Inhalt Controlling die Grundlagen Die wichtigsten Controllinginstrumente

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2 2 Inhalt Controlling die Grundlagen 5 Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Operatives Controlling 7 Auf welche operativen Ziele sollte geachtet werden? 10 Strategisches Controlling 12 Die wichtigsten Controllinginstrumente 15 ABC-Analyse 16 Balanced Scorecard 21 Break-Even-Analyse 27 Deckungsbeitragsrechnung 39 Erfahrungskurve 49

3 3 Konkurrenz-Analyse 55 Kurzfristige Erfolgsrechnung 62 Lebenszyklus-Kurve 67 Losgrößen-Optimierung 75 Portfolio-Analyse 78 Potenzial-Analyse 88 Qualitätsmanagement 95 Qualitätszirkel 108 Wertanalyse 112 Stichwortverzeichnis 123

4 Vorwort 5 5 Controlling die Grundlagen Die Globalisierung der Märkte, der steigende Kostendruck, die sich schnell ändernden Märkte und die Einengung der Handlungsspielräume durch neue Gesetze stellen immer höhere Anforderungen an Unternehmensleitung und Führungskräfte. Um die Gewinne sicherzustellen oder zu erhöhen, müssen Planung, Kontrolle und Steuerung in den Unternehmen ständig verbessert werden. Dazu stehen dem Unternehmen verschiedene Instrumente des Controlling zur Verfügung. Grundsätzlich sind dabei zwei Bereiche zu unterscheiden, das operative und das strategische Controlling.

5 6 Controlling die Grundlagen Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die zwei Bereiche des Controlling 1 Operatives Controlling: kurzfristige Planung, Kontrolle und Steuerung mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen. 2 Strategisches Controlling: Aufdeckung von Chancen und Risiken mit dem Ziel, langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern. Für diese beiden Bereiche können unterschiedliche Instrumente eingesetzt werden, die Unternehmensleitung und Führungskräfte effektiv unterstützen sollen. Operatives und strategisches Controlling ergeben einen Regelkreis Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung des Unterneh-

6 Operatives Controlling 7 mens. Zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling besteht also ein Regelkreis. Informationsbereitstellung ein Grundpfeiler des Controlling Der Erfolg eines Unternehmens hängt von den Fähigkeiten der Unternehmensleitung und der Führungskräfte ab, die betrieblichen Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu analysieren. Dann können schnell Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dazu müssen die entscheidungsrelevanten Informationen vor allem zum richtigen Zeitpunkt aufbereitet und den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. Ein wirkungsvolles Controlling ist hierfür die unverzichtbare Voraussetzung: Der Controller muss regelmäßig Analysen durchführen und seine Werkzeuge einsetzen, um die Unternehmensleitung und die Führungskräfte mit den erforderlichen Informationen zu versorgen. Operatives Controlling Das operative Controlling beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Erstellung von Plänen für das kommende Geschäftsjahr und führt dazu laufende Kontrollen durch. Dabei sollen Abweichungen vom Kurs des Unternehmens frühzeitig erkannt werden. Dadurch soll das Management in die Lage versetzt werden korrigierende Maßnahmen in den einzelnen Verantwortungs-

7 8 Controlling die Grundlagen bereichen einzuleiten, um die festgelegten Ziele doch noch zu erreichen. Hauptaufgaben Die drei Aufgaben Planung, Kontrolle und Steuerung sind durch einen Regelkreis ständig miteinander verbunden. 1 Planung Vereinbarung der Unternehmensziele 2 Kontrolle Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen 3 Steuerung Durchführung von Korrekturmaßnahmen Durch die Planung wird der Kurs für das folgende Geschäftsjahr festgelegt. Ein aussagefähiges Berichtssystem ermöglicht es, genauere Kontrollen während des laufenden Geschäftsjahres durchzuführen. Für die Abweichungen vom Plan werden Ursachenanalysen erstellt. Daraufhin müssen Lösungen gefunden werden, um in Zukunft die Abweichungen zu vermeiden. Entsprechende Maßnahmen sind zu beschließen und deren Auswirkungen zu untersuchen. Die Steuerung dient schließlich dazu, den festgelegten Kurs einzuhalten. Die operativen Controllinginstrumente sollten während des Geschäftsjahres systematisch verwendet werden. Mit Hilfe der operativen Controllinginstrumente sind Unternehmensleitung und Führungskräfte in der Lage, bessere Entscheidungen zu treffen. Der Einsatz dieser Instrumente sollte der Unternehmensführung dazu verhelfen, die festgelegten kurzfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

8 Operatives Controlling 9 Benötigte Ressourcen Bei der operativen Planung, Kontrolle und Steuerung geht das Controlling von den im Unternehmen vorhandenen Möglichkeiten (Ressourcen) aus: Produktions- und Verkaufsprogramm Maschinelle Ausstattung Qualifikation der Mitarbeiter Kapitalausstattung Da sich das operative Controlling mit kurzfristiger Planung, nämlich den Vorgängen für das kommende Geschäftsjahr, beschäftigt, müssen Sie auf die vorhandenen Strukturen bzw. Ressourcen zurückgreifen. Die Steuerung der Prozesse erfolgt dabei durch einen permanenten Soll-Ist-Vergleich. Die geplanten Daten werden mit den effektiven Größen möglichst pro Monat verglichen, um rasch Abweichungen ermitteln zu können. Ein solches Vorgehen erlaubt Ihnen, rechtzeitig gezielte Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Schwerpunkt Gewinnsteuerung Der Schwerpunkt des operativen Controlling liegt auf der Gewinnsteuerung. Das bedeutet, dass insbesondere die Rentabilität verbessert und die Liquidität gesichert werden soll. Diese Unternehmensziele sind damit die bedeutendsten Steuerungsgrößen.

