Modul B09 Controlling Modulverantwortlich: Prof.Dr.Helmke. Durchführender: Dipl. Ök. Sven Jan Arndt, CIA. Bergisch Gladbach 16st of February 2008

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1 Modul B09 Controlling Modulverantwortlich: Prof.Dr.Helmke Durchführender: Dipl. Ök. Sven Jan Arndt, CIA Bergisch Gladbach 16st of February 2008

2 ModulauCau 5.Trimester 16. Februar h 0. Einführungsveranstaltung / Status Quo Aufnahme 23.Februar h / 01.März h 1. Kostenplanung und kontrolle in unterschiedlichen Kostenrechnungssystemen 1.1 Starre Plankostenrechnung 1.2 Flexible Plankostenrechnung 1.3 Grenzplankostenrechnung 1.4 Direct CosSng

3 ModulauCau 5.Trimester 8. März h 2. Die Erweiterung der Kostenrechnung zur Erfolgsrechnung 2.1 Managementerfolgsrechnung 2.2 Deckungsbeitragsrechnung 15.März h / 29.März h 3. Grundlagen des Controllings 3.1 Praxissicht des Controllings 3.2 FunkSonen des Controllings: Planung, InformaSon, Kontrolle, Steuerung 3.3 Strategisches und operasves Controlling 3.4 Controlling Grundmodell, Controlling OrganisaSon

4 Praxissicht des Controllings Die folgende Sicht der PraxiseinbeWung des Controllings in die Unternehmungen basiert auf einer Studie von Dr.Michael Bauer von der WHU in Vallendar. Die vollständige Studie ist zusammen mit dem Studiendesign auch auf zum Download bereitgestellt.

5 Praxissicht des Controllings

21 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung

22 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung Der Anspruch des Controlling als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung kann nur erfüllt werden, wenn die im nachfolgenden Controlling AkUvitäten Viereck dargestellten FunkSonen mit Leben gefüllt werden: 1 Planung InformaUon Analyse/ Kontrolle Steuerung 1 Vgl. auch im Folgenden: portal.de

23 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung Nur aus der gleichzeiugen Erfüllung der FunkUonen: Planung, InformaSon, Analyse I Kontrolle und Steuerung kann das Controlling seinen Aufgaben gerecht werden. Diese Schwerpunk`unkSonen sind über ein System von Regelkreisen mit permanenter Rückkopplung in der Weise verzahnt, dass die mangelnde BerücksichSgung eines FunkSonsbereichs zu erheblichen Störungen im gesamten Controllingsystem führt. Planung

24 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung Planung Steuerung ist nur möglich, wenn feststeht, welche Zielrichtung eingeschlagen werden soll, wenn also vorab ein Kurs fixiert worden ist. Eine solche Kursfestlegung erfolgt in Unternehmungen durch "ObjecUves", die allen Beteiligten angeben, welche Ziele angestrebt werden. Nur wenn die Ziele festgelegt sind, sind die einzelnen Entscheidungsträger im Unternehmen in der Lage, ihre Entscheidungen so zu treffen, dass diese Ziele erreicht werden. Damit ObjecUves für die Planung und Führung im Unternehmen brauchbar sind, müssen sie besummte Anforderungen erfüllen: Es muss sich um operauonale Ziele handeln. Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem Unternehmensziel. RealisUsche Zielvorgaben, die den Entscheidungsträger anspornen. ParUzipaUve Zielformulierung.

25 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung InformaUon Damit die Kurseinhaltung möglich ist, muss die Planung als Soll um das vergleichbare Ist ergänzt werden. Nur aus dem Vergleich von Plan und Ist wird die Steuerung auf die ObjecSves hin ermöglicht; nur so lassen sich die Kurskorrekturen vornehmen. Das InformaUonssystem ist das Kernstück eines jeden Controllingsystems. Es signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen in der Realität gegenüber der Planung entstanden sind. Aus diesem Feedback erhalten die Entscheidungsträger die Impulse, die sie zur Steuerung auf ObjecUves hin benösgen.

26 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung InformaUon Damit diese Ziele erreicht werden können, hat der Controller dafür zu sorgen, dass dem Entscheidungsträger zur Einleitung von Maßnahmen die für die Steuerung erforderlichen InformaUonen: rechtzeiug in der notwendigen Verdichtung und problemadäquat zur Verfügung gestellt werden. Den Augau eines funksonsfähigen InformaSonssystems muss der Controller zusammen mit dem Finanz und Rechnungswesen vornehmen. Das Finanz und Rechnungswesen bietet die Basis, auf der der Controller augaut.

27 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung InformaUon Bei der Konzipierung gelten folgende Grundsätze: Dem einzelnen Entscheidungsträger sind nur solche InformaUonen zu liefern, die er auch beeinflussen kann. Die InformaUonen müssen entscheidungs und problemorienuert aucereitet sein. Jeder Entscheidungsträger muß InformaUonen zu den Bereichen bekommen, für die seine ObjecUves formuliert werden.

