Industrialisierung in Banken: Grundlagen, Fallbeispiele und Lessons Learned

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1 Seite 29 BIT 2/2010 Industrialisierung in Banken: Grundlagen, Fallbeispiele und Lessons Learned Michael Deckers * Matthias Goeken ** Aktuellen Studien zufolge zählen Wettbewerbsund Margendruck zu den wesentlichen Herausforderungen der Bankenbranche [msggillardon 2009]. Hieraus ergibt sich, dass vorhandene Kostenstrukturen vermehrt hinterfragt werden [Deckers/Schmid 2008]. Gleichzeitig sind Risiken aus faulen Krediten und dem Wertpapiergeschäft offensichtlich geworden und es wird darüber hinaus vermutet, dass weitere Risiken entdeckt bzw. Verluste auftreten werden. Die sich hierdurch verändernde Risikoeinschätzung und Renditeerwartung führt neben einer Verbesserung der Banksteuerung vielerorts zu einer Renaissance des Kerngeschäfts, d. h. des ehemals vernachlässigten traditionellen Geschäfts, wie bspw. des Retailbankings oder des Geschäfts mit Mittelstandskunden [Moormann 2009]. Als die wesentlichen Hebel mit der veränderten Lage umzugehen, sieht Moormann die Ertragsseite, die Aufwandsseite sowie die Schärfung des Geschäftsmodells. Insbesondere der zweite Hebel zielt auf die Identifizierung und Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen sowie Optimierungsmaß-nahmen. Dabei ist eine entsprechende Effizienzorientierung gerade im Massengeschäft von Bedeutung, da aufgrund des Preisdrucks eher niedrige Erträge zu erwarten sind. Mit Blick auf die erforderliche Effizienzsteigerung wird vielfach die Industrialisierung des Bankgeschäfts als wirksames Mittel vorgeschlagen [msggillardon 2009; Riese 2006]. Industrialisierung mag allerdings auch der Verbesserung der Ertragsseite dienen (d. h. des ersten genannten Hebels), nämlich dann, wenn durch industrielle Fertigungsprinzipien und verfahren die Effizienz der Produktentwicklung gesteigert werden kann und so innovative Produkte früher auf den Markt gebracht werden (time-to-market). Eine konsequente Modularisierung der angebotenen Bankprodukte und -dienstleistungen bspw. wie sie bei Automobilherstellern üblich ist erlaubt die bedarfgerechte und damit kundenorientierte Konfiguration, sodass über Effizienzvorteile auch kundenorientierte Innovationen besser möglich sind. Des Weiteren kann auch der dritte Hebel (Schärfung des Geschäftsmodells) mit der Neudefinition oder zumindest Korrektur des Geschäftsmodells durch Übertragung und * msggillardon [michael.deckers@msg-gillardon.de] ** Frankfurt School of Finance & Management [m.goeken@frankfurt-school.de]

2 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 30 BIT 2/2010 Anwendung von Ideen aus der Industrialisierung (sowie der Prozessorientierung) bedient werden, bspw. indem nicht nur eine Spezialisierung der Fertigung erfolgt, sondern darüber hinaus mit der Spezialisierung einhergehende Vorteile derart genutzt werden, dass eigene Organisationseinheiten mit einem eigenständigen Geschäftsmodell entstehen. Allerdings sind die Vorschläge zum Anlehnen an die Industrie häufig allgemeingültiger Natur und es finden sich nur vereinzelt konkrete Praxis-beispiele, die Schlussfolgerungen und Orientierung erlauben. Dabei bleibt zum einen häufig offen, was konkret unter Industrialisierung verstanden wird. Zum anderen bleibt die Anwendung und Übertragbarkeit dessen, was unter Industrialisierung verstanden wird, auf den Bankbetrieb häufig vage. Stattdessen wird eher grundsätzlich und pauschal die Industrialisierung empfohlen, ohne konkrete Ansatzpunkte und Handlungsanleitungen aufzuzeigen. Aus diesem Grunde versucht der vorliegende Beitrag nicht, die Prinzipien für bankbetriebliche Prozesse und Aufgaben deduktiv zu konkretisieren. Ziel ist es vielmehr, aus der Analyse von Prozessoptimierungs- und Restrukturierungsprojekten Erkenntnisse zu gewinnen, wie eine Industrialisierung im Bankbetrieb erfolgen kann und diese Erkenntnisse zu nutzen, um Lessons Learned für eine weitergehende Industrialisierung zu identifizieren. Wir gehen also im Wesentlichen induktiv vor und lehnen uns dabei an Vorgehensweisen der Fallstudienforschung an. Nachdem im folgenden Abschnitt einige Grundlagen zur Prozessorientierung sowie zur Industrialisierung diskutiert werden, geht Abschnitt 3 fallstudienbasiert den folgenden Fragen nach: Für welche Aspekte der Industrialisierung finden sich in den vorliegenden Fallstudien Beispiele, Anregungen und Lessons Learned? Welche Aspekte der Industrialisierung finden sich, die in den Fallstudien nicht adressiert wurden. Was könnte bzw. sollte man unter ein erweitertes Industrialisierungsverständnis fassen. Abschnitt 4 fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert Lessons Learned für die Industri-alisierung des Bankgeschäfts. Abschnitt 5 zieht ein Fazit und erläutert zukünftigen Forschungsbedarf. 