2 Durch länderübergreifende M&A-Transaktionen können die Unternehmen

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3 1 1 Einleitung Die in den letzten Jahren und Jahrzehnten zunehmende Internationalisierung der Weltwirtschaft und die dadurch ansteigende Dynamik des nationalen Wettbewerbs lassen einen anhaltenden Wandel der Unternehmensumwelt erkennen. Unter dem Begriff Globalisierung wird diese Entwicklung der branchenübergreifenden Intensivierung multinationaler Verflechtungen und dem sich daraus ergebenden Abbau von isolierenden Staatsgrenzen gerne zusammengefasst (vgl. Jansen 2008, S. 2f.). Verstärkt werden diese globalisierenden Effekte durch die intensivierte Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien, die den inter- und intraorganisationalen Wissenstransfer und das Management multinationaler Unternehmungen erleichtern. Zusammen mit dem Wegfall nationalstaatlicher Regularien zum Güter-, Personen- und Kapitalverkehr eröffnen sich aus unternehmerischer Sicht eine Vielzahl neuer Chancen, aber auch neuer Risiken (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 29). Neben den potentiellen Globalisierungsvorteilen, wie z.b. dem weltweiten Zugang zu Absatz- und Beschaffungsmärkten, entsteht bei vielen Unternehmen ein Globalisierungsdruck, gleichzeitig und schnell auf möglichst vielen Märkten aktiv zu sein. Prahalad und Hamel (1994) bemerken hierzu: No industry is free from the impacts of global competition. ( ) Even in local businesses, global competition is possible (Prahalad/Hamel 1994, S. 8f.). Vor diesem Hintergrund erscheinen die globalen Verflechtungen auf den internationalen Finanzmärkten als zusätzliche Herausforderung, da die Unternehmungen in einen globalen Wettbewerb um Kapital eintreten (vgl. Jansen 2008, S. 9). Die Allokation des verfügbaren Kapitals erfolgt unter den Gesichtspunkten der zukünftigen Wachstumsaussichten eines Unternehmens und einem aus Anlegersicht akzeptablen Anlagerisikos. Die Wachstumsaussichten signalisieren dem Anleger die Fähigkeit, auch zukünftig Cash-flow zu generieren. Dadurch wird -dem Shareholder Value-Ansatz nach Rappaport folgend (vgl. Rappaport 1999)- eine entstehende Steigerung des Unternehmenswertes in Form von Dividenden für die Anleger zugänglich gemacht. Die Risikokomponente einer Anlage setzt sich vornehmlich aus den Ausfallrisiken von Branchen zusammen, denen die Unternehmen durch eine starke Diversifikation zu begegnen versuchen. Aus diesen Gründen fühlen sich viele Unternehmen gezwungen, durch eine stärkere Verfolgung von Wachstums- und Diversifikationsstrategien die gestiegenen Erwartungen der Anlegerseite zu erfüllen. 1

4 2 Allerdings gelangt jede Unternehmung an den Punkt, an dem einem selbstständigen Wachstum und eigenständig initiierter Diversifikation interne Entwicklungsgrenzen gesetzt sind. Da sowohl ein internes Wachstum als auch eine interne Differenzierung nur durch langfristige Projekte erreicht werden können, muss das Management auf andere Möglichkeiten zur Zielerreichung zurückgreifen. Zur zielgerichteten Gestaltung der eigenen strategischen Unternehmensentwicklung wird daher seit einigen Jahren vermehrt auf den Kauf und Verkauf von Unternehmen und Unternehmensteilen zurückgegriffen. Besonders Großkonzerne wählen dieses externe Wachstum durch Akquisitionen zur aktiven Neupositionierung des eigenen Unternehmens, um nicht nur die Wachstumserwartungen der Aktionäre zu erfüllen, sondern auch die Vorteile einer