Controlling. Strategisches und Operatives Controlling

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1 Strategisches und Operatives Controlling Controlling Eine übliche Unterscheidung innerhalb des Controllings bezieht sich auf die Verfolgung die Unternehmensziele. Entsprechend kann hier zwischen Strategischem und Operativen Controlling differenziert werden. Unternehmens- Oberziel Nachhaltige Existenzsicherung Gewinn Liquidität Controllingsysteme Strategisches Controlling Operatives Controlling Teilsysteme Erfolgspotential Umfeld Chancen/Risiken Profit&Loss Erträge/ Aufwände Cash Flow Einnahmen/ Ausgaben Unternehmen Stärken/Schwächen Leistungen/ Kosten Einzahlungen/ Auszahlungen zukunftsorientiert auf Basis qualitativer Faktoren gegenwartsorientiert auf Basis Rechnungswesen

2 Controlling Zu den Hauptaufgaben des Strategischen Controlling zählt die Schaffung und laufende Betreuung von strategischen s- und Kontrollsystemen. Unterstützung der Strategischen - Auswahl der entsprechenden sinstrumente (z.b. Benchmarking, Portfolioanalyse, Gap-Analysis, Potentialanalyse, Lebenszykluskonzept) Umsetzung der strategischen in die operative - Das Ergebnis der Strategischen ist unweigerlich sehr abstrakt. Das Strategische Controlling begleitet hier die Umsetzung in konkrete, operative Teilpläne mit einheitlichen Rahmenbedingungen. Aufbau und Durchführung der Strategischen Kontrolle Die Strategische Kontrolle prüft permanent, ob die Annahmen für die Strategische noch Gültigkeit besitzen und ob die die Strategische als solche auch umgesetzt wird. Diese Aufgabe kann das Controlling übernehmen oder begleiten. Im Folgenden schauen wir uns diese drei Schritte im Detail an.

3 Unternehmenserfolge ergeben sich (fast) niemals von alleine sie müssen systematisch erarbeitet werden Die Strategische beschäftigt sich mit der Frage, wo die Organisation langfristig stehen möchte und ist damit eng verwandt mit der Vision bzw. dem Unternehmensleitbild. Dies geht weit über Fragen des üblichen Rechnungswesen bzw. Kosten- und Leistungsrechnung hinaus. Zu diesem Zweck werden Fähigkeits- und Erfolgspotentiale ermittelt und im Rahmen der gewählten Strategie zielgerichtet eingesetzt und ausgebaut. Die Flexibilität ist extrem hoch und sollte in der sphase möglichst geringen Beschränkungen unterliegen ( Out-of-the-Box Ansatz) Der shorizont beträgt dabei mehrere Jahre (dies bedeutet aber nicht, dass an einmal gewählten Strategien auch so lange festgehalten werden muss) Das strategische Controlling unterstützt das Management durch Bereitstellung entsprechender Daten & Instrumente. Dies umfasst vor allem das fundierte Wissen um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und die Interpretation der Ergebnisse Das Ergebnis der Strategischen ist bindend für das Unternehmen und alle seine Bereiche, die operative Arbeit (und operative ) sollte darauf aufbauen. "Out of the Box": Realistisch? 3

4 Von der Idee zum Papier die Strategische im idealtypischen Verfahren Eine vollständige Strategische lässt sich idealtypisch in sechs Phasen gliedern. Der folgende Abschnitt erläutert diese Phasen und zeigt mögliche Instrumente. Diese stehen exemplarisch und können situativ ergänzt werden. I. Analyse II. Zielsuche III. Strategieentwicklung IV. Bewertung V. Implementierung /Umsetzung VI. Controlling