1 Grundlagen und Ausgangssituation 1.1 Prozessmanagement und bankbetriebliche Prozesse Bei einer prozessorientierten Betrachtung der Organisation stehen fachlich zusammengehörige Aktivitäten und Aufgaben, die in ihrer Gesamtheit der Erreichung bestimmter Ergebnisse für einen Kunden dienen, im Mittelpunkt. Dabei wird v. a. die fachlich sinnvolle Abfolge von Aktivitäten und Aufgaben im Sinne der Ablauforganisation fokussiert. Gemäß einem solchen Verständnis endet die Prozessbetrachtung jedoch sinnvollerweise nicht an Abteilungsgrenzen oder Unternehmensgrenzen, sondern es werden durchgängige, ggf. unternehmensübergreifende Prozessabläufe betrachtet bzw. gestaltet. Dem gegenüber steht die aufbauorganisatorische Sichtweise, die den Schwerpunkt auf Stellen, Organisationseinheiten und Funktionsbereiche legt und damit häufig lediglich eine Betrachtung von Aufgaben innerhalb einer einzelnen Abteilung vornimmt. Eine prozessorientierte Organisation, d. h. die Betonung der Prozessorientierung, wird vielfach als vorteilhaft und überlegen angesehen und löst daher die aufbauorganisatorische Betrachtung ab, da die zu starke Betonung der Aufbauorganisation und die vorhandenen Grenzen zwischen Funktionen und Abteilungen die ergebnisorientierte Erledigung und Organisation von Aktivitäten behindert [Osterloh/Frost 2003].

3 Industrialisierung in Banken Seite 31 BIT 2/2010 Während in anderen Branchen, insbesondere in der Fertigungsindustrie, die Prozessorientierung bereits Mitte der 80er Jahre u. a. inspiriert durch Hammer & Champy (Process Reengineering), Davenport (Business Process Redesign) und japanische Produktionskonzepte [Osterloh/Frost 2003] Einzug gehalten hat, ist eine prozessorientierte Organisationsgestaltung in Banken auch heute noch weniger weit verbreitet. Erst seit wenigen Jahren und aufgrund von ökonomischen Herausforderungen durch die Dotcom-Krise sowie die Globalisierung begannen Banken vermehrt, einschlägige Konzepte zu adaptieren. Dabei werden zunächst solche Bereiche in Angriff genommen, die ein hohes Potenzial zur Rationalisierung und Automatisierung aufzuweisen scheinen, wie zum Beispiel der Wertpapierbereich oder Standardkredite (bspw. Konsumenten- und Kfz-Kredite). Es ist zu erwarten, dass in näherer Zukunft auch komplexere Bankprodukte und -prozesse Gegenstand von Rationalisierungs- und Automatisierungsbemühungen werden. Nimmt man die Analogie zur industriellen Fertigung ernst, dann dürfte auch hier großes Potenzial liegen, um die in der Einleitung genannten Hebel zu adressieren. Weitere Bemühungen zielen auf Verfahrensinnovation, bei denen es darum geht, vorhandene Prozesse dauerhaft und gezielt zu steuern und zu optimieren. Unter dem Stichwort Process Intelligence werden Konzepte, Anwendungen und Werkzeuge integriert, die zu einer verbesserten Erfassung, Auswertung und v. a. intelligenten Nutzung von Prozessdaten beitragen können, bspw. (Real-time- bzw. Active-)Data Warehousing, Business Intelligence, Prozessmanagement sowie Process Performance Measurement. In Anlehnung an Felden et al. [2010] kann man unter Process Intelligence den analytischen Prozess zur Identifikation, Modellierung und Verbesserung von wertschöpfenden Geschäftsprozessen mit dem Ziel der Unterstützung des strategischen und taktischen Managements verstehen. 