Problembeschreibung Bildungscontrolling. Ausgangssituation der Wissensbilanz. Wissensbilanz als Monitoring-Methode

Transkript

1 Agenda Problembeschreibung Bildungscontrolling Ausgangssituation der Wissensbilanz Wissensbilanz als Monitoring-Methode Projektablauf

2 Problembeschreibung 1. Verwaltung ist Wissensarbeit. Die Bediensteten sind Wissensarbeiter. Die zentrale Ressource der öffentlichen Verwaltung ist das Wissen ihrer Beschäftigten. Wissen bildet den Input für die Produktion von Verwaltungsdienstleistungen. Verwaltung produziert regelmäßig neues Wissen. Verbescheidung von Anträgen, Beantwortung von Anfragen, Entwicklung von technischen Lösungen Entwicklung oder Anpassung von Vordrucken, Einführung oder Verbesserung neuer qualitätsgesicherter Prozesse, Veröffentlichung von Kundeninformationen (FAQ). 2. Neues Wissen bildet sich durch Lernen. 3. Lebenslanges Lernen produziert automatisch neues Wissen. 4. Wird das richtige Wissen produziert? 5. Wird das richtige gelernt?

3 Problembeschreibung Lernbedingungen, die Wissen produzieren können. Lernziel Kommunikation in der Organisation Kooperationsbereitschaft Kompetenzen Blended-Learning Bereitschaft zur Selbstorganisation Lernkultur Organisationsziele Angebot moderner Lernwege Qualitätsmanagement Angebot alternativer Lernorte Wissensmanagement Arbeitsplatzbezogenheit des Lernens Führung Ausprägung von informellen Lernmöglichkeit Inspiration Lernberatung Rahmenbedingungen Verfügbarkeit des implizites Wissens Verbesserung der Problemlösungskompetenz einer Organisation

4 Problembeschreibung Grenzen der klassischen Bewertung (Messung von Lernen) Zufriedenheitsabfrage Lernerfolgsabfrage Transfererfolgsabfrage Organisationserfolgsabfrage (Donald Kirkpatrick 1959) Bezug: Evaluation und Wirkung einer einzelnen Bildungsmaßnahme einer einzelnen Person. Aber: Bildung und Lernen in einer Organisation ist mehr als die Summe der einzelnen - möglicherweise auch spärlichen - Bildungsmaßnahmen.

5 Ausgangssituation Wissensökonomie Umfeld des Systems Kompetenz von Personen Wissen und Fähigkeiten einer Person kommunikative Aktivierung Kompetenz von Organisationen Wissen, das in den Regelsystemen, in Leitlinien, Prozessbeschreibungen, Handlungsroutinen, als kodifiziertes Produktions- und Projektwissen, in Fallsammlungen, in den immer wiederkehrenden Geschichten oder in Prozessen gespeichert ist (eingebettete Intelligenz). Anpassung der Problemlösungsfähigkeit Lernende Organisation Steuerung der Erwartung

6 Ausgangssituation Wissen als Handlungsressource Wissen ist heute neben Arbeit, Boden einschließlich Rohstoffe, Energie und Kapital eine weitere Ressource. Wissen ist eine eigenständige Handlungs- und Lernressource und nicht mehr nur Bestandteil einer bestimmen Produktion oder Dienstleistung. Wissen ist ein lebendiges und wachstumsfähiges Potenzial im Leistungs- und Lernprozess mit einem eigenständigen Wert.

7 Ausgangssituation Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010 Stand der Praxis in der deutschen Wirtschaft Managementaktivitäten und Unternehmenserfolg hängen zusammen; es kommt insbesondere auf den systematischen Wissens- und Informationsaustausch sowie die strategische Bewertung und Bilanzierung des Unternehmenswissens an. Quelle: BMWi;

