Der Strategie-Begriff. Internationales Strategisches Management. Zusammenfassung der Strategievorlesung vom WS03/

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1 Internationales Strategisches Management Der Strategie-Begriff Zusammenfassung der Strategievorlesung vom WS03/ Prof. Dr. Michael Dowling Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistungen zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.

2 Drei Hauptfragen Typische Strategische Problemfelder 1. Wo sind wir jetzt? 2. Wo gehen wir hin? 3. Wie kommen wir dahin? Evaluation der eigenen Stärken und Schwächen vs. Konkurrenz Identifikation von Chancen und Risiken im Markt Auswahl/Selektion der Produktmärkte Branchenpositionierung Ressourcenverteilung auf SBUs Diversifikation, Akquisitionen, Verkauf von Unternehmungsteilen und Kooperationen Internationalisierung und Globalisierung der Unternehmungstäti gkeit

3 Drei Ebenen der Strategie Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie In welchem(n) Geschäftsfeld(ern) wollen wir tätig sein? CORPORATION Wettbwerbsstrategie Wie wollen wir den Wettbewerb in diesem(n) Geschäftsfeld(ern) bestreiten? STRATEGIC BUSINESS UNIT #1 STRATEGIC BUSINESS UNIT #2 STRATEGIC BUSINESS UNIT #3 Funktionsstrategie Wie kann mann die Funktionen koordinieren? COMPETITOR A MARKET COMPETITOR B COMPETITOR C COMPETITOR D MARKET COMPETITOR E COMPETITOR F COMPETITOR G MARKET COMPETITOR H COMPETITOR I

4 Der Strategische Managementprozess STRATEGIC BUSINESS UNIT MARKET Umwelt: -Chancen Zielsetzung formulierung Strategische Wahl -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Strategieimplementierung Unternehmen: COMPETITOR A COMPETITOR B COMPETITOR C -Stärken -Schwächen -Ressourcen Strategische Kontrolle Ziele

5 Strategische Ziele Der Strategische Managementprozess Sollten SMART sein: Specific Measurable Achievable Realistic Time frame Umwelt: -Chancen Zielsetzung formulierung Strategische Wahl -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Strategieimplementierung Unternehmen: -Stärken -Schwächen -Ressourcen Strategische Kontrolle Ziele Umwelt

6 SWOT Analysis Instrumente der externen Analyse Stärken - Strengths Schwächen - Weaknesses Chancen - Opportunities Risiken - Threats intern extern Umweltanalyse SWOT Branchenanalyse nach Porter Strategische Gruppen Konkurrentenanalyse Umwelt Umwelt

7 Chancen Risiken neue Märkte neue Produkte Neue Vertriebskanäle (z.b. Internet) Internationale Beispiele: Bildung einer Zollunion mit GUS-Staaten Verträge mit der EU, die Handelsbeziehungen erleichtern billige Technologie bessere Produkte von Konkurrenten Eintritt von neuen Firmen Regulierung/Deregulierung Verhandlungsstärke von Kunden/Lieferenten Gewerkschaften/Streiks Internationale Beispiele Währungsschwankungen Verschlechterung der Außenbeziehungen mit Rußland, z.b. Ende der Zollunion Umwelt Umwelt

8 Branchenanalyse Strategie muss Chancen nutzen und Risiken vermindern Was sind die Branchenmerkmale? Wie ändert sich die Branche? Was sind die Wettbewerbskräfte? Welche Firmen sind am stärksten/schwächsten und wieso? Wie attraktiv (i.s. von rentabel) ist die Branche insgesamt? Umwelt Umwelt

9 Porter s Fünf Kräfte Modell Rivalität Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten potentielle neuekonkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch neuekonkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Branchenwachstum Fix- und Lagerkosten Differenzierung und Umstellungskosten Kapazitäten Austrittsbarrieren Heterogenität der Wettbewerber Anzahl der Wettbewerber Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte Umwelt Umwelt

10 Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Substitute Eintrittsbarrieren Economies of Scale Kapitalbedarf Umstellungskosten Zugang zu Vertriebskanälen Staatliche Politik Reaktion der existierenden Wettbewerber Beispiele Bahn/Flugzeug vs. Auto Handhelds (PALM) vs. Filofax Gleiche Funktion andere Technologie Preis/Leistungsverhältnis Umwelt Umwelt

11 Verhandlungsstärke der Lieferanten ist höher, wenn... Verhandlungsstärke der Abnehmer ist höher, wenn. die Firmen der Branche kleiner/weniger konzentriert sind, die Firmen hohe Umstellungskosten haben, die Firmen nicht mit Rückwärtsintegration drohen können, die Produkte differenziert sind, die Produkte sehr wichtig für die Firmen sind. sie größer und konzentrierter sind, sie niedrige Umstellungskosten haben, sie glaubwürdig mit Rückwertsintegration drohen können, die Produkte standardisiert sind, die Produkte nicht sehr wichtig für die Produkte/Dienste der Abnehmer sind, sie vollständig informiert sind. Umwelt Umwelt

