Wirtschaftlichkeitsbewertung von IT-Investitionen am FIR

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1 Wirtschaftlichkeitsbewertung von IT-Investitionen am FIR MCA GmbH Jonas Fluhr Daniel Dünnebacke

2 Kurzprofil FIR Unterstützung der Praxis auf dem Weg zum Unternehmen der Zukunft Direktor Prof. Dr. Günther Schuh Geschäftsführer Prof. Dr. Volker Stich Das FIR Gründung: 1953 rund 140 Mitarbeiter, davon ca. 50 wissenschaftliche Mitarbeiter jährlich ca. 40 öffentlich geförderte Projekte jährlich ca. 60 Projekte mit Industriekunden Produktionsmanagement Supply Chain Design Auftragsmanagement Logistikmanagement Competence Center IT-Auswahl Dienstleistungsmanagement Service Engineering Lean Services Community Management Competence Center Instandhaltung Informationsmanagement Informationslogistik Informationstechnologiemanagement Competence Center Electronic Commerce 2

3 Beratungsleistungen für die Praxis... Einsatz der Forschungsergebnisse in der betrieblichen Praxis Reorganisation von Prozessen und Strukturen im Unternehmen Entwicklung von Referenzmodellen und Change Management Planung und Bewertung des Auto-ID und RFID-Einsatzes Machbarkeitsstudien für neue Geschäftsmodelle (eenergy) Erstellung von Expertisen im Bereich Digitale Kommunikation Auswahl von Dokumentenmanagementsystemen... 3

4 Inhalt Wertbeitrag der IT Business Case Calculation Potenzialcheck DMS Diskussion

5 Motivation - Interdependenzen zwischen Prozessen und IT Unternehmensstrategie IT follows Business IT- Strategie Geschäftsprozesse IT-Prozesse Applikationen, Strukturen Infrastruktur Hardware Prozess-Strategie Innovationsstrategie Investitionsstrategie Personalstrategie Sourcingstrategie IT enables Business Die IT muss sich konsequent an den Geschäftsanforderungen und damit vor allem an den Geschäftsprozessen und Verfahren des Unternehmens ausrichten. Ziel sind vor allem effiziente, automatisierte Prozesse, schnelle Durchlaufzeiten und hohe Business Transparenz.

6 Problem: Fehlende Transparenz des Wertbeitrags Mangelnde Transparenz ist auf Methodendefizit zurück zu führen Wertbeitrag der IT ist der Beitrag der IT zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, (1) besteht aus einer unternehmensinternen Bewertung (2) (absolute Sichtweise), besteht aus einem Vergleich zwischen Unternehmen (relative Sichtweise). (1, 3) Positiver Beitrag der IT... Die Mehrheit der empirischen Untersuchungen bescheinigt der IT einen positiven Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. (4, 5, 6, 7)...der nicht messbar ist! Wertbeitrag der IT Wettbewerbsfähigkeit Nur für 18% der Manager ist der Wertbeitrag der IT mehrheitlich transparent. IT-Abteilung Methodendefizit bei Bestimmung mehrheitlich transparent nur teilweise / nur punktuell transparent nicht transparent Nicht transparenter Wertbeitrag der IT (5, s.a. 6, 8) (1) Mirani, Lederer (1998), S (2) Pütsch Capgemini (2008). (3) Rücker (2008). (4) Holtschke, Pfeifer Accenture (2003), S. 14. (5) Boydak, Fulterer (2007). (6) Capgemini (2010), S. 6, 10, 15. (7) IDC (2010). (8) Gomolski (Gartner) (2009), Folie 21. 6

7 Nutzenbenchmark als Ergänzung zum Kostenbenchmark Erfassung der Kosten ist nur eine Seite der Medaille Kosten Welche Lizenzkosten fallen im Jahr an? Was kostet mich meine IT-Infrastruktur? Was kosten mich meine IT-Mitarbeiter? Welche Kosten fallen darüber hinaus für den Betrieb der IT an? Welche Systeme habe ich im Einsatz und was kosten sie? VDMA IT-Kostenbenchmark Nutzen Was leistet meine Unternehmens-IT zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Wie steht meine Unternehmens-IT im Vergleich zu meinen Mitbewerbern da? Welche Kernfunktionen werden optimal unterstützt? Wie kann die Unterstützung durch IT erhöht werden? Wertbeitrag der IT (VDMA IT-Nutzenbenchmark) Erst die Betrachtung von Kosten und Nutzen ermöglicht eine belastbare Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Unternehmens-IT 7

