PROJEKTMANAGEMENT TERMINE

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik Dipl. Ing. Gerhard Strubbe IBM Deutschland GmbH Executive Project Manager (IBM), PMP (PMI) gerhard.strubbe@de.ibm.com gerhard.strubbe@t-online.de Tel.: 0172-7461089 Xing, LinkedIn PROJEKTMANAGEMENT TERMINE Projektmanagement Termine 1

Terminmanagement Prozessgruppe Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluß Aktivität 1. Terminmanagement planen 2. Vorgänge definieren 3. Vorgangsfolge festlegen 4. Personal- und Materialbedarf schätzen 5. Vorgangsdauer schätzen 6. Terminplan entwickeln 1. Terminplan steuern Terminmanagement in Projekten umfasst die erforderlichen Prozesse, mit denen ein pünktlicher Abschluss des Projekts gewährleistet werden kann. Projektmanagement Termine 2

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik VORGÄNGE DEFINIEREN Projektmanagement Termine 3

Terminplan Definiert Zeitpunkt und Dauer aller Projektaktivitäten Vorgänge, die aus den Arbeitspaketen des PSP hervorgehen Enthält Meilensteine Ereignis von besonderer Bedeutung für das Projekt (Meilenstein=Zeitpunkt plus Ergebnis) Enthält Information über zugewiesene Ressourcen Unterschiedliche Darstellungsweisen Meilensteinliste Balkendiagramm (Gantt Chart) Netzplandiagramm Das Medium für Projektplanung, Analyse bei Planänderungen, sowie Verfolgung und Kommunikation des Projektfortschritts Projektmanagement Termine 4

Gantt Chart mit Meilensteinen Projektmanagement Termine 5

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik VORGANGSFOLGE FESTLEGEN Projektmanagement Termine 6

Vorgangsfolge festlegen Identifizieren und dokumentieren der Anordnungsbeziehungen zwischen den einzelnen Projektvorgängen Jeder Vorgang, bis auf den ersten und letzten, sollte mit mindestens einem Vorgänger und Nachfolger verknüpft sein Erreichen der größtmöglichen Effizienz durch logische Abfolge der Arbeit Methode des Vorgangsknotennetzplans Verwendung von Projektmanagement Software Z.B. MS Project, OpenProject Projektmanagement Termine 7

Vorgangsknotennetzplan Methode zur grafischen Darstellung einer Vorgangsfolge Alle Vorgänge als Knoten dargestellt Abhängigkeiten / zeitliche Abfolge als Pfeile Abhängigkeiten Zwingend (physisch oder vertraglich bedingt) Frei wählbar (best practices) Extern (zu nicht Projekt-bezogenen Vorgängen) Intern (innerhalb der Kontrolle des Projektteams) 4 Anordnungsbeziehungen Projektmanagement Termine 8

Darstellung der Beziehungen Normalfolge (Ende => Anfang) Ein Nachfolger kann nicht beginnen bevor der Vorgänger abgeschlossen ist häufig Endfolge (Ende => Ende) Ein Nachfolger kann nicht abgeschlossen werden bevor ein Vorgänger abgeschlossen ist Anfangsfolge (Anfang => Anfang) Ein Nachfolger kann nicht beginnen bevor ein Vorgänger begonnen wurde Sprungfolge (Anfang => Ende) Ein Nachfolger kann nicht abgeschlossen werden bevor ein Vorgänger begonnen wurde selten Projektmanagement Termine 9

Verzögerung und Beschleunigung Nachlaufzeit: Verzögerung der Folgeaktivität +5 T Vorlaufzeit: Beschleunigung der Folgeaktivität -5 T Projektmanagement Termine 10

Vorgangsknotennetzplan Projektmanagement Termine 11

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik PERSONAL-UND MATERIALBEDARF SCHÄTZEN Projektmanagement Termine 12