1.2 Industrialisierung Zwar ist Industrialisierung schon historisch betrachtet ein altes Phänomen und wird seit Jahren in Wissenschaft und Praxis als Konzept zur Verbesserung von Organisation und Produkten empfohlen; allerdings gibt es keinen Konsens bezüglich des Begriffs und hinsichtlich dessen, wie er konkreter zu fassen ist. Eine weitgehende Übereinstimmung lässt sich mit Blick auf die Ziele von Industrialisierung ausmachen, nämlich eine kostenminimierende und produktivitätssteigernden Massenproduktion. Hiermit verbunden ist eine Standardisierung von Prozessen und Produkten, wobei die Prozessstandardisierung insbesondere durch Spezialisierung und Automatisierung erreicht wird [Wolf et al. 2008]. In diesem Zusammenhang wird häufig auf Taylor und seinen ingenieurwissenschaftlichen Ansatz zur Arbeitsorganisation und Fließfertigung rekurriert, der u. a. auf den Prinzipien der Trennung von steuernder und ausführender Arbeit sowie der Zerlegung des Arbeitsprozesses in Einzelbearbeitungsschritte mit entsprechender Spezialisierung beruht [Heinen 1991; Osterloh/ Frost 2003]. Automatisierung bedeutet das Ersetzen der Tätigkeiten des Menschen durch Maschinen/Anwendungssysteme sowohl mit Blick auf ausführende als auch auf Kontroll- und Steuerungsaktivitäten [Heinen 1991]. Kostenminimierung und Produktivitätssteigerung werden durch eine bessere Ausnutzung vorhandener Ressourcen erzielt, bspw. dadurch, dass Arbeitskräfte leichter ersetzbar und flexibler einsetzbar sind; aber auch durch den Einsatz von Arbeitskräften mit geringerer Qualifikation zur Ausführung weniger anspruchsvoller, spezialisierter Tätigkeiten.

4 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 32 BIT 2/2010 Über diese eher traditionelle Auffassung von Industrialisierung hinausgehend umfassen neuere Industrialisierungskonzepte eine Reihe weitere Prinzipien, bspw. die Flexibilisierung, die Diversifikation und die Modularisierung von Produkten und Prozessen [Netzer/Hilgert 2008] (vgl. Abbildung 1). Mit Blick auf die Industrialisierung in Banken kommt der Prozessorientierung (siehe 2.1) und dem Hinterfragen der eigenen Fertigungstiefe bzw. Wertschöpfungsanteil und damit der Auslagerung von Funktionen oder (Teil-)Prozessen eine besondere Bedeutung zu [Moormann 2009]. Dabei stehen Prozessgestaltung, Prozessschnittstellen und Sourcingentscheidungen in einem engen Zusammenhang. Denn nur wenn im Rahmen der Prozessgestaltung eine adäquate Schneidung von Prozessen gelingt, lassen sich Prozessmodule definieren, die potenziell auszulagernde Prozessteile darstellen. Ein Business Process Outsourcing kann nur dann gelingen, wenn die Positionen intra- und interorganisationaler Prozessschnittstellen angemessen definiert sind (Prozessmodularisierung) und ökonomischen Auswirkungen, bspw. mithilfe der Prozesskostenrechnung, nachvollzogen werden können [Hilgert 2010]. Die erläuterten Industrialisierungsprinzipien werden im nächsten Kapitel aufgegriffen und mithilfe von Fallstudien aus dem Bankensektor konkretisiert und veranschaulicht. 2 Darstellung von Praxisfällen Gemeinsame Zielsetzung aller dargestellten Praxisfälle war es, durch geeignete Optimierungsmaßnahmen deutliche Einsparpotenziale zu realisieren. Diese Potenziale sollten durch eine Orientierung an industriellen Prinzipien gehoben werden. Zum Teil mündet dieses, wie im Anschluss gezeigt wird, in eine Schärfung oder Veränderung des Geschäftsmodells der Bank. Im Wesentlichen werden in der Folge drei Projekte betrachtet. Die ersten beiden beziehen sich auf Maßnahmen der internen Optimierung durch Neugestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation. Das dritte Fallbeispiel stellt ein Beispiel einer weitreichenden externen Optimierung dar, d. h. der Übertragung großer Teile der bestehenden Abwicklung ( as is ) an einen externen Dienstleister (der dann allerdings Effizienzhebel wie bei einer internen Optimierung anwendet). Abbildung 1: Generische Industrialisierungsprinzipien und Industrialisierungsaspekte im Rahmen der Industrialisierung des Bankensektors

5 Industrialisierung in Banken Seite 33 BIT 2/2010 Abbildung 2: Bezugsrahmen: Ökonomische Dimensionen der Industrialisierung und Maßnahmengruppen 2.1 Bezugsrahmen Stufen der Industrialisierung Auf Grundlage dieser ausgewählten Praxisbeispiele wurde ein Bezugsrahmen entwickelt, welcher gleichzeitig der Strukturierung der in 3.2 dargestellten Fälle dient. Dieser Bezugsrahmen greift die in der Einleitung genannten Hebel auf und nimmt Bezug auf die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Industrialisierungsprinzipien. Man kann ihn ebenfalls als ein Modell unterschiedlicher Stufen der Industrialisierung auffassen, das Entwicklungsmöglichkeiten