8 VDMA-AK Wertbeitrag der IT Parallele Entwicklung in Projekt und Arbeitskreis VDMA-AK Geleitet vom VDMA Abteilung Software IGF-Vorhaben-Nr.: N Unterstützt durch die Institute FIR und IfU Tätigkeit seit Frühjahr 2008 Förderung durch Bundesministerium für Wirtschaft und Industrie seit Sommer 2009 Ausgewählte AK-Teilnehmer Bestimmung des Wertbeitrags der Unternehmens-IT (in Ergänzung zum VDMA IT-Kostenbenchmark) 8

9 Refenzmodell als Basis für Nutzenbenchmark Abhängigkeiten zwischen Elementen sind eindeutig definiert Unternehmen Marketing & Vertrieb Customer Engineering Beschaffung & Logistik Forschung und Entwicklung Finanzen und Controlling Personal Fertigung & Montage Versand & Installation After Sales Z Q K Teilpozess A Teilprozess B Teilprozess C Kernaufgabe B.1 Kernaufgabe B.2 Kernaufgabe C.1 IT-Produkt B.2.a IT-Produkt B.2.b IT-Produkt B.2.e IT-Produkt B.2.d IT-Produkt B.2.c 9

10 Methodik zur Bewertung der Unternehmens-IT 3-stufiges Vorgehen zur Bestimmung des Wertbeitrags i.s. eines IT-Nutzenbenchmarks 1. Stufe: Typisierung des Unternehmens Einordnung des Unternehmens in die Typologie: Ermittlung der Bedeutung der einzelnen Prozesse für das Unternehmen Identifikation des Standards der IT-Unterstützung Identifikation des SOLL 2. Stufe: Analyse der unternehmensindividuellen IT-Produkte Ermittlung der Ausprägungen der IT-Unterstützung Erhebung von quantitativen Kennzahlen für die Kernaufgaben Analyse und Bewertung des IST 3. Stufe: Bewertung und Vergleich des Wertbeitrags der Unternehmens-IT Bewertung der IT-Unterstützung über Benchmarking mit Unternehmen des gleichen Typs Ableitung von Handlungsempfehlungen Vergleich von IST und SOLL 10

11 Analyse der unternehmensindividuellen IT-Produkte Vorhandene IT-Unterstützung der Kernaufgaben wird durch Kennzahlen gemessen Unternehmen Marketing & Vertrieb Customer Engineering Beschaffung & Logistik Forschung und Entwicklung Finanzen und Controlling Personal Fertigung & Montage Versand & Installation After Sales Service Management Instandhaltung Kontaktmanagement Instandhaltung für Kunden ohne IT-Unterstützung dezentrale Messung von Zustandsdaten und Dokumentation zentrale Messung, Messung, Dokumentation und und Interpretation von Zustandsdaten zentr. Messung, Doku. u. Interpretation, Planung eigener Ressourcen zentr. Messung, Doku. u. Interpretation, Planung eigener Ressourcen, Koordination mit Kunden Ersatzteilmanagement manuelles Ersatzteilmanagement ohne IT IT-basierte, manuelle Dokumentation der Vorgänge Integration an kundenseitiges Bestellsystem automatische Bestellanalyse automatische Analyse und prognostizierte Bedarfsermittlung Customer Relationship Management Einzelplatzlösung ohne Integration in weitere Systeme zentrale Lösung ohne Integration in weitere Systeme zentrale Lösung mit Integration in weitere Systeme zentr. CRM, Integration weiterer Systeme, Anbindung mobiler Geräte zentr. CRM, Integration weiterer Systeme, Anbindung mobil und an Social Networks / Communities Reaktionszeit 2d Zeit für Suche & Admin. 20 min Fehlerhäufigkeit 2 % Kundenbindungsrate 75 % 11

