REICHT DIGITALE TRANSFORMATION FÜR DEN KLASSISCHEN RETAIL? Insights aus der Fashion-Branche.

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1 REICHT DIGITALE TRANSFORMATION FÜR DEN KLASSISCHEN RETAIL? Insights aus der Fashion-Branche.

2 REFERENTEN Dr. Felix Kreyer Managing Director Marc OʼPolo Prof. Dr. Jan Schumann Universität Passau 2

3 AGENDA 1. Disruptive Innovation Disruptive Innovation 2. Disruption im Fashion Retail 3. Wie sollen die etablierten Händler und Marken reagieren? 4. Vor welchen Herausforderungen stehen etablierte Händler und Marken dabei? 5. Mögliche Wege aus dem Dilemma 3

4 DISRUPTIVE INNOVATION DISRUPTIVE INNOVATION Innovation Der Begriff disruptive Innovation wird für eine Vielzahl an Phänomenen verwendet. Dabei sind diese Phänomene und ihre Auswirkungen sehr unterschiedlich 4 Markides

5 DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN Bower & Christensen 1995 Kernthesen: Disruptive Technologien schaffen es innerhalb kürzester Zeit etablierte Technologien und deren Anbieter komplett vom Markt zu verdrängen Sie schaffen dies mit einer anfänglich schlechteren Leistung, aber häufig einem geringeren Preis sowie anderen Vorteilen (Tragbarkeit, Convenience, geringerer Stromverbrauch, Schnelligkeit etc.) Incumbents können sich nur behaupten, indem sie auch auf die neue Technologie umschwenken 5 5

6 BUSINESS MODEL INNOVATIONS Business Model Innovations sind keine neuen Produkte oder Dienstleistungen Sie definieren bereits existierende Produkte oder Dienstleistungen lediglich neu Damit man von einer Business Model Innovation reden kann, muss das neue Geschäftsmodelle, die bestehende Nachfrage durch die Erschließung neuer Zielgruppen und/oder die Erhöhung der Nachfrage bestehender Zielgruppen vergrößern Beispiele: Kernthesen: Ø Business Model Innovations übernehmen sehr schnell einen bestimmten Marktanteil (z.b %) Ø Sie sind bestehenden Business Models aber nicht notwendigerweise grundsätzlich überlegen Ø Sie werden daher auch nie 100% des Markts übernehmen 6 6 Markides 2006

7 DIGITAL BUSINESS MODELS Digitalisierung ist ein Kerntreiber für Business Model Innovations Digitale Business Models zeichnen sich durch drei grundlegende Wertgenerierungen aus Die erfolgreichsten Unternehmen betreiben eine kombinatorische Disruption, indem sie mehrere dieser Aspekte zu neuen Geschäftsmodellen kombinieren Entwickeln Unternehmen erfolgreiche Plattform-Modelle, erlangen sie dadurch besondere Marktmacht (z.b. Amazon, Google, Facebook) 7 Global Center for Digital Business Transformation

8 AGENDA 1. Disruptive Innovation Disruptive Innovation 2. Disruption im Fashion Retail 3. Wie sollen die etablierten Händler und Marken reagieren? 4. Vor welchen Herausforderungen stehen etablierte Händler und Marken dabei? 5. Mögliche Wege aus dem Dilemma 8

9 DIGITALISIERUNG IM (FASHION) RETAIL 1.Welle Shift von offline zu online 2.Welle Marktmacht der Plattformen Cost Value Experience Value Platform Value z.b. Deutlich erhöhte Preistransparenz für den Endverbraucher z.b. Massiv gesteigerte Verfügbarkeit, kostenlose Retoure, Entfall von Öffnungszeiten z.b. Quasi unbegrenzte Verfügbarkeit, P2P- Reviews 9

10 SHIFT VON OFFLINE ZU ONLINE 1 Grosse Gefahr für etablierte Händler 10

11 PROGNOSE INTERAKTIVER HANDEL MIT WAREN Umsatz im Online-Modehandel in Deutschland in den Jahren 2006 bis 2016 (in Milliarden Euro) 17, ,5 10 7,5 5 2,5 0 2,81 3,91 4,63 5,17 5,9 7,5 8,8 9,95 11,35 13,29 14, Quelle: statista 11

12 DAS HÄNDLERMODELL ALS FILTER FÜR DEN ENDVERBRAUCHER HAT AUSGEDIENT OFFLINE Endverbraucher Händler Produkt Kauf ONLINE Endverbraucher Produkt Händler Quelle: Alexander Graf/kassenzone.de / The E-Commerce Book ; Alexander Graf, Holger Schneider 12

13 BEISPIEL: PRODUKTSUCHE NACH EINEM BESTIMMTEN SNEAKER Vorteile für den Endverbraucher bei der Händlerauswahl: 1.Volle Preistransparenz 2. Auswahl nach höchster Convenience (z.b. Lieferzeit, Versandkosten) 3. Händler-Bewertung durch andere Kunden 13

