Führung und Verkaufspsychologie

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1 Führung und Verkaufspsychologie Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Alle Rechte vorbehalten. Jede Verwertung und/oder Vervielfältigung ohne ausdrückliche Zustimmung des Autors sind unzulässig. Alle Angaben erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen. 1

2 Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist für Vertriebsmanagement. In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oder Vertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung. Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung und Schulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen. Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität in Graz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat Certified Supervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und viele Weiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten. 2

3 Für den Lehrgang Führung und Käuferverhalten wurden teilweise Ansätze aus diesen Büchern als Grundlage verwendet: Buhr, A.; (2017). Vertriebsführung- Aufbau, Führung und Entwicklung einer professionellen Vertriebsorganisation. 1. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag. Buhr, A.; (2014). Vertrieb geht heute anders. 6. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag. Foscht, Th.; Swoboda, B.; Schramm-Klein, H.; (2015). Käuferverhalten: Grundlagen Perspektiven- Anwendungen. 5. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. Häusel, H.G.; (2015). Top Seller. 1. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware Verlag Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, M.; (2015). Marketing-Management: Konzepte Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium. Malik, F.; (2006). Führen Leisten Leben. 13. Auflage. München: Heyne Verlag Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe 3

4 Modul 3 Die Führungsstile 4

5 Modul 3 Die Führungsstile nach Kurt Lewin nach Max Weber nach Tannenbaum/Schmidt nach Homburg nach Blake/Morton/Mc Cause nach Reddin 3-D-Modell 5

6 Führungskraft Führungsstile Das Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber weisungsgebundenen Mitarbeitern wird als Führungsstil bezeichnet Führungsstil: Art und Weise, wie jemand seine unterstellten Mitarbeiter führt kennzeichnet seinen Führungsstil Führungsverhalten: Wie verhält sich eine Führungskraft in verschiedenen Aufgabenbereichen und Situationen gegenüber Mitarbeitern Führungsstil Führungsverhalten Mitarbeiter Führungsergebnis Aus Wöhe, Döring (2013), S

7 Dimension von Führungsstilen Führungsstile können auch nach der Anzahl der Orientierungsmerkmale des Stils kategorisiert werden Eindimensionale autoritär, kooperativ, Charismatisch... Grad der Mitarbeiterbeteiligung Zweidimensionale Managerial-Grid nach Blake/Mouton Polaritätenprofil nach Bleicher Dreidimensionale situativer Führungsstil Sachorientierung Mitarbeiterorientierung Sachorientierung Mitarbeiterorientierung Situationsorientierung 7

8 Eindimensionale Führungsstile nach Kurt Lewin ( ) 3 grundsätzliche Führungsstile Autoritäre Demokratische Laissez-faire Führung Zwischen autoritärem (hierarchischem) und demokratischem Führungsstil gibt es eine große Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen Neuere Überlegungen bezeichnen auch einen demokratischen (oder kooperativen) Führungsstil nicht als das Optimum. Man tendiert heute zur so genannten situativen Führung, wo der optimale Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängt 8

9 Eindimensionale Führungsstile nach Kurt Lewin ( ) Autoritär Anweisungen, Aufgaben, Anordnungen ohne Miteinbeziehung der Mitarbeiter Bedingungsloser Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik Fehler werden bestraft anstatt zu helfen Anwendung in Armeen Vorteil: Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit Übersichtliche Kompetenzen Guten Kontrolle Kurzfristig Einfluss auf die Arbeitsleistung und Steigerung Nachteil: Fehlende Motivation der Mitarbeiter Gefahr überforderte Vorgesetzte Kompetenzen der Mitarbeiter werden nicht entdeckt Demokratisch Vorgesetzte bezieht Mitarbeiter ins betriebliche Geschehen mit ein Erlaubt Diskussionen und erwartet sachliche Unterstützung Bei Fehlern nicht bestraft sonder geholfen Vorteil: Hohe Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbständigkeit Entlastung des Vorgesetzten Identifikation mit dem Unternehmen Nachteil: Keine echten Selbstregelungsprozesse Trotzdem hierarchische Steuerung Laissez-faire Mitarbeiter viele Freiheiten - Mitarbeiter bestimmen Arbeit, Aufgaben und Organisation selbst Informationen fließen zufällig Oft stellt sich nicht die Frage nach dem Wert der gesamten Leistung sondern nach dem Wert einzelner Leistungsmerkmale Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein keine Strafe u. keine Hilfe Wird oft in Kreativabteilungen verwendet Vorteil: Gewährung von Freiheiten u. eigenständige Arbeitsweise der Mitarbeiter Nachteil: Mangelnde Disziplin und Kompetenzstreitigkeit Rivalität, Streitereien, 9