im Sinne eines Optimierungsmodells aufzeigt. Für den hier verfolgten Zweck der Darstellung der Wirkungen von Industrialisierungsprojekten in Banken empfiehlt sich eine Orientierung an ökonomischen Zielgrößen als generische Bezugspunkte. Der Bezugsrahmen greift hierfür die Unterscheidung von Effizienz und Effektivität auf (vgl. Abbildung 2). Über die Fassung doing the right things (als Effektivität) vs. doing things right (als Effizienz), die Peter F. Drucker zugeschrieben wird, findet sich eine interessante ähnliche Unterscheidung bei Porter [1996]: Effizienz bedeutet, dieselben Aktivitäten wie die Wettbewerber besser als diese auszuführen, während Effektivität heißt, andere Aktivitäten als die Wettbewerber oder aber dieselben Aktivitäten anders auszuführen. Den beiden Zielgrößen lassen sich nun konkrete, an den Industrialisierungsprinzipien angelehnte Maßnahmengruppen zuordnen. Die Maßnahmengruppen und konkrete Maßnahmen der beobachteten Fälle stehen in dem nächsten Abschnitt im Vordergrund. Sie werden dort näher beschrieben und mithilfe von Beispielen aus den Projekten illustriert. Der Bezugsrahmen kann sowohl statisch als auch dynamisch interpretiert werden. Phasen im Sinne von Projektphasen oder aber auch im Sinne von Reifegradstufen. Nicht zwingend ist hiermit eine Sequenzialität gegeben oder gemeint. 2.2 Fallbeispiele Spezialisierung der Prozessabwicklung Das wesentliche Prinzip industrieller Fertigung ist die Spezialisierung im Rahmen der Prozessabwicklung, das auch für Banken problemlos anwendbar ist. Die meisten Prozesse im Finanzdienstleistungssektor bieten aufgrund der Tatsache, dass sie hoch repetitiv sind und keine Einsätze materieller Ressourcen erfordern, große Potenziale. Die Bündelung von Aufgaben und Verteilung auf mehrere Bearbeiter (im Sinne einer Fliesbandfertigung) bedeutet Verringerung der Rüstzeiten und die Erhöhung der Lernkurve bei gleichzeitig geringer notwendigem Know-how (vgl. Abbildung 3). Die Grundidee besteht in der Aufteilung der Arbeit einer Abwicklungseinheit in die Bereiche Service und Werkstatt.

6 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 34 BIT 2/2010 Abbildung 3: Spezialisierung der Prozessabwicklung Der Bereich Service ist gekennzeichnet durch die Merkmale: Hoher Servicegrad Problemlösungskompetenz Qualitäts- und Produktivitätssteuerungsmanagement Er stellt die Schnittstelle zum Kunden dar, übernimmt die Arbeitsvorbereitung in großteils sortenreine Stapel (= fehlerfreie bzw. fehlerbereinigte Aufträge), die standardisiert in vorgegebener Zeit abgearbeitet werden können und steuert die Werkstatt. Der Bereich Werkstatt ist gekennzeichnet durch die Merkmale: Hohe konstante Bearbeitungsmengen und damit Wiederholungszahlen Klar definierte Schnittstellen Überwiegend gleiche Bearbeitungsschritte und dadurch Spezialisierung Durch diese Aufteilung der Bearbeitungseinheiten ( Service zu Werkstatt nach der 20/80-Regel) ist es möglich, die Werkstatt von Sonderfällen und sonstigen nicht standardisiert zu bearbeitenden Fällen zu entlasten und somit hohe Effizienzvorteile zu erzielen. Deutlich wird die Wirkung dieses Effifzienzhebels an den folgenden Fallbeispielen: Im Rahmen der Optimierung der Marktfolgeprozesse in der Hypothekenfinanzierung wurde zunächst eine Verdichtung der Abwicklungseinheiten von 10 auf 3 vorgenommen. Ziel dieser Maßnahme war es, die Möglichkeiten der Umsetzung ablauflauf- und aufbauorganisatorischer Maßnahmen deutlich den erhöhen. Im Anschluss daran wurde die Prozesse und die Abteilungsorganisation entsprechend dem dargestellten Prinzip der Spezialisierung angepasst (vgl. Abbildung 4): Durch diese beiden Maßnahmen Zusammenlegung der Abwicklungseinheiten und Spezialisierung der Prozessabwicklung konnten Effizienzverbesserungen erzielt werden: Die Anzahl der abzuwickelnden Transaktionen konnte bei gleicher Anzahl an Mitarbeitern deutlich erhöht werden. In der Folge sanken die Stückosten im Neugeschäft um 23 % und im Bestandsgeschäft um 38 %. Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich bei der Opti-mierung der Marktfolgeprozesse im Bereich der Filialservices. Die Anzahl der abzuwickelnden Transaktionen konnte bei gleicher Anzahl an Mitarbeitern - deutlich erhöht werden, die durchschnittlichen Stückosten sanken um 20 %.