14 ONLINE SETZT NEUE MASSSTÄBE FÜR DIE ERWARTUNGS- HALTUNG DES ENDVERBRAUCHERS Amazon Prime PrimeNow Hohe Kulanz bei Problemen Kostenlose Rücksendung 100 Tage Rückgaberecht Technische Innovationen (z.b. Produkterkennung) Abfrage der Filialverfügbarkeit Verbindliche Artikel-Reservierung in der Filiale Click & Collect 14

15 DER SHIFT VON OFFLINE ZU ONLINE HAT UNMITTELBARE AUSWIRKUNGEN AUF DIE P&L P&L Heute P&L nach Shift von 1/3 des Umsatzes OFFLINE ONLINE Σ OFFLINE ONLINE Σ Umsatz Wareneinsatz (50%) Marge DB I Transaktionskosten (30%) DB I Miete Personal Profit

16 DER SHIFT VON OFFLINE ZU ONLINE HAT UNMITTELBARE AUSWIRKUNGEN AUF DIE P&L P&L Heute P&L nach Shift von 1/3 des Umsatzes OFFLINE ONLINE Σ OFFLINE ONLINE Σ Umsatz Wareneinsatz (50%) Marge DB I Transaktionskosten (30%) DB I Miete Personal Profit

17 MARKTMACHT DER PLATTFORMEN 2 Grosse Gefahr für für Marken 17

18 AMAZON ÜBERNIMMT DIE PRODUKTSUCHE UND ANBIETERAUSWAHL OFFLINE Endverbraucher Händler Produkt ONLINE Endverbraucher Produkt Händler Kauf AMAZON Endverbraucher Produktsuche auf Amazon Quelle: Alexander Graf/kassenzone.de / The E-Commerce Book ; Alexander Graf, Holger Schneider 18

19 Quelle: Internet World; Ausgabe 8/17 24.April

20 BEISPIELE 20

21 AUCH ZALANDO ENTWICKELT SICH ZU EINER PLATTFORM: VOM ONLINE-HÄNDLER ZU EINEM BETRIEBSSYSTEM FÜR MODE Vorsprung durch Geschwindigkeit während andere Händler noch damit beschäftigt sind, ihr Offline - Geschäft auf das Online - Geschäft zu adaptieren, ist Zalando bereits einige Schritt weiter: Rasantes Wachstum durch die Anbindung weiterer Kanäle Beispiele: Engelhorn, unabhängige Designer, Textilfabriken, Händler, Content-Provider oder Stylisten Innovative Kollaborationen Enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Brands Integration von Stores durch die logistische Vernetzung von Online und Stationär kann der Kunde auf Produkte von stationären Shops zugreifen und sich diese nach Hause liefern lassen (Beispiel: Adidas) 21

22 AGENDA 1. Disruptive Innovation Disruptive Innovation 2. Disruption im Fashion Retail 3. Wie sollen die etablierten Händler und Marken reagieren? 4. Vor welchen Herausforderungen stehen etablierte Händler und Marken dabei? 5. Mögliche Wege aus dem Dilemma 22

23 WIE SOLLEN DIE ETABLIERTEN HÄNDLER UND MARKEN REAGIEREN? Wichtige Hausaufgaben für etablierte Händler und Marken 1 Aufbau eines performanten E-Commerce-Geschäfts 1. Stärkung des D2C-Geschäfts 2. Herausarbeiten eines klaren USPs 2 3. Investition in digitale Kompetenzen (Technologie und Daten) 4. Anstoßen eines kulturellen Wandels der gesamten Organisation 23

24 1 STÄRKUNG DES D2C-GESCHÄFTS Wieso ist direkter Endkundenkontakt so wichtig? Vom Kunden lernen Feedback erhalten durch direkten Endkundenkontakt HERSTELLER Erwartungen und Wünsche identifizieren und Produkt an Kundenbedürfnissen ausrichten Unabhängigkeit von Plattformen schaffen Die enge Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen reduziert die Abhängigkeit von Plattformen PLATTFORM Kostenfaktor: Es muss nicht für jede Transaktion Kundenzugang gekauft werden Marken-Begehrlichkeit schaffen Durch direkten Kundenkontakt kann der USP der Marke aufrecht erhalten werden KUNDE Bsp: Ich möchte von der angebotenen Auswahl auf Amazon unbedingt das Shirt von Marc OʼPolo kaufen. 24

25 2 HERAUSARBEITEN EINES KLAREN USPS - BEST-PRACTICE-BEISPIELE Spezialist für den Haustierbedarf für private Kunden für alle gängigen Haustiere Onlinemarktführer in allen europäischen Märkten Spezialist für Musikinstrumente, Studio-, Lichtund Beschallungstechnik Mehrfach ausgezeichneter Webshop (z.b. European E-Commerce Award, Deutschlands bester Webshop) 25

