, die Arbeitsumgebung des Projekts auf der Grundlage der Arbeitsumgebung der Organisation zu etablieren und beizubehalten Prozessverbesserungen im Projekt führen zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Organisationsprozesse Projektmanagement Integration 6

7 CMMI: Elementare Prozessgebiete des Projektmanagements (PM) Projektmanagement Integration 7

8 CMMI: Weiterführende Prozessgebiete des PM Projektmanagement Integration 8

9 Methodisches Vorgehen Unternehmen nutzen dokumentierte Methoden für das Projektmanagement (IBM: World Wide Project Management Method, WWPMM) Die Methode besteht aus Projektmanagementgebieten Teil der Methode sind Beschreibung der Methodenelemente Formulare und Vorlagen Best Practices Anleitungen zum Anpassen an das jeweilige Projekt Vorteile bei der Anwendung Standardisieren des Vorgehens Schätzgenauigkeit Planbarkeit Projektmanagement Integration 9

10 Wesentliche Elemente einer Methode Methodenelement Ergebnistyp Aufgabe Prozess Definition / Eigenschaften Ein Ergebnis wird bei der Durchführung einer Aufgabe erzeugt und kann von anderen Aufgaben als Input verwendet werden. Eine Aufgabe ist eine Arbeitseinheit, die einer Rolle zugeordnet wird, mit dem Ziel, ein Ergebnis zu produzieren Eine Abfolge von Aufgaben zum Erzeugen verschiedener Ergebnisse Beispiel Risikoliste Maßnahmenplan Risikoworkshop durchführen Risikoliste erstellen Risikomanagementprozess WP WP WP WP WP WP WP WP Projekttyp Prozess Outline Architecture Model Outline Architecture Model Rolle Eine Rolle definiert sich über die Verantwortlichkeit für die Bearbeitung eines Prozessabschnitts. Rollen werden charakterisiert durch erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten. Programmleiter Risikomanager PMO Leiter Ergebnistyp Aufgabe Rollen Work Breakdown Structure (WBS) Product Breakdown Structure (PBS) Organisational Breakdown Structure (OBS) Projektmanagement Integration 10

11 Projektmanagement Handbuch Zusammenfassendes Dokument, das die Organisation des Projekts beschreibt Alle Prozesse, die im Projekt genutzt werden Pläne für die einzelnen Wissensgebiete Alle Entscheidungsgremien Alle Rollen und deren Kompetenzen Die Aufbau- und Ablauforganisation Notwendig Um einen Überblick zu bekommen Für Onboarding neuer Mitarbeiter Für Audits und Management Kommunikation Projektmanagement Integration 11

12 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik PROJEKTDURCHFÜHRUNG STEUERN Projektmanagement Integration 12

13 Projektausführung Der Projektmanager und sein Team lenken gemeinsam den Fortschritt der geplanten Projektvorgänge um die Projektzielvorgaben zu erfüllen Dabei werden die geplanten Methoden und Standards umgesetzt Beispielhafte Aufgaben: Erstellen der Liefergegenstände des Projekts Besetzen, Schulen und Managen der Teammitglieder Erwerben, Einteilen und Verwenden von Ressourcen Erstellen von Arbeitsleistungsdaten und aktueller Stände von Kosten, Terminen und Qualität Projektmanagement Integration 13

14 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik PROJEKTARBEITEN ÜBERWACHEN UND KONTROLLIEREN Projektmanagement Integration 14

15 Projektüberwachung Verfolgen, Prüfen und Berichten des Projektfortschritts Wichtig: die Stakeholder verstehen den Fortschritt des Projekts, die unternommenen Schritte sowie die Prognosen hinsichtlich der wesentlichen Projekt Parameter Nutzen von Berichten und Regelterminen Wochenstatusbericht und Projekt Meeting Monatsstatusbericht Sitzung des Projekt Lenkungsausschusses Typischerweise enge Abstimmung mit der Controlling Abteilung der leistenden Organisation Projektmanagement Integration 15

16 Beispiel: das Status-Cockpit gibt einen schnellen Überblick über den Stand des Projekts PROJEKT Teilprojekte Teilprojekt 1 Teilprojekt 4 Teilprojekt 2 Teilprojekt 5 Teilprojekt 3 Teilprojekt 6 Release Status Ressourcenampel CR Übersicht TP 1 TP 2 TP 3 TP 4 TP 5 TP 6 Release 1.0 Release 1.1 IT Dienstleister Produkthaus Angelegt 2 In Bearbeitung On hold Release 1.2 Release 2.0 Berater Kunde In Freigabe 1 In Dokumentation 1 Servicepartner CR Vorschau Projektmanagement Integration 16

17 Beispiel: Teilprojekt Statusbericht Gesamtstatus Ergebnisse. Hauptergebnisse Termine/ Meilensteine Aufwand/ Finanzen 1. Kritische Punkte 1. Maßnahmen (bei Status Gelb oder Rot zwingend erforderlich) 1. Risiken 1. Maßnahmen Projektmanagement Integration 17