12 Bewertung und Vergleich des Wertbeitrags Ergebnis sind Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Unternehmens-IT Zeit Qualität Kosten selbst worst performer average selbst best performer worst performer average best performer selbst best performer average worst performer Berechnung des Wertbeitrages Zeit Zeitliche Ersparnis zum Durchschnitt * Stundenlohn * Anzahl Durchführungen Qualität Anzahl zusätzlicher Arbeitsschritte aufgrund mangelnder Qualität * Kosten je Vorfall Kernaufgaben IT-Produkte Ergebnis Aussagen über Leistungsfähigkeit in einem Prozess ermöglichen explizite Handlungsempfehlung Aggregierung ermöglicht Aussagen über Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung Verknüpfung mit IT-Kostenbenchmark wird über eine Relation zwischen Kosten & Nutzen ermöglicht 12

13 Inhalt Wertbeitrag der IT Business Case Calculation Potenzialcheck DMS Diskussion

14 RFID Business Case Calculation Wissenschaftlich fundiertes Vorgehen zur Planung und Bewertung des Auto-ID Einsatzes Potenzialcheck I I.1 I.2 I.3 Prozessanalyse Schwachstellenanalyse Potenzialidentifikation Technologieszenario II II.1 II.2 II.3 Anforderungserhebung Soll-Prozessdefinition Technische Grobspezifikation Entscheidungsvorlage III III.1 III.2 III.3 Ermittlung Kostentreiber und Nutzenpotenziale Detaillierung Erweiterungsoptionen Investitionsrechnung 14

15 I Potenzialcheck Ausgangspunkt für den RFID-Einsatz ist eine Analyse der Ist-Prozesse Potenzialcheck Bewährte Methoden zur Auswahl & Prozessanalyse Nutzwertanalyse Portfoliotechnik Wertstromdesign Kommunikationsstrukturanalyse (KSA) Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK, eepk) I I.1 I.2 I.3 Prozessanalyse Schwachstellenanalyse Potenzialidentifikation Big Steps hoch 7 3 Quick wins Unterstützung durch Standard-Tools MS-Excel MS-Visio Bonapart Aeneis Aris Last but Not least Wirkung / Potenzial 6 niedrig hoch Umsetzungsaufwand niedrig Fix the Basics 15

16 II Technologieszenario Die Technologie- und Fallstudiendatenbank ID-Star unterstützt die Machbarkeitsstudie Technologieszenario ID-Star: Technologie- und Fallstudiendatenbank ID-Technologien mit Eigenschaften hinterlegt, z. B. Frequenzbereich, Bauform, Standards Zuordnung von ID-Technologien zu Anwendungsfällen II II.1 II.2 II.3 Anforderungserhebung Soll-Prozessdefinition Technische Grobspezifikation Möglichkeiten für den Anwender Schnelle Machbarkeitsabschätzung Gezielte Suche nach beliebigen Kriterien (Technologie, Objekt, Anwendungsfall) Kurzinfo zum Kunden Webseite: Mitarbeiter: 140 Kurzhistorie: gegründet 1996 Beratungsleistungen: Beratung, Projektmanagement, IT-Integration, ASP, Schulung, Migration Umsatz: Kurzinfo zur Systemlandschaft Systemart: Prozessmodellierung und -analyse Fokus: Banken, Telekommunikation, Industrie Kurzhistorie: Auf dem Markt seit 1992, neue Version in 11/2007 Installationen: Module: Collaborative ist als Java-Web-Client konzipiert Referenzen: Porsche, TNT Express, 1&1, Vattenfall, US Army (Mitre) Kostenrestriktionen Lizenzmodell: Concurrent User 1 Arbeitsplatz: ca Arbeitsplätze: ca Modulpreise: k. A. Funktionalitäten Modellierungssprachen: KSA, (UML, EPK, BPMN) Multi-User-Fähigkeit: ja, eigene Rechteverwaltung im Tool Freigabe-Workflow/ Dokumentenlenkung : im Tool (nur Collaborative) Einbindung externer Dateien: über Hyperlinks Veröffentlichung/Darstellung: HTML, Druck, externe Links Sprachen/-versionen: Dialog-Oberfläche in Deutsch und Englisch, Modellinhalte in beliebigen Sprachen Analyse, Simulation: ja, umfangreiche Funktionen Workflowmanagement, SOA: möglich, mit eigener Workflow-Engine Schulung & Support Bemerkungen Weiteres Hotline: ja, ohne sehr komplex Hotline: ja, ohne Wartungsvertrag 1,98 pro umfangreiche zusätzliche Wartungsvertrag 1,98 pro Minute Auswertungsfunktionalität Minute Vor-Ort-Service: en Vor-Ort-Service: Upgrades: in Dokumentenlenkung nicht Upgrades: in Wartungspauschale ausgereift Wartungspauschale enthalten enthalten Wartungspauschale: 18 % Wartungspauschale: 18 % des Listenpreise des Listenpreise 16