Aufwand schätzen Aufwandsschätzung ist Basis für Ressourcen (Material, Personal) Dauer Kosten Schätzung basierend auf Inhalt und Umfang der Arbeitsvorgänge Bottom up / Top down Schätzung gewinnt an Genauigkeit mit fortschreitender Projektdauer: Grob => Detailliert => Endgültig Überprüfung zu wesentlichen Checkpunkten im Projekt Projektmanagement Termine 13

Schätzungen für neue Projekte (Nicht wohl-definiert, neue Technologie, neues Team) Projektmanagement Termine 14

Schätzverfahren: Expertenschätzung Experten schätzen den Aufwand von Vorgängen basierend auf ihrem Wissen und persönlicher Erfahrung Vorteil: wer umsetzen muss, schätzt auch! DELPHI Verfahren Gruppenbefragung von Experten, möglichst jeder für sich Iteratives Vorgehen Mittelwertbildung bei weitestgehendem Konsens Vor- und Nachteile des Verfahrens schnell und kostengünstig, bei fehlender systematischer Schätzbasis Sehr ungenau, hohe Abhängigkeit von Experten Kann zur Prüfung anderer Schätzverfahren verwendet werden Projektmanagement Termine 15

Schätzverfahren: Analoge Schätzung Basierend auf historischen Daten (Analogien) Bezieht sich auf ähnliche Projekte / Projekttypen Vorgangsparameter wie Dauer, Budget, Größe, Gewicht, Komplexität Dokumentierte Erfahrungswerte Z.B. als Teil einer PM Methode verlangt von der Organisation ein systematisches Erfassen von Projektdaten (Schätzung versus Ist aus vergangenen Projekten) Anpassen basierend auf z.b. anderer Komplexität nötig Vor- und Nachteile des Verfahrens schnell und kostengünstig Ungenau Am besten bei großer Ähnlichkeit mit historischen Projekten und großem Sachverstand des Projektteams Projektmanagement Termine 16

Analogie : Schritt 1 Teil Anzahl Alt Grösse Alt Anzahl Neu Faktor Benutzerschnittstelle 15 Webseiten 2500 LOC 18 Webseiten 1,2 Reports 10 Reports 3000 LOC 15 Reports 1,5 Geschäftsprozesse 8 Prozesse 1600 LOC 6 Prozesse 0,75 Entitäten 24 DB Tabellen 2400 LOC 20 DB Tabellen 0,83 Utilities 12 Klassen 2000 LOC 15 Klassen 1,25 Summe 11500 LOC Projektmanagement Termine 17

Analogie : Schritt 2 Teil Grösse Alt Faktor Grösse Neu Benutzerschnittstelle 2500 LOC 1,2 3000 LOC Reports 3000 LOC 1,5 4500 LOC Geschäftsprozesse 1600 LOC 0,75 1200 LOC Entitäten 2400 LOC 0,83 2000 LOC Utilities 2000 LOC 1,25 2500 LOC Summe 11.500 LOC 13.200 LOC Projektmanagement Termine 18

Schätzverfahren: Parametrische Schätzung Basierend auf historischen Daten und Projektparameter Statistische Beziehung zwischen historischen Daten und anderen Variablen Multiplikation der Menge an Einheiten mit Aufwand pro Einheit Z.B. Anzahl der zu entwickelnden Bildschirmmasken mal Aufwand pro Maske in Abhängigkeit von der Komplexitätsklasse Achtung: Vollständigkeit der parametrischen Schätzung beachten Vor- und Nachteile Verhältnismäßig hohe Genauigkeit Benötigt geeignete Parameter und gute historische Daten Projektmanagement Termine 19

Beispiele für Schätzeinheiten in der Code Zeilen (LOC) Function Points (FPA) Software Entwicklung 1970 von IBM entwickelt, seit 2003 ISO Standard Bewertet verschiedene Aspekte der Software, wie z.b. Transaktionen, Datenbestände, Komplexität der Umgebung Seiten (Dokumentation) Maschinenstunden (Test) Stunden / Tage (Andauernde Aktivitäten) uro (Eingekaufte Dienstleistungen) Projektmanagement Termine 20