18 Beispiel: die 7 keys to success ermöglichen eine Prognose des Projekts Schlüssel B Probleme Kommentare und Aktionsempfehlungen Stakeholder sind einbezogen Geschäftsnutzen wird realisiert Aufwand und Zeitplan sind vorhersehbar Grün Gelb Gelb Projektumfang ist realistisch und wird gemanagt Projektteam ist leistungsstark Risiken werden entschärft Nutzen für die leistende Organisation wird realisiert Rot Grün Gelb rot ACHTUNG: Scope Creep mit potenziellem finanziellen Schaden für die leistende Organisation Projektmanagement Integration 18

19 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik ÄNDERUNGSSTEUERUNG (CHANGE MANAGEMENT) Projektmanagement Integration 19

20 Projekt heißt Veränderung: drei Change Management Prozesse 1. Organisational Change Management Unterstützt die Veränderung einer Organisation z.b. im Rahmen einer Produkteinführung Nutzt Mittel der Kommunikation wie z.b. Change Agents, Stakeholder Workshops Geht häufig in einen stetigen Prozess über 2. Plan Change Management (Projektmanagement) Stellt sicher, dass Projekt- und Programmpläne kontrolliert geändert werden Ist wesentlich um Scope Creep zu vermeiden Entscheidungen werden über CR (Change Request) gestellt und z.b. im Change Control Board (CCB) genehmigt 3. Konfigurations Change Management (ITIL) Stellt sicher, dass die Konfiguration eines Systems kontrolliert verändert wird Ist wesentlich um Störungen im Betrieb zu vermeiden Entscheidungen werden über RfC (Request for Change) gestellt und im CAB (Change Advisory Board) genehmigt Projektmanagement Integration 20

21 Planänderungen Jede Abweichung vom definierten Basisplan Beeinflusst einen der folgenden Parameter Inhalt & Umfang Kosten Termine Planänderungen können Projekt-intern oder extern begründet sein Benötigen einen stringenten Änderungsprozess Oft mit vertraglichen Auswirkungen Fehlende Kontrolle oder unzureichend definierte Inhalte führen zu scope creep Projektmanagement Integration 21

22 Quellen für Änderungen Intern In Scope Entwurf Implementierung Kosten Risiken Extern Out ofscope Anforderungen Inhalt & Umfang Termine Kosten Änderungsprozess Projektmanagement Integration 22

23 Änderungssteuerung Integierte Änderungssteuerung bedeutet Änderungen erkennen Prozess der Umsetzung managen & kontrollieren Gemeinsames Verständnis sicherstellen Integrierte Änderungssteuerung bewirkt Integrität des Basisplans Dokumentation von Änderungen an Inhalt & Umfang im Scope Statement Koordination von Änderungen über alle betroffenen Bereiche Findet statt von Anfang bis Ende des Projekts Projektmanagement Integration 23

24 Kontroll- und Steuerungssystem Definierter Änderungsprozess Wie werden Änderungen verarbeitet Dokumentation genehmigter Änderungen Kommunikation zu genehmigten Änderungen Definiert Schritte zur Änderung der formalen Projektdokumentation Dokumentation gewünschter Änderungen Wer autorisiert/genehmigt Gremium zur Änderungskontrolle Welche Änderungen können formlos umgesetzt werden Projektmanagement Integration 24

25 Was enthält eine Änderungsanforderung? Lfd. Nummer und Datum des Antrags Name des Antragstellers Beschreibung der Änderung Beschreibung der Auswirkungen auf das Projekt Von der Änderung betroffene Parteien Kostenschätzung der Änderung Zeitrahmen für die Änderung bis wann umzusetzen Autorisierung für Umsetzung Projektmanagement Integration 25

26 Change Control Board (CCB) Management Board verantwortlich für Zustimmung oder Ablehnung von Änderungsanforderungen Wichtige Stakeholder definieren Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume des CCB Hierarchisches Vorgehen möglich, z.b. abhängig von finanziellem Volumen der Änderung Projektleiter oder Teilprojektleiter i.d.r. verantwortlich für Einbringen des Change Requests Projektmanagement Integration 26

27 Umgang mit Änderungen Status der Änderungsanforderung Angenommen / Approved Zurückgewiesen / Rejected Verschoben / Deferred Innerhalb Scope Umsetzung planen Baseline ändern Terminplan und zugeordnete Ressourcen ändern Außerhalb Scope Vorschlag für den Kunden / Sponsor entwickeln Zustimmung abwarten Vertrag überarbeiten Entscheidung dokumentieren und kommunizieren Weitere Analyse erforderlich oder Umsetzung auf Folgeprojekt verschieben Projektmanagement Integration 27

28 Konfigurationsmanagement Der Zweck des Konfigurationsmanagements ist, die Integrität der Arbeitsergebnisse zu etablieren und beizubehalten Die unter Konfigurationsmanagement gestellten Arbeitsergebnisse beinhalten an Kunden gelieferte Produkte, ausgewählte interne Arbeitsergebnisse, beschaffte Produkte, Werkzeuge und andere Gegenstände, die bei der Erstellung und Beschreibung dieser Arbeitsergebnisse verwendet wurden Änderungen an Baselines werden u.a. mithilfe des Änderungsmanagementprozesses systematisch gelenkt und überwacht. Entscheidungen durch das Change Advisory Board (CAB) Projektmanagement Integration 28