risikominimierenden Diversifikation realisieren zu können. Das externe Wachstum bietet somit dem Management eine attraktive Option, bestehende Entwicklungsgrenzen der Ressourcen- oder Kompetenzausstattung zu überwinden und hierdurch Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erschaffen. Welche globale Bedeutung M&A-Transaktionen dabei einnehmen, zeigen die weltweiten Transaktionsvolumina deutlich. So wurde im Jahr 2006 das weltweite Volumen von M&A-Transaktionen mit ca Mrd. US-Dollar geschätzt, gefolgt vom bisherigen Rekordjahr 2007 mit einem Gesamtvolumen von Mrd. US-Dollar, was mehr als dem fünffachen Wert des Jahres 1995 (807 Mrd. US-Dollar) entspricht. 2 Durch länderübergreifende M&A-Transaktionen können die Unternehmen weiterhin dem durch die Globalisierung gestiegenen Wettbewerbsdruck begegnen und ebenfalls neue Ansatz- oder Beschaffungsmärkte nutzen. Die Bedeutung von Mergers & Acquisitions im strategischen Denken und Handeln der Unternehmensführungen hat aus den genannten Gründen zugenommen. Gleichzeitig haben zahlreiche Transaktionen aus Käufersicht nicht den erwarteten Erfolg gebracht. So wurde als bekanntes Beispiel die 1998 durch die Daimler-Benz AG eingeleitete Fusion mit der Chrysler Corporation, aufgrund strategischer Inkompatibilitäten und operativer Probleme im Jahr 2007 durch den Verkauf der Chrysler-Anteile beendet. 3 Dies liegt sowohl an der komplexen Entwicklung und Beurteilung von M&A-Strategien als auch an den weitreichenden und teils interdependenten strategischen Konsequenzen einer Transak Diese beschriebene Situation gilt nicht nur für kapitalmarktorientierte Unternehmen, sondern auch für nicht-kapitalmarktorientierte, bei denen die Erwartungen der Aktionäre verallgemeinernd durch die Erwartungen der Kapitalgeber ersetzt werden können. Zu den aktuellen Transaktionsvolumina vergleiche die League Tables 2008 von Thomson Financial oder Dealogic. Für die genannten Werte vgl. Tschöke/Csanad 2008, S Am wird in der Financial Times Deutschland diese Auflösung aus strategischer Sicht wie folgt bewertet: Die Trennung war ein echter Befreiungsschlag für Daimler.

5 tion. Nicht jede externe Wachstums- und Diversifikationsstrategie und auch nicht jedes akquirierte Unternehmen eignet sich, um Wachstum zu generieren und Diversifikation herbeizuführen. 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Theoretische Forschungslücke und praktische Problemstellung In zahlreichen Veröffentlichungen wird die mangelnde strategische Planung, Steuerung und Kontrolle als Hauptgrund des Scheiterns von Unternehmenszusammenschlüssen angeführt (vgl. z.b. Sautter 1989, S. 2f; Jung 1993 S. 3f.; Petersen 1995, S. 12f.; Wirtz 2003, S. 108 oder Jansen 2008, S. 249ff.). Wie die strategischen Aufgaben des Wachstums und der Diversifikation organisiert und unterstützt werden können und welche Instrumente dafür zur Verfügung stehen, wird aus der einschlägigen M&A-Fachliteratur zum Management und Controlling von M&A jedoch nicht ersichtlich (vgl. Guserl 2006, S. 359, Oehlrich 1999, S. 109). Des Weiteren werden auch keine ganzheitlichen Konzepte vorgestellt, die den Prozess der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle bzw. ein strategisches Controlling-System für M&A-Transaktionen darstellen und die dazugehörigen Anforderungen, Aufgaben und Prozesse systematisieren (vgl. Jansen 2008, S. 264). Zwar existieren verschiedene Arbeiten, die ein Controlling-System nach dem Vertragsabschluss, im Sinne eines