28 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung Analyse / Kontrolle Die Kontroll TäUgkeit im Rahmen des Controlling bezieht folgende Bereiche mit ein: VerfahrensorienUerte Kontrollen (Kontrolle der AkSvitäten von Unternehmenseinheiten bei der Planerstellung, InformaSonsentwicklung und Gegensteuerung) ErgebnisorienUerte Kontrollen (Beinhalten den Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen ZeitabschniW) Die Analysephase hat folgende Schwerpunkte: Ursachenanalyse der Abweichungen Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen Auswirkung der Maßnahmen beobachten

29 FunkUonen des Controllings: Planung, InformaUon, Kontrolle, Steuerung Steuerung Der Regelkreis des Controlling AkUvitäten Vierecks (siehe oben) wird über die Planung, InformaSon, Analyse und Kontrolle mit der Steuerung als Antwort auf das Feedback geschlossen. Während alle vorgelagerten FunkUonen die Aufgabe haben, die Kursfixierung festzulegen, ihre Einhaltung zu signalisieren und Abweichungen aufzuzeigen, ist die Steuerung die zukunhsgerichtete regulierende FunkUon (Feed forward).

30 Strategisches und operauves Controlling 1 1 Vgl. auch im Folgenden: portal.de

31 Strategisches und operauves Controlling Das Controlling hat eine bereichsübergreifende FunkSon im Unternehmen, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operasves Controlling und strategisches Controlling. Das operauve Controlling konzentriert sich auf quanufizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitauven Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.

32 Strategisches und operauves Controlling Das operauve und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operauve Planung hängt sehr stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operauve Überlegungen wichsge Impulse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

33 Strategisches Controlling Auflistung strategischer Controlling Instrumente: strategische Planung (5 und mehr Jahre) Stärken Schwächen Analyse Gap Analyse Szenario Analyse Potenzialanalyse (SWOT Analyse) WeWbewerbsanalyse Produktlebenszyklus Analyse Vorteils Matrix Produkt Markt Matrix Por`olioanalyse Balanced Scorecard target cossng Benchmarking Six Sigma

34 Strategisches Controlling strategische Planung 1. Strategie Eine Strategie bezeichnet ein längerfris*ges Konzept, dass ständig kontrolliert und angepasst werden muss. Die Haup`unkSon einer Strategie ist zur Zielerreichung beizutragen. 2. Planung Die Planung ist eine zielgerichtete Tä*gkeit, die meist durch mehrere Personen ausgeführt wird. Sie soll Entscheidungen vorbereiten, indem sie verschiedene Möglichkeiten der zu treffenden Entscheidung darlegt.

35 Strategisches Controlling strategische Planung 3. Strategische Unternehmensplanung Die Strategische Unternehmensplanung verfolgt als Hauptaufgabe die Sicherung der EffekUvität eines Unternehmens. Dazu werden Informa*onen beschafft, au?ereitet und abgebildet. Um einen Gesamtüberblick zu erhalten, werden Analysen mit qualita*ven und quan*ta*ven Ergebnissen empfohlen. Die Strategische Unternehmensplanung wird zur Risikoeinschränkung eingesetzt. Wenn es möglich ist, sollen Handlungsspielräume geschaffen werden um Sach und Zeitzwängen vorzubeugen.

36 Strategisches Controlling strategische Planung

37 Strategisches Controlling strategische Planung 1a. Umweltanalyse Die Umweltanalyse beinhaltet die Sammlung und Analyse der gesetzlichen, ökonomischen, technologischen, soziokulturellen und ökologischen Bedingungen. Zu den Instrumenten gehören beispielsweise auch die Konkurrenzanalyse und die Chancen Risiko Analyse. 1b. Unternehmensanalyse Die Unternehmensanalyse beschäoigt sich mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Diese werden mit historischen Werten, kriuschen Erfolgsfaktoren oder Wepbewerbern verglichen. Die Stärken Schwächen Analyse ist eines der bewehrten Instrumente, aus ihr sollten strategische Stärken, strategische Schwächen und Basisanforderungen hervorgehen.

38 Strategisches Controlling strategische Planung 2. Unternehmensleitbilder Unternehmensleitbilder sollen die IdenUfikaUon der Beschähigten mit dem Unternehmen fördern. Sie werden oo in der sogenannten Unternehmensphilosophie festgehalten. Durch sie wird zum Teil die Gesamtstrategie des Unternehmens mitbessmmt. 3. Strategieentwicklung Die Strategie wird durch die einzelnen Porqolios Marktwachstum Marktanteil Poròlio, MarktaWrakSvität WeWbewerbsvorteil Poròlio, Technologie Poròlio, die SWOT Analyse und die Szenario Analyse hergeleitet. Sie bieten viele Möglichkeiten von Strategien an.

39 Strategisches Controlling strategische Planung 4. BesUmmung der strategischen OpUonen Die strategischen OpSonen, sind die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um die Strategie zu verfolgen. Allerdings wird durch die Strategie, die entschieden wurde gleichzeisg auch ein Großteil der möglichen Maßnahmen eliminiert. Die Planung der Maßnahmen findet ihre konkrete Fortsetzung in der Mipelfristplanung und im Budget. 5.Umsetzung In Punkt 5 werden die zuvor besummten Maßnahmen durchgeführt und das Controlling ist für die ständige Begleitung und die operauve Planung zuständig. Die operauve Planung ist kurzgefasst die Umsetzung des strategischen Plans und damit auch die weiterlaufende Detaillierung des Vorgehens.

40 Strategisches Controlling strategische Planung Instrumente der strategischen Planung Marktwachstum Marktanteil Poròlio MarktaWrakSvität WeWbewerbsvorteil Poròlio Technologie Poròlio Strategische Kontrolle Erfahrungskurvenanalyse Lebenszyklusanalyse PIMS Programm Branchenstrukturanalyse Konkurrenzanalyse Kosten Nutzen Analyse Produkt Markt Matrix von Ansoff Szenario Analyse GAP Analyse SWOT Analyse Analyse der UnternehmenssituaSon => Stärken / Schwächen Analyse der Umwelt => Chancen / Risiko