17 ID-Star Die Datenbank ermöglicht eine schnelle und effiziente Informationsbereitstellung Software unterstützt die systematische Erstellung eines Technologieszenarios durch datenbankgestützten Abgleich von Technologie und Anwendungsfall Reduziert die Komplexität bei der Technologieauswahl, indem es hinterlegte Anwendungsbeispiele betrachtet und mit analogen Fällen vergleicht Hilft beim Austausch von Erfahrungsberichten und der Vermeidung von Fehlern Derzeit über 100 dokumentierte Anwendungsfälle 17

18 III Entscheidungsvorlage Die Bewertung erfolgt sowohl quantitativ wie qualitativ und ist ebenfalls toolgestützt Methodische Bewertung Basierend auf dem Vergleich von Ist- und Soll-Prozessen Bewertung quantitativer Aspekte Integration qualitativer Aspekte Standardisierte Berechnungsvorschriften Berücksichtigung von Unsicherheiten Einfache Anwendung Unterstützung durch einen Handlungsleitfaden Umsetzung in dem IT-Tool RFID Business Case Calculator III Entscheidungsvorlage III.1 Ermittlung Kostentreiber und III.2 III.3 I 18 Prozessanalyse Portfoliotechnik Entscheidungsvorlage Allgemeine Nutzenpotenziale Allgemeine Kostentreiber Kostenarten Szenariotechnik Input 2 Bewertung der Kosten- und Nutzenfaktoren Argumentenbilanz Nutzendimensionen Bewertungsvorschriften Unternehmensstrategie Betriebswirtschwirtsch. Betriebs- Kennzahlen Traditionelle Bewertungsverfahren Soll- Prozesse Optionsportfolio Ist- Prozesse Monetarisierte Effekte Qualitative Effekte Bewertete zusätzl. Optionen 1 Identifikation der Kosten- und III Nutzenfaktoren 3 Erhebung zusätzlicher Optionen II Methoden Nutzenpotenziale Detaillierung Erweiterungsoptionen Investitionsrechnung

19 Nutzendimensionen Die identifizierten Nutzendimensionen strukturieren die Bewertung Abschreibungen Fehlerfolgekosten Umsatz Prozessperformance Nutzen des RFID-Einsatzes Personal Kapitalbindung Quelle: FIR - Metastudie RFID, 2008 n=166 Fallbeispiele 19

20 Nutzendimension Fehlerfolgekosten Beispielhafte Nutzenpotenziale Umsatz Abschreibungen Prozessperformance Nutzen des RFID-Einsatzes Fehlerfolgekosten Personal Vermeiden manueller Eingaben Automatisierte Dokumentation = erhöhte Datenqualität Robustheit gegenüber Umwelteinflüssen Automatische Konsistenzchecks Kapitalbindung Quelle: FIR - Metastudie RFID, 2008 n=166 Fallbeispiele 20

21 Nutzendimension Personal Beispielhafte Nutzenpotenziale Abschreibungen Fehlerfolgekosten Umsatz Prozessperformance Nutzen des RFID-Einsatzes Personal Kapitalbindung Automatisierung manueller Tätigkeiten Reduktion von Such- oder Sortierzeiten Quelle: FIR - Metastudie RFID, 2008 n=166 Fallbeispiele 21

22 Bewertung der Potenziale in den Nutzendimensionen Durch die Wirkungszusammenhänge werden die Nutzenpotenziale monetär bewertbar Abschreibungen Fehlerfolgekosten Fehlervermeidung bei der Kommissionierung Anzahl Fehler [#/Jahr] Minimal 1200 Erwartet 1500 * Reduktion mit RFID [%] 0,6 0,8 Fehler- *( folge- kosten beitungs- + * [ /Fehler] 5 Nachbear- zeit pro Fehler [h] 0,5 Stundensatz [ /h] ,5 40 )= Summe [ /Jahr] Umsatz Nutzen des RFID-Einsatzes Kapitalbindung Prozessperformance Personal 22