26 2 HERAUSARBEITEN EINES KLAREN USPS - BEST-PRACTICE-BEISPIELE Spezialist für Computerbedarf, Smartphones, Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik Mehrfach ausgezeichneter Webshop (z.b. deutscher Online- Handels-Award im Bereich Consumer Electronics & Elektro 2017) Spezialist für Fahrradzubehör Mehrfach ausgezeichneter Webshop (z.b. deutscher Gründerpreis) 26

27 3 INVESTITION IN DIGITALE KOMPETENZEN Technologie Data Analytics Gesamtheitliche Sicht auf die Software-Architektur Software-Entwicklung als in-house Kompetenz Agile Entwicklungsmethoden Zusammenspiel von Prozessen, Verantwortlichkeiten und Technologie Technologie als Treiber und Enabler, nicht als Bottleneck Daten und Analysen als Basis für Management-Entscheidungen Kundensicht statt Kanal-/ Business-Unit-Sicht Agile Entwicklungsmethoden Datenbasierte Entscheidungen in Echtzeit Zusammenspiel aus Daten und Technologie 27

28 DR. FELIX KREYER PROF. DR. JAN SCHUMANN 4 ANSTOSSEN EINES KULTURELLEN WANDELS DER GESAMTEN ORGANISATION Wholesale KA 1 KA 2 Retail KA 3 online Ì stationär 28 CUSTOMER

29 AGENDA 1. Disruptive Innovation Disruptive Innovation 2. Disruption im Fashion Retail 3. Wie sollen die etablierten Händler und Marken reagieren? 4. Vor welchen Herausforderungen stehen etablierte Händler und Marken dabei? 5. Mögliche Wege aus dem Dilemma 29

30 WIE SIEHT DIE REALITÄT BEI VIELEN ETABLIERTEN HÄNDLERN UND MARKEN HEUTE AUS? 30

31 FEHLENDE KUNDENORIENTIERUNG Wie viel Fokus liegt auf der Customer Journey? VS. Wie stark ist man mit sich selbst und den Limitierungen der internen Orga-Struktur beschäftigt? 31

32 FEHLENDE TECHNOLOGIEKOMPETENZ Wie sind erfolgreiche Online Pure Player aufgestellt in Bezug auf Technologie-Input und-output? VS. Wie sind die Kompetenzen im eigenen Unternehmen heute verteilt? Welche konkreten Investitionen in Technologie-Kompetenz sind geplant? 32

33 DIE ROLLE VON BUSINESS INTELLIGENCE Welche Entscheidungen könnten datenbasiert getroffen werden, weil die Daten im Prinzip vorliegen? VS. Wie viel BI-Kompetenz ist im Unternehmen für die fundierte Arbeit mit großen Datenmengen vorhanden? Wie stark werden die vorhandenen Daten tatsächlich genutzt? 33

34 BEISPIEL FASHION: FEHLENDE GESCHWINDIGKEIT Welche Möglichkeiten bieten digitale Lösungen für die Kollektionsentwicklung und die radikale Reduzierung von Lead-Times? VS. Mit wieviel Vorlauf und auf Basis welcher Daten wird in der Realität eine Kollektion entwickelt und/oder eingekauft?? 34

35 FEHLENDE KUNDENORIENTIERUNG Welche Rolle spielen die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf etablierte Händler und Hersteller VS. in der öffentlichen Debatte? VS. Welche Strategie setzen die meisten etablierten Händler und Hersteller den vielzitierten Szenarien entgegen? Wie konsequent wird disruptiven Entwicklungen mit disruptiven Maßnahmen begegnet? 35

36 WARUM IST DAS SO SCHWIERIG? a. Schrittweiser, schleichender Wandel b. Legacy IT häufig zu wenig Business Enabler c. Pure Player mit hohen Risikokapitalfinanzierungen treffen auf profitable Unternehmen, die Investition aus dem Cash Flow finanzieren d. Erhebliche Leadership Challenge: Häufig wenige Digitalkompetenz gepaart mit grosse Veränderungsbedürfnis e. Veränderungen müssen im ganzen Unternehmen und bereichsübergreifend angegangen werden 36

37 AGENDA 1. Disruptive Innovation Disruptive Innovation 2. Disruption im Fashion Retail 3. Wie sollen die etablierten Händler und Marken reagieren? 4. Vor welchen Herausforderungen stehen etablierte Händler und Marken dabei? 5. Mögliche Wege aus dem Dilemma 37

38 MÖGLICHE STRATEGIEN 1. Aufbau klarer Marken-USP 38

39 MÖGLICHE STRATEGIEN 2. Neue Kompetenzen in Technologie und Daten 39

40 MÖGLICHE STRATEGIEN 3. Stärkung D2C, z.b. endkundenorientierte Produktentwicklung 40

41 MÖGLICHE STRATEGIEN 4. Kultureller Wandel 41

42 Herzlichen Dank Thank You MARC O POLO Einzelhandels GmbH Dr. Felix Kreyer Geschäftsführer Managing Director Online Digital Innovation and Multichannel Retail Hofgartenstraße 1 D Stephanskirchen Phone Mobile felixkreyer@marc-o-polo.com