12 Der Strategische Managementprozess SWOT Analysis Umwelt: -Chancen Zielsetzung formulierung Strategische Wahl -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Strategieimplementierung Stärken - Strengths Schwächen - Weaknesses Chancen - Opportunities Risiken - Threats intern extern Unternehmen: -Stärken -Schwächen -Ressourcen Strategische Kontrolle Intern Intern

13 Schwächen Stärken keine Strategie schwaches Management schwaches Image niedrige F&E-Ausgaben höhere Kosten schwache Finanzen Fähigkeiten bessere Technologie Markenname Kundendienst Ressourcen Intern Intern

14 Ressourcenanalyse Wettbewerbsvorteile von Ressourcen Welche Ressourcen brauche ich, um langfristig am Markt bestehen zu können? Unter sehr unsicheren Umweltbedingungen sind interne Ressourcen und Kompetenzen eine bessere Basis für die Strategieformulierung als eine Branchenanalyse (Ressouce-based-View ) geringe Wiederholbarkeit hohe Dauerhaftigkeit geringe Mobilität Intern Intern

15 Einwirkung von Ressourcen auf Wettbewerbsvorteile Immaterielle Ressourcen Materielle Ressourcen Mitarbeiter BRANCHEN- ANALYSE STRATEGIE KERN- KOMPETENZEN WETTBEWERBS - VORTEILE Technologie Kultur Ruf Patente F und E finanzielle Vermögenswerte Produktionsstandorte Größe Rohstoffe spezielle Fähigkeiten Erfahrung Training Loyalität Ressourcen Markennamen Materielle Ressourcen Immaterielle Ressourcen Mitarbeiter Intern Intern

16 Der Strategische Managementprozess Umwelt: -Chancen Strategie muss auf Stärken bauen, Schwächen überwinden Zielsetzung formulierung Strategische Wahl -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Strategieimplementierung Unternehmen: -Stärken -Schwächen -Ressourcen Strategische Kontrolle Intern Formulierung

17 Wettbewerbsfeld Basisstrategien auf SBU-Level Basisstrategien auf SBU-Level weites Ziel Wettbewerbsvorteile niedrigere Kosten niedrigere Kosten Breite Kostenführerschaft Differenzierung Differenzierung Breite Differenzierung weites Ziel Kostenführungsstrategie Wettbewerb durch einen Kostenvorsprung innerhalb einer Branche Differenzierungsstrategie Produkte und Dienstleistungen unterscheiden sich dahingehend, dass sie innerhalb der ganzen Branche als einigartig angesehen werden enges Ziel enges Ziel Konzentration auf Schwerpunkte enge Kostenführerschaft enge Differenzierung enges Ziel niedrigere Kosten Differenzierung Formulierung

18 Kostenantriebskräfte Die Erfahrungskurve der Boston Consulting Group Economies of Scale Lernen - Die Erfahrungskurve Kapazitätsnutzung Interrelationships (Transaktionskosten) Integration Standort Stückkosten Hoher Marktanteil => Hohe Produktion => Geringe Kosten => Höhere Gewinne kumulierte Menge Formulierung Formulierung

19 Gründe für Erfahrungskurveneffekte Probleme der Erfahrungskurve Lernen Spezialisierung und Organisation von Aufgaben Produkt- und Verfahrensverbesserungen Kostenverläufe sind nicht generell gültig Erfahrung verbreitet sich in einer Branche neue Technologien begründen neue Erfahrungskurven Formulierung Formulierung

20 Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital Verfahrensinnovationen und -verbesserungen Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte Produkte die im Hinblick auf einfache Herstellung entworfen Kostengünstiges Vertriebssystem Gute Marketingfähigkeiten Produktengineering Kreativität Stärken der Grundlagenforschung Guter Ruf in Sachen Qualität und technologische Spitzenstellung Lange Branchentradition Formulierung Formulierung

21 Gefahren der Differenzierung Stuck in the Middle Einmaligkeit, die ohne Wert ist zu viel Differenzierung zu hoher Preiszuschlag Übersehen, daß Wert signalisiert werden muß Konzentration auf das Produkt anstatt auf die ganze Wertkette Rendite Differenzierung Kostenführerschaft Marktanteil Formulierung Formulierung