7 Industrialisierung in Banken Seite 35 BIT 2/2010 Abbildung 4: Spezialisierung im Rahmen der Hypothekenfinanzierung Neben dem deutlichen Effizienzeffekt ist dieses Organisationsprinzip aber auch wesentliche Voraussetzung für ein mögliches Outsourcing (siehe 3.3) Optimierung der Ressourcenausnutzung Analog zur Fertigungsplanung in der Industrie, bei der Rüstzeiten, Losgrößen und Maschineneinsatz bzw. -auslastung zu optimieren sind, gilt es in Banken, die Ausnutzung von Ressourcen zu optimieren. In Banken sind Büroarbeitsplätze analog zu Fertigungslinien und entsprechend binden Flächen und Arbeitsplatzausstattung einen hohen Anteil an Sachkosten. Noch immer ist es in vielen Kreditinstituten der Fall, dass auch Teilzeitkräfte einen Vollzeitarbeitsplatz haben, das bedeutet, die Ressourcen bleiben teilweise ungenutzt. Obwohl die Arbeitszeitvorordnungen der Kreditinstitute die Möglichkeit einer Werkstattnutzung von z. B Uhr bis Uhr zulassen, wird von dieser Möglichkeit der Steuerung der Kapazitäten in mehreren Schichten kein Gebrauch gemacht. An dieser Stelle wird die Analogie zu Maschinenlaufzeiten in der Industrie deutlich. Auch bei den je Mitarbeiter zur Verfügung stehenden Arbeitsplatzflächen (inkl. Möblierung und anteiliger Verkehrsflächen) liegen die meisten Banken deutlich über den gesetzlich vorgeschriebenen Mindestanforderungen. In den betrachteten Fallstudien konnte unter Beachtung der in Abbildung 5 genannten Rahmenbedingungen eine deutliche Verbesserung der Ressourcenausnutzung erzielt werden, insbesondere mit Bezug auf: Anpassung der Anzahl der Arbeitsplätze unter Berücksichtigung von Schichteneinatzmodellen und Reduktion der Flächen je Mitarbeiter; wodurch sich eine deutliche Verringerung der Sachkosten ergab. Die genannten Maßnahmen werden der Effizienzorientierung zugeordnet, da im Wesentlichen unveränderte Aufgaben durch einen produktiveren Einsatz von Ressourcen ausgeführt werden Optimierung der Schnittstelle zum Vertrieb Die Spezialisierung und Standardisierung, wie in Abschnitt beschrieben, ist nur möglich, wenn auch die prozessexternen Schnittstellen weitestgehend standardisiert sind. Bei einer Vielzahl von Banken ist jedoch zu beobachten, dass hohe Fehlerquoten an der Kundenschnitt-

8 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 36 BIT 2/2010 Abbildung 5: Optimierung der Ressourcenausnutzung stelle d. h. im Marktbereich hohe Kosten in der Sachbearbeitung also der Marktfolge mit sich bringen. Dieser Umstand ist zwar oftmals bekannt, lässt sich aber kaum quantifizieren, da in vielen Fällen die (Prozess-)Kosten nicht bekannt sind. Er erzwingt jedoch gegebenenfalls die Rückkehr zur Einzelfallbearbeitung bei der Nachbearbeitung im Marktfolgebereich, wodurch die beschriebene Spezialisierung unmöglich wird. Das nachfolgende Projektbeispiel (vgl. Abbildung 6) zeigt, welches Effizienzpotenzial insbesondere in dieser Schnittstellenproblematik zu finden ist. Der in diesem Fall leicht vermeidbare Aufwand verursacht Kosten, die nur durch ein Ertragsäquivalent in exorbitanter Höhe zu kompensieren wären. Nur durch eine deutliche Verbesserung der Einlieferqualität kann dieses Effizienzpotenzial gehoben werden. Dies bedarf aber des eindeutigen Commitments des Managements verbunden mit einer Reihe von operativen Maßnahmen. Wie die in Abbildung 7 dargestellten Maßnahmen zeigen, sind Ziele und Anreizmechanismen zu schaffen, die im Marktbereich ein höheres Maß an Qualitätsorientierung bewirken. Daneben kann eine Neudefinition von Verantwortlichkeiten in diesem Zusammenhang die Schnittstellenproblematik lösen. Abbildung 6: Fehlertypen und Kosten in der Ausgangssituation