8 Ausgangssituation Die Werte einer Organisation Harte Werte Immaterielle Werte Geld Anlagen Immobilien intellektuelles Eigentum intellektuelles Kapital Copyright Patente Marken Humanvermögen Fähigkeiten Kompetenzen Erfahrungen Expertisen Commitment Motivation (Erfolgspotenzial: kompetente und motivierte Mitarbeiter) Strukturvermögen Methoden Prozesse Kultur Infrastruktur Technologie Organisation (Organisationsroutinen: gute Zusammenarbeit, kreative Lösungen, reibundlos funktionierende Prozesse) Beziehungsvermögen Kunden Lieferanten Kontakte (Wissenschaft) Kapitalgeber Stakeholder Öffentlichkeit/Umfeld (Außenwelt: gute Beziehungen zu andern Behörden, zu Kunden, Lieferanten und Partnern)

9 Ausgangssituation Parallelen zwischen Jahresabschluss und Wissensbilanz Jahresabschluss Wissensbilanz Was sind Vermögenswerte und Verbindlichkeiten? Was wurde investiert? Was ist der Return on Investment? Was sind die Wissensressourcen und wie setzen diese sich zusammen? Was wurde unternommen, um die Wissensressourcen zu stärken? Welchen Nutzen hat die Wissensarbeit gebracht? 266 HGB, Inhalte der Bilanz 289 Abs. 2 HGB, nichtfinanzielle Leistungsindikatoren im Rahmen des Lageberichts

10 Ausgangssituation Drei Perspektiven eines erfolgreichen Wissensmanagements Wo lohnt es sich aktiv zu werden? Welche Methoden und Werkzeuge sollen genutzt werden? Strategische Perspektive: Einstieg und Steuerung über ein Controlling Operative Perspektive: Prozessorientierte Implementierung der Methoden und Werkzeuge Wie können Veränderungen nachhaltig verankert werden? Nachhaltigkeitsperspektive: Beobachtung anhand definierter Kriterien; bei Bedarf Verankerung über ein Changemanagement

11 Wissensbilanz Was ist eine Wissensbilanz? Eine Wissensbilanz ist ein Bericht über das bewertete intellektuelle Kapital einer Organisation. Sie zeigt auf, wo sich Interventionen lohnen und ermöglicht ein messbares Management des intellektuellen Kapitals. Sie ermöglicht eine strukturierte Rechenschaftslegung über das immaterielle Vermögen.

12 Wissensbilanz Was ist eine Wissensbilanz? Die Methode Wissensbilanz made in Germany Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Prozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Erfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat im Oktober 2003 das Pilotprojekt "Wissensbilanz - Made in Germany" gestartet. Ziel war es, die praktische Anwendung dieses Instruments im Mittelstand prototypisch zu testen und voranzutreiben (bis 2004). Erweiterung der Piloten auf nahezu alle Branchen mit umfassenden Evaluationen und Begleitung durch AK Wissensbilanz (bis Ende 2007). Die gegenwärtigen Ziele: Transfer der Wissensbilanz in möglichst viele Bereiche und Verankerung in Unternehmen und Verwaltungen, Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Qualifizierung von Moderatoren.

13 Wissensbilanz Was bringt eine Wissensbilanz? Ganzheitliche von den Beteiligten geteilte Perspektive auf Bildung, Wissen, Lernen sowie Leistung und Qualität (mitarbeitergetragene Organisationsuntersuchung zur strategischen Ausrichtung). Vermeidung von Mehrfachaufwand und Reduzierung von Risiken. Bewertung und Steuerung der zentralen Ressource der Verwaltung. Konzentration von Aktivitäten und Maßnahmen nach erwarteter Wirkung. Beteiligung der Bediensteten nach einer repräsentativen Auswahl. Gemeinsame Sprachfindung sowie eine offene und konstruktive Diskussion. Erhöhung der Verbindlichkeit bei der Umsetzung von Maßnahmen. Bildungscontrolling der Behörde mit einfachen Mitteln und vertretbarem Aufwand.