10 nach Max Weber Traditioneller Führungsstil Tradierender Führungsstil nach Max Weber (eindimensional) Im Gegensatz zu den klassischen Führungsstilen, werden dabei noch die traditionellen Führungsstile unterschieden In der Vergangenheit prägten diese Führungsstile nach Max Weber die Betriebe. Heute liegen meist Mischvarianten vor. autokratische= autoritäre = unbegrenzte Machtfülle und bedient sich eines streng gegliederten Führungsapparates Untergebene mit unbedingten Gehorsam. Zwischen den Führungskräften und den Geführten, besteht kaum direkter Kontakt patriarchalische = die Autorität und die Güte des Vaters in der Familie. Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird mit seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung begründet. Führungsperson hat alleinige Entscheidungsrecht und keine Delegation. Gehorsam, Disziplin und Loyalität wird erwartet charismatische = Fähigkeit, andere Menschen durch Ausstrahlungskraft zu führen. Von Geführten kann jedes Opfer und verlangt werden aber für die Führungskraft keine Verpflichtung gegenüber Mitarbeiter bürokratische = Durchführung der Aufgaben erfolgt nach schriftlichen fixen Regeln, wie z.b. Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen etc.. Es gibt präzise Beschreibungen. Mangel an Flexibilität und Effizienz aus 10

11 Nach Tannenbaum/Schmidt Das Führungskontinuum (eindimensional) Das Führungskontinuum ist ein 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickeltes Führungsmodell (eindimensional) Das ist eine siebenstufige Typologie unterschiedlicher Führungsstile an Hand des Kriteriums Partizipation in Entscheidungssituationen Der autoritäre und demokratische Führungsstil nach Lewin sind die beiden Pole des Kontinuums Zwischen diesen Extrempunkten haben Sie fünf Abstufungen eingeführt 11

12 aus Nach Tannenbaum/Schmidt Das Führungskontinuum Die wichtigsten situativen Faktoren, die bei der Wahl des richtigen Führungsverhaltens von Bedeutung sind Charakteristika des Vorgesetzten sein Wertsystem sein Vertrauen in die Mitarbeiter seine Führungsqualitäten das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet Charakteristika der Mitarbeiter Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung ihre fachliche Kompetenz ihr Engagement für das Problem ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung Je nach Konstellation der Charakteristika ist ein anderer Führungsstil anzuwenden Erfolgreich ist ein Führender dann, wenn Ihm eine realistische Einschätzung der verschiedenen situativen Einflussfaktoren gelingt und er sein Führungsverhalten entsprechend darauf einstellen kann 12

13 Nach Tannenbaum/Schmidt Der eindimensionale Ansatz des Führungsstils (-verhalten) nach Tannenbaum/Schmidt 13

14 Führungsstil Führungsstile nach Homburg Sales Excellence Vertriebsmanagement 2016 Der Führungsstil beeinflusst die Motivation der Mitarbeiter und die Ziel- und Rollenklarheit 4 grundsätzliche Führungsstile nach Homburg autoritär = hierarchische Kooperativ = demokratische bürokratisch patriarchalisch Mitarbeiterorientierung Offenes zwischenmenschliches Verhältnis Vorgesetzter Mitarbeiter Zusammenarbeit mit Respekt und Vertrauen Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden und bringen eigene Ideen ein Leistungsorientierung starke Ausrichtung des Führungsstils auf Leistungsziele anspruchsvolle, realistische Ziele für Mitarbeiter regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung 14

15 Leistungsorientierung Führungsstil Führungsstile nach Homburg Sales Excellence Vertriebsmanagement 2016 Vier Führungsstile nach Homburg bürokratisch: geringe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung, Einhaltung von Regeln im Vordergrund, Anweisungen autoritär bürokratisch kooperativ patriarchalisch fürsorglich autoritär: hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung, Ziele eher diktiert, großer Wert auf Nutzung der Arbeitskraft patriarchalisch: geringe Leistung und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter wichtiger als Leistungsziele kooperativ: hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter aber auch gemeinsam Mitarbeiterorientierung anspruchsvolle, realistische Ziele gemeinsam vereinbart Je nach Ausprägung der Dimension gibt es unterschiedliche Führungsstile Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, Aufl., Wiesbaden, S. 153.