9 Industrialisierung in Banken Seite 37 BIT 2/2010 Abbildung 7: Maßnahmen zur Optimierung der Schnittstelle zum Vertrieb Optimierung der Produktions - Steuerung durch Qualitätszirkel In den dargestellten Projekten wurde ein besonderer Fokus auf die Einführung von Maßnahmen gelegt, die dazu dienen, eine dauerhafte Verbesserung und kontinuierliche Anpassung der Prozessausführung zu erreichen, d. h. über auf Effizienz abzielende Maßnahmen hinausgehend eine angemessene Produktionssteuerung zu etablieren. Derartige Steuerungsmaßnahmen dienen der prozessinternen Effektivität, da sie eine veränderte Ausführung von Aktivitäten bewirken sollen. Die Visualisierung und aktive Diskussion von Teamleistungen z. B. im Rahmen von Qualitätszirkeln führen zu einer deutlichen Leistungssteigerung des Einzelnen. Qualitätszirkel sind auf unbestimmte Dauer angelegte Kleingruppen, in denen Mitarbeiter der gleichen hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmäßigen Abständen auf freiwilliger Basis unter Leitung eines Moderators zusammenkommen. sowie zu präsentieren. Weiterhin ist es ein Ziel dieser Gruppen, diese Vorschläge selbstständig oder im Instanzenweg umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen sowie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Sinne eines Qualitätsmanagements (QM) einzuführen und am Leben zu erhalten. Da die Besetzung zumeist nicht mehr verändert wird, sollte bereits bei der Auswahl der Mitarbeiter darauf geachtet werden, dass alle wesentlichen Bereiche angemessen vertreten werden. Die Qualitätszirkelarbeit bringt zahlreiche Vorteile mit sich. In der Regel werden diejenigen Mitarbeiter in die Qualitätszirkel entsandt, die besonders engagiert sind und sich mit den Prozessen gut auskennen, sodass häufig quick wins erzielt werden können. Wer diese besondere Maßnahme der Qualitätssicherung nutzt, der partizipiert an dem Wissen erfahrener Fachkollegen und dem Know-how qualifizierter Berater. Ziel dieser Teams ist es, Themen des eigenen Arbeitsbereiches zu analysieren und mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten

10 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 38 BIT 2/ Outsourcing Eine weitere Option zur Kostensenkung aber auch zur Flexibilisierung besteht in der Verkürzung der Wertschöpfungskette durch Auslagerung von Geschäftsprozessen. Neben der Transparenz der Kosten in Verbindung mit einer deutlichen Kostenreduzierung ist die Fokussierung auf die Kernkompetenz eines der wesentlichen Argumente für ein Outsourcing. Sourcingaktivitäten waren bereits in den letzten Jahren Gegenstand zahlreicher Aktivitäten im Bankensektor. Eine aktuelle Befragung spricht für eine wenn auch langsam zunehmende Industrialisierung, die dadurch bewirkt wird, dass die Wertschöpfungstiefe verringert wird. In den Bereichen Abwicklung und Support erwarten die befragten Banken eine starke Reduktion der Eigenfertigung bis 2015 [Alt et al. 2009]. Bevor Leistungen jedoch erfolgreich ausgelagert werden können, müssen erst die organisatorischen und technischen Voraussetzungen dafür geschaffen werden (siehe Phase 1&2), denn Outsourcing einzelner oder mehrerer Leistungen bzw. von Leistungssteilen ist erst dann möglich, wenn sie standardisiert und voneinander entkoppelt worden sind und damit klare Prozessschnittstellen vorliegen [Hilgert 2010]. Zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor wird dabei die Entscheidung, welche Teile der Wertschöpfungskette Banken selbst abdecken und welche man anderen überlässt. Bei der Entscheidungsfindung sollten sich Banken an zwei wesentlichen Kriterien orientieren: es ist zunächst zu prüfen, welche Themen die Möglichkeit bieten, sich im Wettbewerb zu differenzieren. Diese Themen haben eine hohe strategische Bedeutung. Ein weiteres entscheidendes Kriterium ist die Spezifität der Leistung; das bedeutet, wie spezifisch das Thema auf die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zugeschnitten ist. Anhand dieser Kriterien lassen sich die Kern- und Stützprozesse einer Bank in