Post-Merger- oder Integrations-Controlling (PMI-Controlling), untersuchen, jedoch bleibt die strategische Komponente vor, während und nach der Transaktion hierbei fast gänzlich unbetrachtet (vgl. Gerds 2000, Metz 2002, Wirtz 2003, S. 389ff.). Auch eine Konkretisierung eines für strategische Planungen und Kontrollen nutzbaren Instrumentariums erfolgt aus theoretischer Sicht nicht (vgl. Petersen 1995, S. 14). Sowohl die deutschsprachigen als auch die angloamerikanischen Veröffentlichungen sind nicht geeignet, diese Forschungslücke zu füllen. Da die angloamerikanischen Veröffentlichungen besonders die Erfolgswirkung von M&A- Transaktionen untersuchen, existieren nur wenige Beiträge bezogen auf die strategische Planung und besonders auf die strategische Kontrolle bzw. das Controlling von Transaktionen (vgl. Voss/Müller-Stewens 2006, S. 5ff.). Unternehmen müssen zielgerichtet bei der Entwicklung von Akquisitionsstrategien unterstützt werden und die Grundlage einer strategisch durchdachten und steuerbaren Transaktion schaffen (vgl. Gomez/Weber 1989, Kirchner 1991). Durch das Fehlen eines integrierten strategischen Steuerungskonzeptes wird das Akquisitionsobjekt vornehmlich isoliert in einer Momentaufnahme bewertet, ohne auf die interdependente Wirkung von M&A-Transaktionen und Unternehmensstrategie einzugehen (vgl. Galpin/Herndon 2007, S. 252ff.). Für die prakti- 3

6 4 sche Integration in die vorhandenen Unternehmensstrategien und die umfassende Bewertung des strategic fit der M&A-Akteure sind keine ausreichenden Hilfestellungen vorhanden (vgl. Guserl 2006, S. 360). Zumeist basiert die strategische Rechtfertigung einer Transaktion lediglich auf den angestrebten Zielen des Managements, häufig kommuniziert durch Synergiepotentiale und nicht auf dem Potential zur Schließung einer strategischen Lücke. Fast jede Diversifikation, Akquisition oder Fusion wird heute öffentlichkeitswirksam mit Synergieerwartungen begründet, unabhängig davon, wo die tatsächlichen Motive liegen (Welge/Al-Laham 2008, S. 454). In der Praxis werden aufgrund dieser defizitären Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmechanismen ungünstige M&A-Strategien entwickelt, die zum einen nicht auf die unternehmerischen Gegebenheiten ausgerichtet sind und zum anderen keine Ansatzpunkte zur prozessbegleitenden strategischen Steuerung und Kontrolle bieten. Dieser Umstand steht im Widerspruch zu der bereits erwähnten mangelnden strategischen Planung und Analyse einer M&A-Transaktion, die häufig für die hohe Misserfolgsquote bei Unternehmensakquisitionen verantwortlich gemacht wird (Kirchner 1991, S. 26). Die Ausführungen machen deutlich, dass umfassender Forschungsbedarf hinsichtlich der Entwicklung eines bis dato nicht vorhandenen Prozessmodells zur M&A-Strategieentwicklung einerseits und zur Gestaltung konkreter Instrumente zur strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle von M&A-Transaktionen andererseits besteht Zielsetzung Aufbauend auf einer breiten konzeptionellen und theoretischen Grundlage soll die Untersuchung ein Modell zur prozessorientierten M&A-Strategieentwicklung schaffen, dass durch Instrumente die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle von M&A-Transaktionen prozessbegleitend gewährleistet und durch eine systematische Betrachtung die strategischen Implikationen eines Deals identifiziert. Als Ergebnis soll somit eine ganzheitliche und integrative Betrachtung ermöglicht werden, die, durch ein Prozessmodell