14 Wissensbilanz Modell der Wissensbilanz Humanvermögen Strukturvermögen Beziehungsvermögen

15 Die zwei Perspektiven auf eine Organisation Humanvermögen Strukturvermögen Beziehungsvermögen Außensicht Auditoren Rechnungshof Öffentlichkeit Innensicht repräsentativ zusammengestelltes Bewertungsteam

16 Wissensbilanz Die wichtigsten immateriellen Treiber (Einflussfaktoren) in mittelständischen Organisationen nach der Bedeutung ihres Einflusses Humanvermögen Strukturvermögen Beziehungsvermögen

17 Wissensbilanz Mögliche wichtigen immateriellen Treiber (Einflussfaktoren) in der öffentlichen Verwaltung Zentrales Anliegen des Pilotprojekts ist es herauszufinden, ob das die zentralen Treiber der Verwaltung sind. Arbeitsmotivation der Mitarbeiter Kompetenz der Führungskräfte Handlungskompetenz der Bediensteten Soziale Kompetenzen der Bediensteten Bereitschaft zur Selbstverantwortung Lernangebote Organisationskultur Führungsinstrumente Steuerung des Arbeitseinsatzes Weitergabe von Wissen Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz Nutzung von Wissen IT-Infrastruktur Prozess und Verfahrensinnovationen Kommunikation in der Behörde Darstellung in der Öffentlichkeit Zusammenarbeit in der Behörde Beziehung zu Kunden Zusammenarbeit mit anderen Behörden Führungs- und Steuerungsprozesse Gestaltung der Kerngeschäftsprozesse Verbesserung der Leistungsqualität Erhaltung der Gesundheit Einhaltung des Kostenrahmens Steigerung der Kundenzufriedenheit Humanvermögen Strukturvermögen Beziehungsvermögen Prozesse Ergebnisse

18 Projektablauf Vorgehen bei der Bilanzierung Beschreibung und Abstimmung des Untersuchungsbereichs Beschreibung und Abstimmung der Einflussfaktoren mit Hilfe wichtiger Indikatoren Führungsakademie und Leitung Führungsakademie Einführung in Auftrag, Methode, Zielsetzung der Prozesse der Pilotierung Bewertungsteam, Leitung ½ - 1 Tag ½ Tag Bewertung der Einflussfaktoren nach Qualität, Quantität und Systematik Bewertungsteam 1 Tag Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils Führungsakademie Bewertung der Ursachen-Wirkungszusammenhänge Bewertungsteam 1 Tag Erstellung einer Wirkungsanalyse Auswertung des Kompetenzportfolios Führungsakademie Führungsakademie Entwicklung von Maßnahmen Bewertungsteam 1 Tag Erstellung des Berichts Rückkopplung und Abstimmung des Berichts sowie Bewertung des Piloten Führungsakademie Führungsakademie und Bewertungsteam ½ Tag

19 Projektablauf Vorgehen bei der Bilanzierung

20 Projektablauf Beispiel der Bewertung von Quantität, Qualität und Systematik Fragebeispiel: Führungskompetenz Quantität: Ist die Anzahl der Führungskräfte ausreichend, um unsere Ziele zu erreichen? Qualität: Ist die Qualität der Führungskompetenz gut genug, um unsere Ziele zu erreichen? Systematik: Betreiben wir Aufbau und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen systematisch genug, um unsere Ziele zu erreichen und Verschlechterungen zu vermeiden?

21 Projektablauf Beispiel der Bewertung von Quantität, Qualität und Systematik Frage: Ist. ausreichend / gut genug / nachhaltig genug/, um unsere Ziele zu erreichen?

22 Projektablauf Beispiel der Bewertung von Ursachen und Wirkungen Frage: Wie wirkt eine Beeinflussung/Verbesserung/ Veränderung von/bei A auf B?

23 Projektablauf Potenzial- und Wirkungsanalyse (Wirkungsketten) Mit der Wirkungsanalyse werden die Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren im Detail untersucht, die Entwicklungspotenzial (die größte Hebelwirkung) aufweisen. Die Analyse geht von den definierten Erfolgsgrößen aus. Untersucht wird dabei insbesondere, ob die Behörde über sich selbst verstärkende Generatoren verfügt. Die Wirkungsanalyse gibt Aufschluss darüber, mit welchen Einflussfaktoren der Organisationserfolg gezielt zu verbessern ist.

24 Projektablauf Entwicklung von Maßnahmen Mit Hilfe welcher Maßnahmen können wir in den entwicklungsfähigen Handlungsfeldern unsere Ziele erreichen? Was ist dazu zu tun? Welche Messgrößen sind geeignet, um den Erfolg der Maßnahme bewerten zu können?

25 Ein erfolgreicher Probelauf