Schätzverfahren: Drei-Punkt- Schätzung Verwendung von 3 Einzelschätzungen einer Dauer (t) Am wahrscheinlichsten, tm Optimistisch, to Pessimistisch, tp Errechnung der erwarteten Dauer nach 2 Methoden Dreiecksverteilung: te = (to + tm + tp) / 3 Betaverteilung (PERT (1) ): te = (to + 4tM + tp) / 6 Vor- und Nachteile Klärt die Unsicherheit rund um die erwartete Dauer Weitere Verbesserung der Genauigkeit der Einzelschätzungen (1) PERT = Program Evaluation and Review Technique Projektmanagement Termine 21

Reserven analysieren und planen Reserven puffern Unsicherheiten im Projektplan ab Zeitliche Reserve Finanzielle Reserve Zeitliche Reserven decken z.b. Zeiten für Nacharbeit auf Grund von Risiken ab Finanzielle Reserven können abhängig von der Hierarchieebene festgelegt werden Projekt Programm oder Portfolio Lenkungsausschuss Projektmanagement Termine 22

Überprüfen einer Schätzung Bewerten und Prüfen einer Schätzung als wichtige Aufgabe des Projektmanagers Abgleich mit Projektzielen Verwendung und Dokumentation der Annahmen Methodik & Ansatz Abgleich mit historischen Werten Puffer vorhanden Risiken bekannt und Maßnahmen definiert Alle Aufwandsschätzungen müssen sorgfältig überprüft werden, bevor sie kommuniziert werden Die ersten Zahlen bleiben für ewig haften (G.Strubbe) Projektmanagement Termine 23

Ressourcen (Personal, Material) schätzen Schätzen der Art und Menge von Material, Personal, Ausrüstung und Lieferungen zum Umsetzen der geplanten Vorgänge Basiert auf den Ergebnissen der Aufwandsschätzung Ressourcenkalender als ein Eingangswert Zeigt Verfügbarkeit der Ressourcen an Z.B. Urlaubsplan, Schichtplan, RZ Belegung Ressourcenbedarfsanforderung als ein Ausgangswert Z.B. Personalanforderungen Projektmanagement Termine 24

Personalbedarf Rayleigh-Verteilung Projektmanagement Termine 25

Aufwandsverteilung Beispiel: Nach Barry Boehm, COCOMO 81, Projektgröße 32KLOC Aktivität/Phase Anteil am Aufwand Anteil am Zeitplan Planung & Anforderungen 6% 12% Grobentwurf 16% 19% Implementierung 62% 55% Detailentwurf 24% Programmierung & Unit Test 38% Integration & Systemtest 22% 26% Summe 100% 100% Projektmanagement Termine 26

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik VORGANGSDAUER SCHÄTZEN Projektmanagement Termine 27

Vorgangsdauer schätzen Die Vorgangsdauer ergibt sich aus der Aufwandsschätzung und der Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen Beispiel: Aufwand für die Umsetzung: 500 Personentage Verfügbares Personal: 10 Entwickler Vorgangsdauer: 50 Arbeitstage Zeitplan bei 20 Arbeitstagen pro Monat: 2,5 Monate Projektmanagement Termine 28

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik TERMINPLAN ENTWICKELN Projektmanagement Termine 29

Terminplan entwickeln Erstellen eines Terminplans mit geplanten Zeiten für den Abschluss der Projektarbeiten Berücksichtigung von Vorgängen Vorgangsfolgen Vorgangsdauern Ressourcen Verfügbarkeiten von Ressourcen Iteratives Vorgehen zur Abstimmung der einzelnen Parameter Ändern und Prüfen der Schätzung Ggf. Ändern der Inhalte und des Projektumfangs Verwendung von Projektmanagement Software Z.B. MS Project, OpenProject Projektmanagement Termine 30

Methode des kritischen Wegs Schätzen der kürzesten Projektdauer und des Umfangs der Terminplanflexibilität Berechnen der jeweils frühesten und spätesten Anfangs- und Endtermine ohne Berücksichtigung eventueller Ressourcenbeschränkungen Vorwärts- und Rückwärtsrechnung Der kritische Weg ( critical path ) ist die Abfolge von Vorgängen, die den längsten Weg durch ein Projekt darstellt und die kürzest mögliche Projektdauer festlegt Das Ergebnis ist nicht zwangsläufig der Terminplan, kann aber die mögliche Flexibilität darstellen Projektmanagement Termine 31