5 *Vgl. auch Porter: Fünf-Kräfte Modell (Lieferanten, Abnehmer, Neue Konkurrenten, Ersatzprodukte, Wettbewerb innerhalb der Branche) Strategisches Controlling Phase 1: Analyse Die Analysephase umfasst die betriebliche Umwelt (externe Faktoren), aber auch das Unternehmen selbst (interne Faktoren) Klassisches Instrument ist die SWOT Analyse Die Auswertung sollte umfangreich sein, für die spätere Strategiediskussion aber auf die relevanten und auffälligen Elemente reduziert werden. Globale Umwelt Umwelt Wettbewerbsumwelt* Unternehmen Interne Ressourcen Technologisch/Ökologisch Politisch/Rechtlich Ökonomisch Soziokulturell Branche (neue, bestehende Anbieter, Abnehmer, Lieferanten) Konkurrenten (Definition, Stärken, Schwächen und aktuelle und zukünftige Strategie) Benchmarking von produktbezogenen (z.b. Vertrieb, Produktion) und Support-Funktionen (z.b. Personal, Controlling)

6 Threats Externe Dimension Opportunities Strategisches Controlling Phase 1: Analyse auf Basis der SWOT Analyse Strenghs Weaknesses Interne Dimension Strenghs Weaknesses Opportunities Threats "Chancen nutzen, die zu Unternehmensstärken passen" "Vorhandene Schwächen reduzieren um Chancen zu nutzen" "Stärken aktiv nutzen um Bedrohungen abzuwenden" "Bedrohung antizipieren, Verteidungsstrategien entwickeln" Abhängigkeiten herstellen

7 *PIMS = Profit Impact of Market Strategy Strategisches Controlling Phase 1: Analyse auf Basis der Potentialanalyse Im Rahmen der Potentialanalyse (auch Erfolgsfaktorenanalyse) werden jene Faktoren bestimmt, die den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ausmachen (=Werttreiber). In einem ersten Schritt werden alle potentiellen Erfolgsfaktoren betrachtet ggf und daraufhin untersucht, ob sie sich ggf. gegenseitig ausschließen (kurz- vs langfristig, intern vs extern). Im zweiten Schritt erfolgt eine Auswahl der "kritischen Erfolgsfaktoren". Diese stellen gleichsam das Erfolgspotential des Unternehmens in der Zukunft da. Dieses Wissen ist die Basis für die spätere Strategieentwicklung. Erfolgspotentiale Die Auswahl der kritischen Erfolgsfaktoren kann mit Hilfe des standardisierten PIMS* Verfahrens erfolgen. Hier wurden Erfolgsfaktoren verschiedenster Unternehmen auf Ihre Korrelation zum Geschäftsergebnis (RoI) hin untersucht.

8 Phase 2: Zielsuche Die Definition von Ziele ist für die essentiell. Entsprechendes gilt für Globalziele des Unternehmens ist essentiell. Ziele können dabei durchaus widersprüchlich sein (z.b. Gewinn vs. Reputation) Qualitative Ziele sind in ihrer höchsten Verdichtungsform häufig bereits in Unternehmensleitbildern (Vision & Mission) zu finden. Beispiel: familienfreundliches Unternehmen, Fair-Trade oder Bester Kundenservice. Kaum messbar, aber wichtig für die öffentliche Wahrnehmung und die Richtungsweisung in der weiteren, konkreteren. Quantitative Ziele sind messbar und eindeutig zu bestimmen. Sie kommen entweder absolut vor ( Umsatz von 1 Mrd. ) oder auch relativ ( RoE von 25% ). Quantitative Ziele lassen sich mit Hilfe eines Werttreiberbaums (z.b. DuPont-Modell) in Ihre Elemente zerlegen, um Sie handhabbarer zu machen und Abhängigkeiten darzustellen. Basis für quantitative Bewertung! Die Ziele sind verbindliche Basis für konkrete Strategien. 8

