Organisationsentwicklung nach der Organisationsreform

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1 Organisationsentwicklung nach der Organisationsreform 1

2 Organisationsentwicklung nach der Organisationsreform Einbeziehung der Mitarbeiterinteressen zur Organisationsüberprüfung und zur stärkeren Identifikation mit dem Jobcenter Loccum, 21. November 2012 Rainer Radloff Geschäftsführer Jobcenter Arbeitplus Bielefeld 2

3 Die Jobcenter (ge) nach der Organisationsreform Es wurde eine neue Organisation geschaffen mit Trägerversammlung, Geschäftsführung, Beirat, Personalrat, Gleichstellungbeauftragter, Beauftragter für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt Diese Organisation ist sicher und nicht mehr auf Abruf. Damit ist es endlich an der Zeit, den Blick nach innen zu richten mit der Frage: Wollen wir mit der Struktur, mit den Prozessen (die z.t. noch aus 2004 stammten) weiter machen und sind sie angemessen? 3

4 Wie sieht die Sicht nach innen aus? I Ein komplexes Gesetz, das für die meisten Kunden nicht verständlich ist und das besonders im Geldleistungsbereich lange Einarbeitungszeiten benötigt. Ein negatives gesellschaftliches Image des Hartz IV Komplexes Häufig widersprüchliche Interessenslagen von Einfluss nehmenden Organisationen (besonders der Träger) 4

5 Wirkungsgeflecht Jobcenter (M. Knuth: Jobcenter in der Bürokratiefalle) 5

6 Wirkungsgeflecht Jobcenter (Werner Jann nach Ruschmeier/Oschmiansky) 6

7 Wie sieht die Sicht nach innen aus? II Eine belastende Arbeitssituation durch den Umgang mit Kunden in einer schwierigen Lebenssituation Häufig junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Verwaltungsausbildung oder Studium ohne Verwaltungskenntnisse und mit geringer Berufserfahrung. Viele befristet beschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Unterschiedliche Bezahlung Eine hohe Fluktuation: In Bielefeld waren weit 2005 bei jetzt 450 Stellen über 800 Personen beschäftigt. Im Geldleistungsbereich sind unter 20% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern noch seit 2005 beschäftigt. 7

8 Was sind die wichtigsten Faktoren, die Mitarbeiter motivieren? Alle wissenschaftlichen Untersuchungen zu dem Thema (s.a. Zeitschrift für Organisationsentwicklung 3/12) stellen fest: 1. Nicht monetäre Aufmerksamkeiten 2. persönliche Anerkennung durch Führungskräfte 3. Mitspracherecht Nicht zur Motivation eignet sich das Gehalt, denn es trägt nur zur Zufriedenheit bzw. zur Unzufriedenheit bei, wenn man mehr bzw. weniger verdient, als andere mit der gleichen Leistung / Ausbildung! 8

9 Arbeitplus 2013 SELBSTÄNDIG DENKEN GEMEINSAM HANDELN Das Jobcenter Arbeitplus Bielefeld hat 2011 einen mit einem Organisationsentwicklungsprozess unter starker Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begonnen. 9

10 Was soll mit Organisationsentwicklung erreicht werden? Die bewusste und gesteuerte Entscheidung für eine eigene Organisationskultur und damit Identitätsbildung Die Zusammenführung von Führungs und Zusammenarbeitskulturen (Handbuch IKS Reifegrad 4) Die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Die Identifikation von Schwachstellen Die Neuaufstellung der Organisation nach Notwendigkeit 48a SGB II 10

11 Dynamik Anzahl der Veränderungen pro Zeiteinheit turbulent Selbsteinschätzung der Führungskräfte der Arbeitplus dynamisch statisch niedrig mittel hoch Komplexität Systemelemente x Verknüpfungen x Wechselwirkungen 11

12 Dynamik Dynaxity Model nach Rieckman 1997 turbulent Lernende Organisation dynamisch statisch Technobürokratisches Management Unternehmer Management Komplexität niedrig mittel hoch 12

13 Ziel einer lernenden Organisation Ziel einer lernenden Organisation ist es, MitarbeiterInnen und Teams handlungsfähig zu machen, in der Dynamik komplexe Probleme eigenständig im Sinne des Ziels der Organisation zu lösen. MitarbeiterInnen und Teams müssen dabei unterstützt werden, im vorgegebenen Rahmen eigenständig zu handeln. 13

