PERFORMANCExcellence Im Coach kommen u.a. folgende Modelle zum Einsatz Improving Modelle der Ausbildung im Überblick Person Tom Gilbert Hauptansatz Das größte Einzelhindernis für exemplarische ist nicht das Fehlen von Wissen oder Fertigkeiten, sondern mangelnde -Unterstützung in der Arbeitsumgebung. Bob Mager Joe Harless Geary Rummler Protokoll Front-End Level und Faktoren Lernziele müssen in Bezug auf die erwartete definiert werden. Erwartungshaltung, Ressourcen, Feedback als Treiber Effektive -Lösungen sind nur möglich, wenn vorher das System analysiert wird. Neue, Diagnose Wenn erreicht werden soll, müssen drei Ebenen berücksichtigt werden Prozess, Organisation, Performer Jim und Dana Robinson GAP-Karte Hierarchie der Fragen im -Prozess: Geschäfts-, -, Umgebungs- und Lernanforderungen Thomas Lorenz Stefan Oppitz ASTD / ISPI A-M-T Modell HPI Modell Interventionsauswahlmodell mit Architektur, Motivation, Technik Daraus abgeleitet PERFORMANCEdiskurs und PERFORMANCEdialog Zusammenfassendes Modell aller Ansätze als Change Management Prozess Weiter Namen: Kepner und Tregoe (Ursachenanalyse) und Jack Phillips (Bildungscontrolling und ROI) A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
Improving Modelle der Ausbildung im Überblick Person Tom Gilbert Hauptansatz Das größte Einzelhindernis für exemplarische ist nicht das Fehlen von Wissen oder Fertigkeiten, sondern mangelnde -Unterstützung in der Arbeitsumgebung. Bob Mager Joe Harless Geary Rummler Protokoll Front-End Level und Faktoren Lernziele müssen in Bezug auf die erwartete definiert werden. Erwartungshaltung, Ressourcen, Feedback als Treiber Effektive -Lösungen sind nur möglich, wenn vorher das System analysiert wird. Neue, Diagnose Wenn erreicht werden soll, müssen drei Ebenen berücksichtigt werden Prozess, Organisation, Performer Jim und Dana Robinson GAP-Karte Hierarchie der Fragen im -Prozess: Geschäfts-, -, Umgebungs- und Lernanforderungen Thomas Lorenz Stefan Oppitz ASTD / ISPI A-M-T Modell HPI Modell Interventionsauswahlmodell mit Architektur, Motivation, Technik Daraus abgeleitet PERFORMANCEdiskurs und PERFORMANCEdialog Zusammenfassendes Modell aller Ansätze als Change Management Prozess Weiter Namen: Kepner und Tregoe (Ursachenanalyse) und Jack Phillips (Bildungscontrolling und ROI) A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
ASTD / ISPI Improvement nach dem HPI Modell Human Improvement Improvement als Change-Prozess C h a n g e M a n a g e m e n t der Geschäftsziele - Festlegen der Geschäftsziele - Verbindung zu Evaluation - Prozessevaluation - Ergebnisevaluation Erwünschte GAP Aktuelle Ursachen - Know-How - Motivation - Ressourcen - Struktur/Prozess - Information - Wellness Umsetzung der Interventionen Auswahl der Interventionen - tatsächliche Ursache - Auswahl der Intervetion - Vorschlag zur Umsetzung - Projektmanagement - Unterstützung im Veränderungsprozess - Datensammlung für die Evaluation A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
Lorenz / Oppitz Das A-M-T Modell GAP- und Interventionsauswahl PERFORMANCEdialog G eschäftsanforderungen klären A nalysieren des Bedingungsgefüges P erformance (=Ergebnisse) sicher stellen A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
Improvement im Zusammenhang Improvement Strategie / Personal Mitarbeiter-Coaching Input Soll-Zustand Gap- Ist-Zustand Umgebung Personal Prozess Interventionsmöglichkeiten: Architektur Motivation Techniken Organisation und Struktur Anreize und Konsquenzen Changemanagement Servicestrategie Entlohnungsund Beurteilungssystem Selbstreflektion Employabillity und Werte Verantwortung und Entscheidung Controlling Fach-, Sozial- Kompetenz Feedback- Kultur Leadership- Kompetenz Output Nutzen- Evaluation Systemisches Denken ROI A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
Robinson Gap- - oder Wie muss das Problem lauten, damit Training die Lösung ist? Geschäftsanforderungen (messen, schätzen, zählen) Anforderungen an den Performer (besser, schneller, anders) Lernanforderungen Umgebungs-/ Arbeitsanforderungen A-M-T Management AG, Radevormwald 2006
Rummler und Brache Improvement nach dem Modell Die weißen Flecken in Organigramm beseitigen Ziel Gestaltung Design Management Organisiation / Geschäftsenheit Prozess Indiv. Performer Rummler und Brache nutzen für die Beschreibung von Prozessen ein Modell mit zwei Dimensionen: Level und Faktoren. Das Funktionieren des Systems (Konzern, Werk, Abteilung) bestimmen die 3 Ebenen der Level: Organisation, Prozess, Performer (Job) Die Effektivität der Organisation bestimmt sich aus den 3 Faktoren: Ziel, Design, Management A-M-T Management AG, Radevormwald 2006