9 Phase 2: Zielsuche richtet sich nach einigen grundsätzlichen Regeln Monetäre und nicht-monetäre Ziele sollten berücksichtigt sein Zielkonflikte dabei durchaus gewollt. Diesen gilt besondere Aufmerksamkeit. Bei aller Ausgewogenheit: nicht zu viele Ziele. Gefahr der Überforderung. Kein Ziel ohne die klare Absicht dieses auch zu erreichen. Im Rahmen der Goal Setting Theory* entscheiden vier Faktoren darüber, wie erfolgreich die geplanten Ziele auch erreicht werden: Zielhöhe (orientiert z.b. an Vergangenheitswerten, Prognosen, Benchmarks) Akzeptanz (Werte, Kommunikation, Führungsstrukturen) Exaktheit (hinreichend präzise, um Handlungen abzuleiten. Nicht: "Alles wird besser") Verpflichtung (abhängig u.a. Leadership, Kontrolle, Incentivierung) Vor allem die Zielhöhe ist objektiv wesentlich für die Zielerreichung. Hier kann Controlling zwischen Wunsch und Wirklichkeit auf Basis von Fakten, Analysen und Szenarien vermitteln. Szenarien umfassen dabei die Beschreibung unterschiedlicher Zielhöhen und die dafür notwendigen Bedingungen. * vgl. Latham, G. / Locke, E. 9

10 Phase 3: Strategieentwicklung Auf Basis der bekannten Ausgangslage und der definierten Ziele müssen nun Strategien entwickelt werden, um diese Ziele zu erreichen. Strategien sind Maßnahmenbündel, die den Weg zur Zielerreichung bestimmen. Typische Strategische Fragestellung: In welchen Märkten und mit welchen Kunden bzw. Produkten wollen wir zukünftig tätig sein? Ein mögliches* Instrument zu Beantwortung dieser Frage ist die BCG Matrix (4 Felder Matrix). Diese visualisiert die aktuelle Position der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) an Hand der Dimensionen (rel.) Marktanteil, Marktwachstum und Marktvolumen. Darauf basierend erlauben sogenannte Normstrategien (vgl. auch Porter) eine erste Wegbestimmung Für Branchen, in denen der technische Wandel einen hohen Einfluss hat, existiert als Alternative die Technologie Portfolio Matrix. In ihr werden die Attraktivität einer Technologie mit der entsprechenden Position des betrachteten Unternehmens verglichen. Stärken können so zielgerichtet aufgebaut oder zielgerichtet eingesetzt werden. *alternativ u.a. : Szenario-Analyse, Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Analyse 10

11 Phase 3: Strategieentwicklung am Beispiel der 4-Felder Matrix 4-Felder Matrix Führend in Kosten oder Leistung Innovator oder me2? Normstrategien Nachteile der 4-Felder Matrix? *alternativ u.a. : Szenario-Analyse, Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Analyse 11

12 Phase 4: Bewertung Wenn nun verschiedene Strategien (=Investitionsmöglichkeiten) zur Verfügung stehen, müssen diese entsprechend bewertet werden, um letztlich zu einer Entscheidungsvorlage zu gelangen (Planen heißt Entscheidungen vorbereiten) Qualitative Kriterien (Akzeptanz, Wertsystem) müssen berücksichtigt werden, auch wenn diese sehr schwer messbar sind. Als Instrument kann eine Stakeholderanalyse dienen, welche die Interessen aller am Unternehmen Beteiligten aufzeigt. In der Praxis üblicherweise Orientierung an Kapitaleignern (Shareholder), allerdings zunehmende Bedeutung der anderen Interessengruppen (Öffentlichkeit, Verbände, Politik, Arbeitnehmer etc.) Quantitative Kriterien können Strategien und deren wirtschaftlichen Einfluss bis zu einem gewissen Grad vergleichbar machen. Dies umfasst vor allem Zahlungsflüsse (Investitionen und Erträge daraus), aber auch unterschiedliche Risiken (Eintrittswahrscheinlichkeit). Im einfachsten Falle Barwert der Ein- und Auszahlungen Economic Value Added Modell (EVA) nach Stern: die zukünftigen Reingewinne (nicht Cash Flows) einer Periode werden ins Verhältnis zu den Kapitalkosten gesetzt. Die Differenz ist dar ökonomische Mehrwert der (strategischen) Investition Alternativ: Cash Value Added Modell (CVA) nach BCG Was passiert, wenn qualitative und quantitative Bewertung widersprüchlich ist?