vier Segmente unterteilen (vgl. Abbildung 8). Bewertet man diese vier Segmente hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials, so zeigt sich deutlich, dass im Segment der Kerngeschäftsprozesse der größte Spielraum für Differenzierung von anderen Marktteilnehmern besteht. Bei Prozessen von geringer strategischer Bedeutung und Spezifität gilt es hingegen, effizient zu sein im Sinne der obigen Definitionen (3.1). Häufig dürfte dabei Effizienz durch Auslagerung bzw. Fremdbezug eine gute Optimierungsmaßnahme sein. Allerdings hat ein großer Teil der Kreditinstitute nicht geplant, diese Themen an Dritte auszulagern [msggillardon 2009]. Hier bleiben noch immer hohe Effizienzpotenziale ungenutzt. Unternehmen, die dies konsequent und nachhaltig umge- Abbildung 3: Aggregation von Klassen, Komponenten und Services und ihren Interfaces auf unterschiedlichen Abstraktions- und Granularitäts- Ebenen

11 Industrialisierung in Banken Seite 39 BIT 2/2010 Abbildung 9: Geschäftsmodell vor und nach dem Outsourcing setzt haben, sind in Deutschland derzeit noch nicht zu finden. Ein Projektbeispiel aus dem Ausland zeigt ein (ungewöhnlich) umfangreiches Outsourcing (vgl. Abbildung 9): Der vorliegende Praxisfall zeigt ein vollumfängliches Business-Process-Outsourcing, bei dem sich der Outsourcer konsequent auf seine strategisch wichtigen Kern-Geschäftsprozesse konzentriert hat und andere Bereiche, insbesondere Abwicklungsbereiche, an einen externen Dienstleister (Insourcer) übertragen hat. Ein solches komplexes Modell funktioniert ökonomisch für beide Seiten allerdings nur, wenn der Insourcer wie in dem vorliegenden Fall im Rahmen des Transformationsprozesses alle Stufen des dargestellten Best-Practice-Bezugsrahmens durchläuft: Durch die Umsetzung dieser Maßnahmen konnte die Abwicklungseffizienz in der Weise verbessert werden, dass bei sogar steigender Transaktionszahl und verbesserter Kundenzufriedenheit die Anzahl der Mitarbeiter um mehr als die Hälfte reduziert werden konnte. Werden Geschäftsprozesse derart weitreichend ausgelagert, so verändert sich gleichzeitig auch das Geschäftsmodell der Bank, sie wird von einer integrierten Bank zu einem auf wenige Prozesse spezialisierten Anbieter, der, wie im vorliegenden Abbildung 10: Maßnahmen im Rahmen der Transformation

12 Michael Deckers/Matthias Goeken Seite 40 BIT 2/2010 Fall, v. a. über Kompetenzen in der Produktentwicklung verfügt. Der Insourcer als ebenfalls spezialisierter Anbieter verändert ebenfalls sein Geschäftsmodell, indem er zu einem spezialisierten Abwickler wird. 3 Diskussion und Lessons Learned Wie sich die Wertschöpfungskette effizient gestalten und ggf. reduzieren lässt, können Finanzdienstleister von der Industrie lernen: Der Einsatz industrieller Fertigungs- und Managementmethoden bis hin zur Auslagerung einzelner (oder auch kompletter) Fertigungsschritte an externe Dienstleister bietet enorme Einsparpotenziale mit entsprechenden Effizienzgewinnen. Durch die Übertragung und Umsetzung von Verfahren und Methoden aus der Industrie lassen sich vor allem Backoffice-Prozesse von Banken standardisieren. Dazu werden Dienstleistungen wie industrielle Produkte behandelt und in genau abgegrenzte standardisierbare Bestandteile zerlegt. Im Ergebnis sinken die Personalkosten und die Qualität der Prozesse steigt. In den vorangegangenen Fällen wurden Spielarten für Effizienz- und Effektivitätsorientierung vor dem Hintergrund von Prozessoptimierungs- und Industrialisierungsbemühungen dargestellt. Dabei wurde deutlich, wie sich durch konsequente Anwendung von Industrialisierungsprinzipien auch Geschäftsmo-delle von Banken verändern, bspw. durch eine Spezialisierung und Modularisierung von Prozessen in Verbindung mit der Reduktion der Fertigungstiefe. Im Wesentlichen bezogen sich die Beispiele jedoch auf Prozesse und deren