23 Bewertung der Potenziale in den Nutzendimensionen Durch die Wirkungszusammenhänge werden die Nutzenpotenziale monetär bewertbar Abschreibungen Fehlerfolgekosten Fehlervermeidung bei der Kommissionierung Anzahl Fehler [#/Jahr] Minimal 1200 Erwartet 1500 * Reduktion mit RFID [%] 0,6 0,8 Fehler- *( folge- kosten beitungs- + * [ /Fehler] 5 Nachbear- zeit pro Fehler [h] 0,5 Stundensatz [ /h] ,5 40 )= Summe [ /Jahr] Umsatz Nutzen des RFID-Einsatzes Kapitalbindung Automatisierter Wareneingang (Vereinnahmung und Verbuchung) Prozessperformance Personal Anzahl [#/Jahr] Arbeitszeit * pro Vorgang * [h/#] Stundensatz [ /h] = Summe [ /Jahr] Minimal , Erwartet ,

24 Business Case Calculator Strukturierte Bewertung des RFID-Einsatzes mündet in belastbarer Entscheidungsvorlage Technologieszenario Entscheidungsvorlage 24

25 Inhalt Wertbeitrag der IT Business Case Calculation Potenzialcheck DMS Diskussion

26 Wirtschaftlichkeit von DMS-Systemen Was bedeutet Wirtschaftlichkeit? Allgemein wird unter Wirtschaftlichkeit das nachhaltig günstige Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen verstanden. Wirtschaftlichkeit liegt vor, wenn die Kosten der Planung und Realisierung bezogen auf den geplanten Einsatzzeitraum unter dem zu erwarteten Nutzen liegen. 1 Wirtschaftlichkeit = Nutzen Kosten Ziel einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Beurteilung der Rentabilität einer Investition, hier eines DMS Projektes. 1 vgl. Heinrich/Lehner 2005

27 Fragen in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit von DMS-Systemen Welche Kosten entstehen durch die Investition in ein DMS-System? Welche Nutzenpotenziale sind in quantitativer (direkt monetär bewertbar) und qualitativer Hinsicht zu erwarten? Wie lassen sich die qualitativen Nutzendimensionen monetär bewerten? Welche Wettbewerbsvorteile sind beispielsweise durch eine verbesserte Informationsverfügbarkeit zu erwarten?

28 Schematische Struktur von Wirtschaftlichkeitsvergleichen Wirtschaftlichkeit Kosten Nutzen Einmalig Laufend Quantitativ Qualitativ Hardware, Software, Beratung, Implementierung, Customizing, Schulung IT-Infrastruktur, Systembetrieb, Wartung, Datenschutzund Datensicherheit Personal, Sachmittel, Zeit Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Compliance, Sicherheit, Integration, Organisation

29 Kosten in Abhängigkeit vom Distributionsmodell Proprietär Open Source SaaS/ASP Laufende Kosten Einmalige Kosten Server Scanner Softwarelizenz Beratung vor Kauf Projektmanagement Interner Schulungsaufwand Externe Schulungskosten Cutomizing IT-Betrieb IT-Wartung IT-Ersatzinvestition Software: Miete/Leasingrate Software: Wartung/Up-dates

30 Quantifizierbarere Nutzenpotenziale Personal 10 15% Personaleinsparung Gründe: Vermeidung von Fehlablagen und Dokumentenverlust Wegfall händischer Archivierungsaufwand und Routinetätigkeiten Sachmittel 30 50% Raumkostenersparnis 10 55% Materialkosten- Ersparnis 20 55% Formular- und Dokumentenreduzierung Einsparung von Speicherkosten Transport, Ablage- und Zugriffszeit 80 90% kürzere Transportzeiten 50 90% kürzere Ablageund Zugriffszeiten Schnellere und effizientere Suche Verkürzung der Suchzeiten