14 Voraussetzungen für eine lernende Organisation Die Entwicklung gemeinsamer, verinnerlichter Ziele Gemeinsame Erklärungsmodelle für Umwelteinflüsse Teamentwicklung Individuelle Persönlichkeitsentwicklung und stabilisierung 14

15 aus: aktiv für arbeit Die BA im Wandel der Arbeitsmärkte

16 aus: aktiv für arbeit Die BA im Wandel der Arbeitsmärkte

17 Prozessziele im Jobcenter Arbeitplus Bielefeld 1. Die Aufbau und Ablauforganisation ist wirtschaftlich effizient. 2. Arbeitsplätze fordern die MA ohne sie zu überfordern. 3. Mit Hilfe eines Qualifikationssystems sind die MA optimal vorbereitet und haben Aufstiegschancen. 4. Ein Kommunikationssystem ermöglicht transparente Rückmeldung über Leistungen. 5. Die Führungskultur wird von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert und umgesetzt. 6. Organisationskultur wird gelebt. 17

18 Oberziele 2013 im OE Prozess 18

19 Beteiligungsorientierung Diese Ziele sind nur in einem beteiligungsorientierten Prozess zu erreichen, in dem die Kenntnisse, die Erfahrungen der Mitarbeiter / innen einfließen und eine gemeinsame Entwicklungs /Veränderungsbereitschaft entsteht Die Geschäftsführung signalisiert durch ihr Mitwirken ebenfalls eine Veränderungsbereitschaft 19

20 Prozessstruktur 20

21 Kommunikation über den OE Prozess wird regelmäßig reflektiert: in der Vertrauensleutesitzung per Geschäftsführerbrief per E Mail auf Mitarbeiterversammlungen im internen Blog Markt der Projekte 21

22 Interner Blog seit November 2009 Dokumentation organisationsrelevanter Ereignisse Möglichkeit zu anonymen Kommentaren aktuell 753 Artikel (ca. 20/Monat) und Kommentare 2013 wird der Blog als Forum mit Diskussionsgruppen in ein Intranet überführt 22

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24 Vertrauensleutesystem In jedem Team wurde eine Vertrauensfrau/mann plus Stellvertretung gewählt. Diese treffen sich regelmäßig untereinander, auf Geschäftsbereichsebene mit der Geschäftsbereichsleitung, und quartalsweise mit der Geschäftsführung. Sie übernehmen die Interessensvertretung ihrer Kolleginnen und Kollegen im Team anstelle der Teamleitungen, die dadurch für Führungsaufgaben frei werden sollen. 24

25 Steuerungsgruppe Es wurde eine Steuerungsgruppe zur Begleitung des OE Prozesses installiert. Diese besteht aus Geschäftsführung, Teamleitern, Personalrat, GleiB, Schwerbehindertenvertretung und Mitarbeiter/ innen. Begleitet und steuert den Entwicklungsprozess, d.h. sie reflektiert den Stand des Prozesses (intern und externe Faktoren) 25

26 Führungskräfteforen Das erste Führungskräfteforum fand vor dem ersten Mitarbeiterforum statt. Die Führungskräfte setzten sich jeweils mit Handlungsfeldern auseinander, die sie in ihrer Rolle besonders betreffen. Die gefundenen Positionen wurden neben den Themen der Mitarbeiterinnen in den anschließenden Mitarbeiterforen diskutiert. 26

27 Mitarbeiterforen ALLE Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden im Rahmen von sechs ganztägigen Mitarbeiterforen einbezogen. Hierzu gehörte die Identifizierung von Handlungsfeldern wie die Entwicklung von Lösungsansätzen. Die Ergebnisse der Mitarbeiterforen wurden auf dem 2. und 3. Führungskräfteforum vorgestellt und diskutiert. Die Veranstaltungen wurden extern moderiert. 27

28 Projektvorschläge aus den MA Foren Jobcenter Dienstvereinbarungen zur Arbeitszeit Sozialbüro Schöner Arbeiten Erstberatungsdienst Individuelle Vermittlung Bezahlung Personalentwicklung Kundensteuerung Erwartungen an Führung Kommunikation Empfänge Betriebliches Vorschlagswesen Kennen lernen Supervision Selbstorganisation Geldleistungen Befristung von Arbeitsverträgen Fortbildung Arbeitsbelastung Optimierung der Zusammenarbeit von VM und FM Hospitation Veränderung Fallmanagement Neuer Standort Modernisierung bestehender Liegenschaften Umsetzung Einarbeitungskonzept Teamübergreifende Kommunikation Verbesserung der Zusammenarbeit Beratung und Vermittlung und Geldleistungen Gesundheitsmanagement Work/Life Balance Ablauforganisation 28