Terminnetzplan Anfangs- und Endzeitpunkte Frühester Beginn (FB) Spätester Beginn (SB) Frühestes Ende (FE) Spätestes Ende (SE) Definition Frühester Zeitpunkt, an der eine Aktivität beginnen kann, basierend auf dem Abschluss aller vorangehender Aktivitäten Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität beginnen muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen. Entspricht [SE] - Dauer Frühester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden kann. Entspricht [FB] + Dauer Spätester Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden muss, ohne das Enddatum des Projekts zu beeinflussen. Frühester Beginn -FB Vorgangsname (PSP ID) Dauer der Aktivität Spätester Beginn -SB Frühestes Ende -FE Spätestes Ende -SE Projektmanagement Termine 32

Wie geht man vor? Netzwerk Anfang und Ende sind fixe Meilensteine Alle PSP Vorgänge im Netzwerk Alle Aktivitäten haben Folge- oder Vorgängeraktivitäten Die Abfolgebeziehungen sind abgebildet Alle Vorgänge haben einen Namen / ID und eine Dauer Verzögerungen / Beschleunigungen sind berücksichtigt Projektmanagement Termine 33

Beispiel: das Netzwerk S A 20 B 20 C 10 D 15 E 10 F 14 G 4 J 8 I 18 E H 11 Projektmanagement Termine 34

Beispiel: Vorwärtsanalyse Vorgehend von links nach rechts Frühestes Ende (FE) = Frühester Beginn (FB) +Dauer Frühestes Ende (FE) + Verzögerung = Frühester Start (FS) Folgeaktivität Wenn eine Aktivität mehrere Vorgänger hat, wird das späteste [FE] Vorgänger zum [FB] Projektmanagement Termine 35

Beispiel: Schritt 1 0 20 A 20 D 15 J 8 S 0 20 B 20 E 10 E F 14 0 10 C 10 G 4 I 18 H 11 Projektmanagement Termine 36

Beispiel: Schritt 2 0 20 A 20 20 35 D 15 S 0 20 B 20 20 30 E 10 20 34 F 14 J 8 E 0 10 C 10 20 24 G 4 I 18 10 21 H 11 Projektmanagement Termine 37

Beispiel: Schritt 3 S 0 20 A 20 0 20 B 20 0 10 C 10 20 35 D 15 20 30 E 10 20 34 F 14 20 24 G 4 35 43 J 8 24 42 I 18 E 10 21 H 11 Projektmanagement Termine 38

Beispiel: Rückwärtsanalyse Vorgehend von rechts nach links Spätestes Ende (SE) Dauer = Spätester Beginn (SB) Spätester Beginn (SB) Verzögerung = Spätestes Ende (SE) Vorgängeraktivität Wenn eine Vorgängeraktivität mehrere Folgeaktivitäten hat, wird das früheste [SB] Folgeaktivität zum [SE] Vorgängeraktivität Projektmanagement Termine 39

Beispiel: Schritt 4 S 0 20 A 20 0 20 B 20 0 10 C 10 20 35 D 15 20 30 E 10 20 34 F 14 20 24 G 4 35 43 J 8 35 43 24 42 I 18 25 43 E 10 21 H 11 Projektmanagement Termine 40

Beispiel: Schritt 5 S 0 20 A 20 0 20 B 20 0 10 C 10 20 35 D 15 20 35 20 30 E 10 25 35 20 34 F 14 29 43 20 24 G 4 21 25 35 43 J 8 35 43 24 42 I 18 25 43 E 10 21 H 11 14 25 Projektmanagement Termine 41

Beispiel: Schritt 6 S 0 20 A 20 0 20 0 20 B 20 1 21 0 10 C 10 4 14 20 35 D 15 20 35 20 30 E 10 25 35 20 34 F 14 29 43 20 24 G 4 21 25 35 43 J 8 35 43 24 42 I 18 25 43 E 10 21 H 11 14 25 Projektmanagement Termine 42