16 Führungsstil Führungsstile nach Homburg Sales Excellence Vertriebsmanagement 2016 Gerade im Vertrieb ist noch eine dritte Dimension im Führungsverhalten wichtig: die Kundenorientierung Führungskraft lebt den Mitarbeitern Kundenorientierung vor und legt Wert auf kontinuierliche Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse. Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Leistungsorientierung Aussage: entscheidend ist nicht welchen Führungsstil ein Manager zu praktizieren glaubt relevant ist wie die Mitarbeiter den Führungsstil wahrnehmen Systematische Bewertung des Führungsstils durch Mitarbeiterbefragungen!!! Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8. Aufl., Wiesbaden, S

17 Führungsstil Typische Profile des Führungsstils Der autoritäre Kundenorientierte Kundenorientierung Der kundenorientierte Manager Kundenorientierung Der Softie Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Der interne Optimierer Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Der Treter Kundenorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8. Aufl., Wiesbaden, S

18 Führungsstil Führungsstile nach Homburg Sales Excellence Vertriebsmanagement 2016 Ansatzpunkte und Instrumente zum Abbau von Defiziten im Führungsstil Defizite in der Leistungsorientierung = Abbau durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung an den Mitarbeiter Verwendung von leistungsorientierten Vergütungssystem Formulierung von Leistungszielen Defizite in der Mitarbeiterorientierung = Abbau durch Einnehmen der Mitarbeiterperspektive, um seine Einstellungen und sein Verhalten besser zu verstehen Mitarbeitergespräche zur allgemeinen Zufriedenheit mit dem Unternehmen sowie zu den persönlichen Perspektiven im Unternehmen Aktivierung des informellen Informationsaustausches mit dem Mitarbeiter Defizite in der Kundenorientierung = Abbau durch Die Schaffung von Möglichkeiten für Kundenkontakte Verankerung der Kundenorientierung in den eigenen Zielen und in den Zielen der Mitarbeiter Verwendung eines kundenorientierten Vergütungssystems Dadurch kann man aktiv auf eine Verbesserung hinarbeiten 18

19 Der zweidimensionale Führungsstil nach Blake/Mouton/McCanse (Verhaltensgitter/Managerial Grid) Glacehandschuhe Partizipation Balance Überleben = Laissez faire Autoritär = Befehl 19

20 9,1 1, ,1 5,5 9,9 Der Autoritäre: Motiv: Wunsch nach Macht, Herrschaft/Angst vor Versagen Akzeptiert keine Gegenargumente Initiativen von Mitarbeitern nicht erwünscht Chef sagt, wo es lang geht Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter legt Wert darauf seine Entscheidungen selbst zu treffen kritisiert nur um Schuld zuzuweisen ist selber nicht kritikfähig Der People Pleaser: Motiv: Wunsch zu gefallen, Angst vor Ablehnung nimmt Konflikte persönlich zur Konfliktvermeidung freundliche Atmosphäre Konflikte zwischen MA versucht er die Parteien wieder zu versöhnen legt Wert auf Hilfsbereitschaft Kann schwer Nein sagen hat feste Überzeugungen greift aber nicht gerne in Diskussionen ein Entscheidungen mit der Gruppe abgestimmt Will durch Kritik niemanden verletzen Der Patriarch: Vorgesetzte, den Mitarbeiter glühend verehren Motiv: Wunsch nach Verehrung/Angst vor Zurückweisung arbeitet mit Lob und Komplimenten übernimmt die Initiative stets selbst alles muss in seinem Sinn verlaufen vertritt festen Standpunkt mit moralischem Unterton entscheidet alleine führen mit Zuckerbrot und Peitsche Der Unbeteiligte: Motiv: Wunsch sich nicht zu engagieren /Angst vor Kündigung bleibt bei Konflikten neutral macht Dienst nach Vorschrift Apathie versucht Probleme jemanden anderem zuzuschieben je weniger ich weiß, desto besser ist es bleibt unverbindlich ich treffe keine Entscheidungen ich arbeite nur hier kein konstruktives Feedback Damit kann ich leben: Motiv: Wunsch dazu zugehören/angst vor Erniedrigung verlässt sich auf Traditionen und bewährte Verfahren so machen wir es hier nur durch Kompromisse kann man einen Mittelweg finden neue Lösungen sind zu radikal alles läuft in bekannten Schienen bedient sich informeller Kanäle wie Klatsch und Tratsch geht nach Präzedenzfällen vor Lob und Motivation für akzeptable Leistung Einer für alle, alle für einen: Motiv: Wunsch nach Erfüllung durch Mitwirkung/Angst vor Selbstsucht offener Umgang miteinander wenige Konflikte will mit neuen Aktivitäten die Produktivität und Kreativität anregen setzt Prioritäten ergreift die Initiative Fragen und geht in die Tiefe hört sich alle Meinungen an und entscheidet dann Kritik nicht wertend oder bewertend erteilt sondern beschreibend 20