der M&A- Strategie gestützt, als Instrumentarium zur strategischen Bewertung, Steuerung und Kontrolle von M&A angewendet werden kann. Hierzu werden die verschiedenen strategischen Dimensionen im Käuferunternehmen und zwischen Käuferund Zielunternehmen verbunden und ergänzt, so dass eine holistische, multidimensional-strategische Sicht auf ein M&A-Projekt darstellbar wird und die sich ergebenden strategischen Einflussfaktoren steuerbar sind. Die Schwerpunkte liegen dabei besonders auf der Übertragung des klassischen Prozessmodells des strategischen Managements (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 186) auf einen

7 M&A-Strategieprozess, der die Entwicklung und Umsetzung einer M&A- Strategie unterstützt und gleichzeitig bei verschiedenen informationsgebenden Controlling-Instrumenten, die die Planung, Steuerung und Kontrolle von M&A- Transaktionen aus strategischer Sicht ermöglichen. Das strategische Controlling des gesamten M&A-Prozesses scheint ein geeignetes Instrumentarium zu sein, mit dem die strategische Reichweite, von ersten Transaktionsplanungen bis zur späteren Integration eines Unternehmens, bewertet und überwacht werden kann. Aus der Vielzahl möglicher Planungs- und Steuerungsinstrumente sollen zudem diejenigen identifiziert werden, die die spezifischen Aufgaben eines strategischen Controllings von M&A-Transaktionen zielführend lösen können. Zur Erfüllung dieser Zielsetzung müssen drei Betrachtungsebenen berücksichtigt werden, die folgend näher erläutert werden sollen. Die Vielzahl der möglichen monokausalen Entstehungsursachen bzw. Theorien für das Phänomen M&A bilden den ersten Variablenblock, der zur Spezifizierung der Einflussfaktoren einer M&A-Strategie betrachtet wird und den Informationsverarbeitungsbedarf darstellt. Die grundsätzlichen Motive bzw. Anreize für Käufe und Fusionen reichen dabei von persönlichen über finanzielle bis hin zu strategischen Motiven. 4 Die Forschungsgebiete zu dieser Thematik sind entsprechend vielfältig, von managementtheoretischen und finanztheoretischen Ansätzen bis hin zu industrieökonomischen Theorien (vgl. hierzu die Kapitel ). Der zweite Variablenblock umfasst das Prozessmodell der M&A- Strategie und alle dazugehörenden Prozessschritte, die nicht nur die organisatorische Grundstruktur zur strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle von M&A-Transaktionen bilden, sondern gleichzeitig die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Controlling-Instrumente vorgeben (vgl. Kap. 5). Der dritte Variablenblock beinhaltet ebendiese Controlling-Instrumente zur strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle (vgl. Kap. 6) die zusammen mit dem Prozessmodell eine bestimmte Informationsverarbeitungskapazität bereitstellen. Falls die Informationsverarbeitungskapazität den Informationsverarbeitungsbedarf deckt, wird die strategische Sinnhaftigkeit der M&A-Transaktion bewiesen. Diese strategische Sinnhaftigkeit umfasst nicht nur finanzielle Variablen, wie Marktkapitalisierung und Shareholder Value (vgl. Kap. 2.3), sondern vor allem die Erreichung der durch die M&A-Strategie implizierten strategischen Unternehmensziele. Abbildung 1 beinhaltet alle Konstrukte und Variablen, die vor dem Hintergrund der Problemstellung und Zielsetzung untersucht werden und ermöglicht eine zu- 5 4 Für eine M&A-Theorie- und Motivübersicht: Freiling 2006, S. 18; Lucks/Meckl 2002, S. 5ff.; Picot 2002, S. 3 37, Trautwein 1990, S , Wirtz 2003, S. 57ff.