13 Exkurs: Finanzmathematik Zins und Zinseszins = B(t) = B(0) * (1+i)^t Beispiel: 100 EUR, 2 Jahre, 6% Zinsen pro Jahr = 100 * 1,06^2 = 112,36 EUR Barwert (=Umformung des Zinseszins) = B(0) = B(t) / (1+i)^t Beispiel: 112,36 EUR, in 2 Jahre, 6% Zinsen pro Jahr = 112,36 EUR / 1,06^2 = 100 EUR Ewige Rente (fixer Betrag in jeder Periode der Zukunft) = B(0) = B(t) / i Beispiel: ab sofort jedes Jahr 100 EUR bei 5% = 100 EUR / 0,05 = EUR Es wäre also egal, ob ich heute EUR bekomme oder zukünftig jedes Jahr 100 EUR. Was wäre, wenn Rentenbeginn erst in einigen Jahren, ich will Geld aber schon heute? Investionsrechnung allgemein = - I + (E-A) / (1+i)^t + EW / 1+i^t t Investition zu Beginn Erlöse und Kosten über die Laufzeit Endwert

14 Phase 5: Implementierung Translate strategy into action Die Überführung der Strategischen in die in konkrete operative Handlungen stellt dabei eine besondere Herausforderung dar - aus diesem Grunde muss schon in der sphase darüber nachgedacht werden, wie diese Umsetzung begleitet werden soll. Um hier einen begleitenden Rahmen zu schaffen, bietet sich als Instrument die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan / Norton) an. In dieser werden die wichtigsten Werttreiber (z.b. Kundenzufriedenheit) des Unternehmens dargestellt. Finanzwirtschaftliche Perspektive (Unternehmenswerte, Ertrag) Kundenperspektive (Kundenbindung, Kundenzufriedenheit) Prozessperspektive (Qualität, Produktivität, Durchlaufzeiten) Entwicklungsperspektive (F&E Anteil, Mitarbeiterschulungen, neue Produkte) Die Strategische muss festlegen, in welche Richtung sich die wichtigsten Werttreiber entwickeln sollen, um das Strategische Ziel zu erreichen. Die operative Arbeit kann sich dann daran ausrichten. Müssen sich alle Ziele immer verbessern, damit die Strategie als erfolgreich bewerten werden kann?

15 * ->> weitere Kennzahlensysteme im entsprechenden Kapitel des Skripts Strategisches Controlling Phase 5: Implementierung der Strategischen über die Balanced Scorecard Kennzahlen als bewusste Verdichtung der Realität Einzelne Kennzahlen dabei alleine kaum aussagekräftig BSC setzt auf sachlogische Beziehung* Zusammenspiel erklärt und ergänzt

16 Phase 6: Kontrolle / Controlling Teil der ist auch die Definition eines Strategischen Überwachungsprozesses. Dieser muss sicherstellen, dass die Strategische in eine frühere Phase zurückversetzt wird, sobald ihre beabsichtigten Zielsetzung gefährdet ist. Prämissenüberwachung: Die Annahmen der strategischen müssen regelmäßig überprüft werden. Bei bedeutenden Veränderungen (z.b. Umweltbedingungen) muss die Strategische diese entsprechend berücksichtigen. Durchführungsüberwachung: Die Durchführungsüberwachung prüft die Wirksamkeit der strategischen Initiativen (führen die Maßnahmen zum gewünschten Soll-Zustand). Strategisches Radar: Zahlreiche Einflussfaktoren sind im Rahmen der strategischen noch nicht bekannt oder zu diesem Zeitpunkt nicht relevant. Der Strategische Radar soll ungerichtet auf entsprechende Faktoren reagieren. Ergebnis der drei Instrumente kann beispielsweise eine Revision der Maßnahmen oder der Strategie selbst sein. Wer übernimmt diese Aufgabe innerhalb des Unternehmens (inhaltlich, administrativ)?