21 Der dreidimensionale Führungsstil nach Reddin 3-D-Modell Führungsverhalten lässt sich qualitativ vor allem nach den Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung schichten. Aus den Extrempolen dieser zwei Dimensionen kombinierte er schließlich vier Typen von Führungsverhalten. Zwei Hauptelemente im Verhalten von Führungskräften sind: 1. die zu erledigenden Aufgaben 2. die Beziehungen zu anderen Menschen Die beziehungsorientierte Führungskraft ist an den zwischenmenschlichen Beziehungen ausgerichtet. Vernachlässigt dabei die Aufgabenerfüllung Die verfahrensorientierte Führungskraft bevorzugt stabile Rahmenbedingungen und stützt sich auf Systeme und Verfahren. Als Bürokrat beherrscht sie Routineprozesse gut Die integrierende Führungskraft will ein Gleichgewicht zwischen Mensch und Aufgabe schaffen. Sie führt kooperativ und fördert ihre Mitarbeiter Die aufgabenorientierte Führungskraft ist primär an der Produktivität orientiert, überzeugt durch ihre Kompetenz und setzt anspruchsvolle Ziele. Überfordert Mitarbeiter oft(autokrat). aus 21

22 Der dreidimensionale Führungsstil nach Reddin 3-D-Modell 22

23 Die Transaktionale Führung nach Burns Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter in erster Linie durch Klärung von Zielen Aufgaben und Delegation von Verantwortung Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen mit materiellen und immateriellen Vorteilen und sanktionieren unerwünschtes Verhalten durch Kritik und Feedback. Es ist ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen Leistung (des Mitarbeiters) und Reaktion des Vorgesetzten darauf (Bezahlung, Lob und Tadel) Zur Transaktionalen Führung gehören die Konzepte Management by Objectives und als Vorstufe Management by Exception. Es werden Entscheidungen und Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert aus 23

24 Die Transaktionale Führung nach Burns 24

25 Der Transformationale Führungsstil nach Bass und Avolio eine Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen und die Vision steht im Mittelpunkt Dieser Führungsstil kann durch vorbildliches Verhalten der Führungskräfte und das Schaffen einer Vertrauensbasis die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitern wirksamer verändern (transformieren) Die Führungskraft konzentriert sich auf: Die Entwicklung einer gemeinsamen Vision Die Transformation von Werten und Motiven der Mitarbeiter auf eine höhere Ebene Attraktivere Aufgaben und Ziele Die Förderung von Identifikation und Inspiration aus Dr. Marion Brehm, Leadership S.156 ff. 25

26 Der situative Führungsstil nach Hersey und Blanchard Situative Führung geht davon aus, dass je nach Reife eines Mitarbeiters ein eher personenbezogener (Mitarbeiterbezug) bzw. sachbezogener (Sachaufgabe) Führungsstil angewandt wird. Das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung sowie die Bereitschaft bzw. Motivation zur Aufgabenrealisierung der Mitarbeiter werden in die Situation bzw. zur Realisierung der Aufgabe mit einbezogen. Mitarbeiter ist unselbständig: Führungskraft praktiziert direktives Verhalten mit genauen Anweisungen Zunehmende Selbstständigkeit des Mitarbeiters: sachbezogene Führungsstil wird schrittweise zurückgenommen und personenbezogene verstärkt Nimmt Selbstständigkeit des Mitarbeiters noch weiter zu, dann Zurücknahme der personenbezogenen Führung und Mitarbeiter wird in die Eigenverantwortlichkeit geführt aus 26

27 Der situative Führungsstil nach Hersey und Blanchard Hersey und Blanchard unterscheiden die Führungsstile: Unterweisen bzw. Anweisen ( Telling ), Verkaufen ( Selling ), Überzeugen, Erklären, Begründen Beteiligen ( Participating ) und Delegieren ( Delegating ) aus Gesund und sicher führen von Hartmunt O. Genz Seite 25 ff. 27

28 Führungstechniken Management by.. Die Management by Techniken und Konzepte beschreiben Führungsstile oder Führungstechniken mit unterschiedlichen Ansätzen der Führung Mit diesen Management-Techniken werden Führungsaufgaben eines Unternehmens methodisch strukturiert. Der Führungsstil wiederum stellt das individuelle Führungsverhalten der Vorgesetzten dar. Management by Cowboy: Alles abgrasen und dann weiterziehen Management by Nilpferd: Maul aufreißen und danach untertauchen aus 28