Beispiel: der Critical Path 0 20 A 20 0 20 20 35 D 15 20 35 35 43 J 8 35 43 S 0 20 B 20 1 21 20 30 E 10 25 35 20 34 F 14 29 43 E 0 10 C 10 4 14 20 24 G 4 21 25 24 42 I 18 25 43 10 21 H 11 14 25 Projektmanagement Termine 43

Vom Netzplan zum Terminplan Projektmanagement Termine 44

Ressourcenoptimierung Auslastungsglättung Wird verwendet wenn Einsatzmittel nur in begrenzten Mengen vorhanden sind (z.b. Mitarbeiter!) Wenn Einsatzmittel auf einem bestimmten Niveau gehalten werden sollen Kann Änderungen am kritischen Weg nach sich ziehen, meist eine Verlängerung Ressourcenglättung Ressourcen innerhalb eines vorgegebenen Limits Kritischer Pfad bleibt erhalten Projektmanagement Termine 45

Verdichtung des Terminplans Ziel: Reduzieren des Terminplans ohne Verringerung von Inhalt und Umfang des Projekts Überlappung von Vorgängen / Fast-Tracking (Teilweises) Parallelisieren von Vorgängen Erhöht Risiko, kann Nacharbeit bedeuten Verdichtung / Crashing Verkürzung des kritischen Wegs durch Einsatz zusätzlicher Ressourcen Mehr Ressourcen müssen auch zu einer Verkürzung führen! Fast immer mit zusätzlichen Kosten verbunden Projektmanagement Termine 46

Vor Veröffentlichung des Terminplans Einmal festgelegte Lieferdaten bleiben im Gedächtnis und sind schwer zu ändern! Vor Veröffentlichung folgendes sicherstellen: Ressourcen sind verfügbar Mitarbeiter mit notwendigem Wissen und Erfahrung sind zugesagt und stehen rechtzeitig zur Verfügung Anlaufzeiten sind ausreichend berücksichtigt Projektmanagement Termine 47

Projektterminplan Meilensteindiagramm Zeigt die wesentlichen Anfangs- und Endtermine wichtiger Liefergegenstände Häufig ausreichend für Berichtswesen Balkendiagramm (GANTT) Zeigt Projektphasen mit Anfangs- und Endzeitpunkt als horizontale Balken Häufig für Managementpräsentationen verwendet Netzplandiagramm Entspricht Vorgangsknotennetzplan mit Zeitskala Kann für detaillierte Projektsteuerung verwendet werden Projektmanagement Termine 48

Beispiel: Meilensteinplan Release Wichtigste interne Meilensteine Zieltermin Plan Zieltermin aktuell Anzahl der Verschiebungen Fertig % Status Abweichend von grün: Auswirkungen auf andere Bereiche A Release A tt.mm.jj Komponente x Komponente y tt.mm.jj tt.mm.jj Komponente z tt.mm.jj tt.mm.jj n B Release B tt.mm.jj tt.mm.jj tt.mm.jj m tt.mm.jj tt.mm.jj C Release C tt.mm.jj tt.mm.jj tt.mm.jj tt.mm.jj D Release D tt.mm.jj tt.mm.jj Projektmanagement Termine 49

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik TERMINPLAN STEUERN Projektmanagement Termine 50

Terminplan steuern Stetige Überwachung des Status von Projektvorgängen hinsichtlich Termineinhaltung Termine einhalten ist eine der wichtigsten Ziele eines Projekts Gut für Kosten, Team Moral, Kundenzufriedenheit Time Boxing als möglicher Weg (agiles Vorgehen) Abweichungen vom Plan identifizieren und korrigieren Fertigstellungsgrad feststellen Trendanalysen erstellen Wichtig: rechtzeitig reagieren, falls Termine in Gefahr sind! Unbedingt Änderungsmanagement durchführen Verzug von Terminen bedeutet in aller Regel höhere Kosten! Projektmanagement Termine 51