Veränderung und Optimierung bei zunächst im Wesentlichen unveränderten Standardprodukten (zu einer zusammenfassenden Übersicht siehe Abbildung 11). In Zukunft ist damit zu rechnen, dass auch komplexere Bankprozesse Gegenstand von Rationalisierungs- und Automatisierungs-bemühungen werden. Des Weiteren werden auch Produkte selbst vermehrt Gegenstand von Standardisierungsbemühungen, um analog zur Fertigungsindustrie mittels Plattformstrategien und Modularisierung gleichzeitig individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können. Dies ist bislang Abbildung 11 Übersicht der dargestellten Fälle

13 Industrialisierung in Banken Seite 41 BIT 2/2010 jedoch noch im deutlich geringeren Ausmaße zu beobachten. Darüber hinaus lassen sich weitergehende Maßnahmen und Maßnahmengruppen identifizieren. So sollen insbesondere durch eine verbesserte Produktions -Steuerung die Qualität und Flexibilität erhöht werden. Auch hierfür bietet die Industrie Anregungen, bspw. durch Qualitätszirkel oder evolutionäre Ansätze zur Prozessoptimierung wie Six Sigma [Moormann 2009]. Mit Process Intelligence liegt ein neuer und innovativer Ansatz zur Weiterentwicklung von Business-Intelligence-Anwendungen und ihrer engeren Integration in die Prozesse von Unternehmen vor. Zwar entsteht in prozessunterstützenden Anwendungssystemen eine große Menge an Daten, die wertvolle Informationen über Geschäftsaktivitäten enthalten. Allerdings bleiben diese Daten häufig ungenutzt und werden kaum zur kontinuierlichen Prozesssteuerung und prozessübergreifenden Entscheidungsfindung genutzt. Hierfür Werkzeuge und methodische Unterstützung zu entwickeln stellt für Wissenschaft und Praxis eine gleichermaßen wichtige und herausfordernde Aufgabe dar. 4 Fazit und Ausblick Die Industrialisierung des Bankensektors ging lange Zeit nur sehr zögerlich voran. Mittlerweile scheint sich aber die Erkenntnis durchzusetzen, dass es sich hierbei nicht um ein Hype-Thema handelt, sondern um ein nachhaltiges, strategisches Konzept, mit dessen konsequenter Umsetzung sich Effizienzsteigerung und damit verbunden Kostensenkungen wirksam realisieren lassen. Die Praxis zeigt, dass die Banken noch nicht alle Potenziale sowohl im Vertrieb und in der Produktentwicklung als auch im Prozess- und Partnermanagement ausschöpfen. Ein breiteres Industrialisierungsverständnis, das über die Effizienzorientierung von Prozessen hinausgeht und bspw. Produkte und Produktentwicklung mit einbezieht, kann in dieser Hinsicht weiteres Verbesserungspotenzial offenbaren. Auch eine intensivere Steuerung bankbetrieblicher Prozesse könnte zu einem höheren Maß an Effizienz- und Effektivitätsorientierung führen. Die Potenziale aber auch der häufig zu identifizierende Nachholbedarf machen deutlich, dass die bankbetrieblichen Leistungserstellungsprozesse (noch) zuwenig als Produktionsprozesse verstanden werden. Literatur Alt, R. et al. (2010). Eckpunkte für die Universalbank In: Die Bank, 3/2010. Deckers, M./Schmid, S. (2008). Industrialisierung der Banken In: Information Week, 1/2008. Felden, C. et al. (2010). From Process Execution towards a Business Process Intelligence. In: Abramowicz, W./Tolksdorf, R. (Hrsg). Business Information Systems: 13th International Conference, BIS Heidelberg. Heinen, E. (1991). Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden. Hilgert, M. (2010). Verortung von Unternehmensgrenzen auf Prozessebene. Entwicklung eines präskriptiven Entscheidungsmodells zur Positionierung interorganisationaler Prozessschnittstellen bei Outsourcing-Entscheidungen. Dissertation Frankfurt School of Finance & Management 2010, erscheint demnächst. Kufer, J. (2009). Kreditfabrik 2.0. Die nächste Stufe der Industrialisierung. In: Die Bank, 7/2009. Moormann, J. (2009). Auf der Suche nach neuen Wertschöpfungsstrukturen. In: Die Bank, EFW- Special 2009.