22 Der Strategische Managementprozess Strategie Implementierung McKinseys 7-S-Modell Unternehmenskultur Struktur Umwelt: -Chancen Zielsetzung Unternehmen: -Stärken -Schwächen -Ressourcen formulierung Strategische Wahl -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Strategieimplementierung Strategie Selbstverständnis Spezialkenntnisse Systeme Stil Strategische Kontrolle Stammpersonal Implementierung Implementierung

23 Strategie Struktur Systeme Stammpersonal Implementierung der Kostenführerschaftsstrategie hohe Spezialisierung hohe Zentralisierung hohe Formalisierung Betonung der Produktionsfunktion Prozessinnovation eng definierte Mitarbeiterrollen Implementierung der Differenzierungsstrategie Betonung der Marketingfunktion Produktinnovation flexible Herstellung hohe F und E Ausgaben Dezentralisierung weniger formell funktional/zentralisiert divisional/dezentralisiert Holding/stark dezentralisiert Matrix Informations- Investitions- Rechnungs- Leistungsmeßsysteme Selektionsprozesse für Schlüsselpositionen Ausbildung Erfahrung Führungsstil Werte Training Implementierung Implementierung

24 Spezialkenntnisse Stil Selbstverständnis (Unternehmenskultur) Drei Ebenen der Strategie Ressourcen Kernkompetenzen Managementverhalten Führungsfähigkeiten ein implizites Phänomen werden gelebt im täglichen Handeln bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen Unternehmensstrategie In welchem(n) Geschäftsfeld(ern) wollen wir tätig sein? ist das Ergebnis eines Lernprozesses Wettbwerbsstrategie Wie wollen wir den Wettbewerb in diesem(n) Geschäftsfeld(ern) bestreiten? repräsentiert die konzeptionelle Welt der Organisationsmitglieder Funktionsstrategie Wie kann mann die Funktionen koordinieren? Implementierung

25 Unternehmensstrategie: Hauptfragen Unternehmensstrategie: Wettbewerbsvorteile von Diversifikation Ist eine andere Branche attraktiver als unsere? Was kostet der Eintritt? Kann unsere Firma Wettbewerbsvorteile in der neuen Branche erreichen? Wie sollten die Ressourcen auf die SBUs aufgeteilt werden? Wo gibt es Synergieffekte (Economies of Scale/Scope)? Economies of Scope Teilung von Ressourcen Firmenruf Managementfähigkeiten Reduzierung der Transaktionskosten Hierarchie statt Markt Risikostreuung Unverbundene Diversifikation U.Strategie U.Strategie

26 Unternehmensstrategie: Formen der Diversifikation Unternehmensstrategie: Determinaten der Verbundenheit Horizontal Verbunden z.b.: Pepsi Soft Drinks (Pepsi, 7up), Fast Food (KFC, Taco Bells) Unverbunden z.b.: Westinghouse Electric Corp. Electric utility power generation equipment, Nuclear fuel, Electric transmission and distribution products, Commercial and residentiol real estate financing, Equipment leasing, Receivables and fixed asset financing, Radio und television broadcasting Beverage bottling, Elevators and escalators... Vertikal Ressourcenverteilung Strategieformulierung Kontrolle ähnliche Investitionen ähnliche Risikofaktoren ähnliche Branchen gleiche Lebensphase ähnliche n ähnliche Ziele ähnliche Zeithorizonte U.Strategie U.Strategie

27 Strategie bedeutet Trade Offs Aktivitäten sind nicht immer kompatibel z.b. Fluggesellschaften gutes Essen oder schnelle Abwicklung - man kann nicht beides schaffen Skil Saw - Fokus auf Hardware Stores oder Großhandel Kosten und Qualität Maßnahmen zur Verbesserung der Effektivität minimieren Trade-offs Wichtigste strategische Entscheidung ist, was eine Firma nicht machen soll!

28 Literaturhinweise Rahmenbedingungen Porter, M. (1999): Wettbewerbstrategien 17/QR 300 P847 B8(10) Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17. Jg., Nr. 1, S Kommunikation - es/news/termine/folien: Werden über die Newsgroup "ISM" in der Vur bekannt gegeben - Betreuerin: Bernadette Sager /Phone: Bernadette.Sager@wiwi.uni-regensburg.de 0941/ Sprechstunde: Mo Uhr, RWL 522

29 Rahmenbedingungen Standort Lehrmittel Literaturversorgung: Lehrbuch: Bartlett & Goshal: Transnational Management Standort: Lehrbücher in der Recht II Bibliothek (Regale hinter dem Tresen) Signatur: 400/QP 305 B289(2) Kopiervorlagen: Cases& Readings im Ordner International Strategic Management Standort: Recht II Bibliothek (graue Schränke im Eingangsbereich, links neben links neben dem Tresen)