8 6 sammenfassende Betrachtung der strategischen Fragmente. Dabei dient sie vornehmlich dazu, das Novum des vorliegenden integrierenden Ansatzes darzustellen und insbesondere die weitere Vorgehensweise zu begründen. Informationsverarbeitungsbedarf Informationsverarbeitungskapazität Theorieinput Ressourcenansatz Kompetenzansatz Einzelaspekte der Effizienztheorie Monopoltheorie Wellentheorie Raider-Theorie Bewertungstheorie M&A-Strategie Umweltperspektive - Chancen - Risiken Unternehmensperspektive -Stärken -Schwächen FIT Informationsverarbeitungsbedarf vs. Informationsverarbeitungskapazität Instrumente d. M&A-Controllings SWOT Portfolio Produktlebenszyklus Erfahrungskurven Benchmarking Scoring-Modelle Szenario-Technik Risikomanagement Prozessmodell M&A-Strategie Strategische Sinnhaftigkeit Abb. 1: Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung 1.2 Gang der Untersuchung Nach der Darstellung von Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung im ersten Kapitel werden im anschließenden Kapitel zunächst die begrifflichen Grundlagen geschaffen, deren (einheitliches) Verständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit erforderlich ist. Neben der Definition und der Begriffserklärung von M&A, werden im Anschluss die relevanten Merkmale einer Unternehmensstrategie vorgestellt. Auch die Bereiche Marktkapitalisierung und das Shareholder-Value-Konzept werden definiert, damit sowohl die spätere monetäre Bewertung des Transaktionserfolges ermöglicht als auch die wertorientierte Perspektive bzw. Zielsetzung einer jeden M&A-Transaktion deutlich wird. Abschließend werden in diesem Kapitel der Begriff des strategischen Controllings und das für diese Arbeit verwendete Controlling-Konzept bei M&A dargestellt. Das dritte Kapitel widmet sich den theoretischen Erklärungsansätzen von M&A. In diesem Abschnitt wird sowohl ein Überblick über die gängigsten M&A-

9 7 Theorien als auch deren Erklärungsansätze für das Zustandekommen von M&A- Transaktionen gegeben. Nachdem die einzelnen Theorien abschließend bewertet wurden, wird die wissenschaftstheoretische Ausgangsposition für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand zielgerichtet zusammengefasst. Im vierten Kapitel wird zunächst der Begriff der M&A-Strategie vorgestellt, in einem Prozessmodell zur Erstellung der M&A-Strategie konkretisiert und abschließend Wirkungsmöglichkeiten der M&A-Strategie auf die unterschiedlichen Strategieebenen im Unternehmen veranschaulicht, bevor das fünfte Kapitel die Instrumente des strategischen Controllings von M&A betrachtet. Hierbei werden Instrumente vorgestellt, die entweder für eine singuläre Bewertung von Ziel- oder Käuferunternehmen oder für eine gleichzeitige Bewertung von Ziel- und Käuferunternehmen genutzt werden können. Anhand von Beispielen werden die strategischen Ausprägungsformen und die praktische Anwendung der Instrumente vertieft. Das letzte Kapitel schließt mit einer globalen Reflexion und einem Ausblick auf die zukünftigen Veränderungen im Bereich der M&A- Strategie sowie sich daraus ergebenden Forschungsfragen. Im vierten und fünften Kapitel wird an den entsprechenden Stellen zusätzlich das aus Experteninterviews gewonnene Praxiswissen mit den entwickelten Ansätzen gespiegelt, um die Praxistauglichkeit des Prozessmodells und der einzelnen Instrumente weiter zu belegen. Die folgende Abbildung 2 zeigt den Aufbau der Arbeit graphisch. Gliederung Inhalte Forschungslogik 1. Kapitel Einleitung Aktuelle Situation Problemstellung Ziel & Konzeption Forschungsfrage : Warum? 2. Kapitel Begriffliche Grundlagen M&A-Begriff Strategiebegriff Controlling-Begriff Forschungsgegenstand: Was? 3. Kapitel Theoretische Erklärungsansätze für M&A M&A-Theorien Unternehmensstrategie Forschungsansatz: Womit? 4. Kapitel Darstellung einer M&A-Strategie 5. Kapitel Instrumente des strat. Controllings von M&A M&A-Strategie: Charakter Perspektiven Prozess Standard-Instrumente Weitere Instrumente Integration Modellkonzeption & Forschungsergebnisse 6. Kapitel Fazit und Ausblick Resümee Offene Fragen Reflexion & Ausblick Abb. 2: Aufbau der Arbeit

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