9 123 Stichwortverzeichnis ABC-Analyse 16 ff. der Lieferanten 17 für Teile 19 Abweichungsanalysen 8 Abwesenheitsquote 109 Amortisationszeit 70 Arbeitsmoral 108 Arme Hunde 84 Audit 106 Aufgabendurchführung 98 Aufrechterhaltung des QM- Systems 106 Balanced Scorecard 22 f. Einführung 26 Beglaubigungszertifikat 106 Berichterstattung 27 Berichtssystem 8 Beschäftigungsgrad 32 Betriebsergebnis 29 Betriebsklima 109 Brainstorming 112 Break-Even-Analyse 27 f., 31, 35 Break-Even-Diagramm 27, 29 f., 34 Break-Even-Punkt 31 Break-Even-Umsatz 32 Cash-Cows 84 Cashflow 74, 84 Controlling operatives 7 ff. strategisches 12 ff. Controllinginstrumente operative 11 strategische 13 Deckungsbeitrag 29, 32, 34 Deckungsbeitragsrechnung 27, 39 f., 43, 62 einfache 44 ff. zweistufige 46 ff. Denktechniken 112 Detailplanung 103 Dogs 84 DU-Pont-Kennzahlensystem 22 Einführung 67 Einführungsphase 69, 103 Entscheidungsphase 102 Entwicklung, marktabhängige 68 Erfahrungskurve 49 ff. grafische Darstellung 51 Erfolgsrechnung, kurzfristige 28, 44, 62 ff., 79 Ergebnisverantwortung 98 Fehlerkosten 101 Fehlinvestition 69 Fixkosten, Senkung 33 Frühwarnindikatoren 12 Gewinnsteuerung 9 Gewinnzone 27, 30 Grenzkosten 41 Implementierung 105 ISO Ist-Analyse 104 Ist-Plan-Portfolio 88 Ist-Zustand 119

10 124 KER siehe kurzfristige Erfolgsrechnung Konkurrenz-Analyse 55, 58 Konsequenzen 61 Kosten auflageproportionale 75 der Betriebsbereitschaft 42 fixe 33, 35, 40 ff., 47 losfixe 75 variable 34, 40 Kostenkategorien 75 Kostenmanagement 51 Kostensenkung 20 Kostensenkungsmaßnahmen 54 Kostenträger 48 Kurzfristige Erfolgsrechnung 28, 62 ff., 79 Lagerhaltung 19 f., 53 Lebenszyklus 84, 87 Lebenszyklus-Kurve 67 f., 70 Leitbilder 97 Lernkurve 49 Lieferanten 120 Liquidität 10 Losgröße 77 Ermittlung 76 f. Optimierung 75 Marketing 16 Marketingentscheidungen 72 Marktanteil 13 relativer 80 f. Marktanteils-Marktwachstums- Portfolio 80, 83 Marktwachstum 80 f. Materialverbrauch 53 Materialwirtschaft 16 Messgrößen 21 f. Milchkühe 84 Mitarbeiter als Kunde 99 Nachholbedarf 89 Netzplan 104 Nutzenschwelle 32 Plan-Portfolio 87 Portfolio 84 Portfolio-Analyse 78, 87 Portfolio-Kategorien 80, 83 Potenzial-Analyse 88, 92 Kriterien 91 Potenziale 89 Prävention 99 Preisverfall 70 Produkt, erfolgreiches 87 Produktgruppen 36, 48 Produktgruppenanalyse 45, 66 Produktion 53 Produktionsmengen 53 Produktlebenszeit 70 Produkt-Lebenszyklus 57 Prozessorientierung 98 Prüfkosten 101 Prüfungsphase 119 QM-Vorstudie 102 Qualifikation der Mitarbeiter 9, 52 Qualitätsbewusstsein 99, 109 Qualitätskosten 100 Qualitätsmanagement 95 Grundprinzipien 98 Phasen des 102 Qualitätssicherung 109 Qualitätszirkel 108 Rahmenverträge 19 Rationalisierung 20, 52 ff. Reifephase 67, 69

11 125 Rentabilität 9 Ressourcen 9 ROI (Return on Investment) 10 Rückgangsphase 67, 69 Sättigung 67 Sättigungsphase 57 Sicherheits-Koeffizient 36 ff. Sicherheitsstrecke 36 f. Soll-Ist-Vergleich 9 Soll-Zustand 87, 104 Stars 83 Strategische Geschäftseinheiten 79 Stückkosten 72 Teamarbeit 114 f. Total Quality Management (TQM) siehe Qualitätsmanagement Umsatzerlöse 29, 36 Unternehmensphilosophie 97 Unternehmensplanung 78 Ursachenanalysen 8 Verkaufspreise 34, 72 Verluste 37 Verlustzone 27, 30 Vertrieb 16, 53 Verursacherprinzip 40 Vollkostenrechnung 39 Vorbeugungskosten 100 Wachstum 67 Wachstumskurve 49 Wachstumsphase 52, 57, 69 Wertanalyse 20, 112 f., 117 Kosten 117 Wertanalyse-Team 114 Wertschöpfung 50 Wildcats 83 Zeitplan 116 Zertifikat, Gültigkeit 107 Zertifizierungsphase 105 Ziele der Qualitätszirkel 110 des Unternehmens 22 konkrete 104 operative 22 strategische 13, 22 Verbesserung, kontinuierliche 99