31 Qualitative Nutzenpotenziale Kundenzufriedenheit bessere Auskunftsfähigkeit kürzere Reaktionszeit Sicherheit/Datenschutz Datenschutz (z.b. Unveränderbarkeit) Datensicherheit (z.b. Berechtigungskonzepte) Mitarbeitermotivation Benutzerfreundlichkeit: - Unterstützung bei Suchvorgängen - Mehr Transparenz Anteil wertschöpfender Tätigkeiten nimmt zu Integration Dokumente aus verschiedenen Anwendungen zusammenführen Auflösung verschiedener Ablagesysteme Compliance-Anforderungen Bessere Einhaltung rechtlicher Vorgaben (GDPdU) 1 Einbezug von Management Höhere Rechtssicherheit Organisation Standortübergreifendes Arbeiten Geographische Entkoppelung (Heimarbeitsplätze) Einhaltung der CI 1 Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Stärkung der Marktpositionierung

32 Archivierung Workflow Postkorb Daten aus ERP Bearbeitung durch Sachbearbeiter Post Fax Scannen Arbeitszeit Anzahl Stunden- * pro Vorgang * [#/Jahr] satz [ /h] [ /Jahr] [h/#] Minimal , Erwartet , Nach- Reduk- Fehlerbear- Anzahl tion mit folge- beitungs- Stunden- Fehler * *( + * DMS kosten zeit pro satz [ /h] [#/Jahr] [%] [ /Fehler] Fehler [h] Minimal 500 0,6 35 0,5 40 Erwartet 750 0,8 35 0,5 40 [ /Jahr] Vorgehen bei der Bewertung Prozessszenario inklusive Mengengerüst Soll-Prozess Abteilungen Mengengerüst (Basis für Angebotserstellung) OCR- Erkennung Indexierung Kategorisierung Post Fax Daten Scannen aus ERP OCR- Erkennung Indexierunrisierung Katego- Archivierung Workflow Postkorb Bearbeitung durch Sachbearbeiter Nutzenpotenziale und Kostentreiber Identifikation Nutzenpotenziale Identifikation Kostentreiber Zuordnung zu Prozessschritten Bewertung der Potenziale und Kosten anhand von Berechnungsvorschriften Entscheidungsvorlage Zusammenfassung der monetär bewerteten Potenziale und Kosten Kennzahlengenerierung (Kapitalwertmethode, Amortisationsdauer, interner Zinsfuß) Darstellung der qualitativen Potenziale und Kosten in einer Argumenten-Bilanz Identifikation der Potenziale in Prozessen Beispielhafte Bewertung einzelner Nutzenpotenziale Automatisches Einlesen von Dokumenten + Fehlervermeidung bei der Dateneingabe = Summe )= Summe Summe (Erwartet):

33 Beispiel einer monetären Bewertung der Nutzen-potenziale Identifikation der Potenziale in Prozessen Beispielhafte Bewertung einzelner Nutzenpotenziale Post Fax Automatisches Einlesen von Dokumenten Archivierung Workflow Postkorb Daten aus ERP Indexierung Kategorisierung Bearbeitung durch Sachbearbeiter Scannen OCR- Erkennung + Fehlervermeidung bei der Dateneingabe Anzahl Fehler [#/Jahr] Minimal 500 Erwartet 750 Anzahl [#/Jahr] * Arbeitszeit * pro Vorgang * [h/#] Reduktion mit DMS [%] 0,6 0,8 Fehler- *( folge- kosten beitungs- + * [ /Fehler] 35 Stundensatz [ /h] Nachbear- zeit pro Fehler [h] 0,5 Stundensatz [ /h] ,5 40 )= Summe [ /Jahr] Summe (Erwartet): = Summe [ /Jahr] Minimal , Erwartet ,

34 Unser Angebot für Sie PotenzialCheck DMS Unternehmensspezifische Identifikation von Nutzenpotenzialen eines Dokumentenmanagementsystems und Wirtschaftlichkeitsanalyse der damit verbundenen Investitionen. 3PhasenKonzept DMS Neutrale und methodische Auswahl und Einführungsbegleitung von Dokumentenmanagementsystemen und Enterprise Content Management- Systemen.

35 Inhalt Wertbeitrag der IT Business Case Calculation Potenzialcheck DMS Diskussion

36 Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 36