29 Bildung von Projektgruppen Basierend auf den Ergebnissen der Mitarbeiter und Führungskräfteforen wurden durch die Steuerungsgruppe Themencluster gebildet. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Führungskräfte stimmten für die Einrichtung von jeweils zwei Projektgruppen ihrer Wahl. 29

30 Bildung von Projektgruppen Auf einer Klausurtagung der Geschäftsführung, der Geschäftsbereichsleitungen und des Stabs wurden weitere Projektgruppen festgelegt und konkrete Arbeitsaufträge für die Projektgruppen formuliert. 30

31 Die Projekt und Arbeitsgruppen gewählt durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Arbeitsentlastung organisatorisch Geldleistungen Aus und Weiterbildung im Jobcenter gewählt durch die Teamleiterinnen und Teamleiter Arbeitsentlastung inhaltlich Geldleistungen Neugestaltung Fallmanagement/Vermittlungsmanagement beschlossen durch Geschäftsbereichsleitungen und den Geschäftsführer Beratung, Coaching, Supervision in der Organisation Betriebliches Gesundheitsmanagement Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche/Teams Transparenz/Darstellung der Bereiche Erstberatungsdienst Führung Standortkonzentration 31

32 Leitung der Projektgruppen Mindestens die Hälfte der Projektgruppen sollten durch Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung geleitet werden. Die Leitung der übrigen Projektgruppen wurde Teamleitern übertragen. Jeder Projektleitung wurde eine Mentorin bzw. ein Mentor aus dem Kreis der Geschäftsbereichsleitungen bzw. des Geschäftsführers zur Seite gestellt. 32

33 Externer Austausch auf MA Ebene Über die Projektgruppen findet ein verstärkter Austausch auf Mitarbeiterebene mit anderen Jobcentern statt. So resultierte aus der Projektgruppe zur Neuordnung des Fall und Vermittlungsmanagements ein Austausch mit dem Jobcenter Nürnberg, aus den Projektgruppen zur Arbeitsentlastung in den Geldleistungen ein dreitägiger Workshop mit Vertretern aus Halle, Kiel, Gelsenkirchen und Nürnberg 33

34 Arbeitplus im Dialog mit Wunsch der MA nach einer Auseinandersetzung mit externen Faktoren, die sich nicht unmittelbar im Rahmen des OE Prozesses beeinflussen lassen. innerhalb der Arbeitszeit für alle interessierten MA Bisherige Gäste waren Pit Clausen (OB), Isolde Kunkel Weber (ver.di), Frank Frick (Bertelsmann Stiftung), die Landtagskandidaten in Bielefeld, Heinrich Alt (Vorstandsmitglied Grundsicherung in der BA) und Britta Hasselmann (Fraktionsgeschäftsführerin der grünen Bundestagsfraktion) 34

35 Begleitende MA Befragung Die Befragung erfolgte anonym. Der Rücklauf lag bei über 61% Es wurden 75 Fragen zu den Zielen der Projektgruppen und zu möglichen Erfolgsindikatoren für den OE Prozess abgefragt. Die Befragung soll 2013 erneut durchgeführt werden. 35 Arbeitsbelastung Hilfe durch betriebliche Angebote Bedeutung betrieblicher Angebote zur Gesundheitsförderung

36 Workshops zu Führungsleitlinien Es finden im Herbst 2012 drei Workshops zur Entwicklung von Leitlinien zu Führung und Zusammenarbeit unter Beteiligung von 100 MA und Führungskräften statt. Die Vorschläge aus den Workshops werden in allen Teams diskutiert und Instrumente zur Umsetzung gesucht. Auf der Grundlage der Leitlinien zu Führung uns Zusammenarbeit findet in allen Teams Teamentwicklung statt. Ab 2013 sollen dann analog Leitlinien zur Identität und zum Kundenverständnis entwickelt werden, um das Leitbild zu vervollständigen. 36

37 Auszug aus den Leitlinien zu Führung und Zusammenarbeit (Entwurf) Wir erkennen die Bedeutung aller Beschäftigten und Teams für das Funktionieren des Jobcenters Arbeitplus Bielefeld gleichermaßen an. Wir geben uns konstruktives Feedback als Grundlage für ein gemeinsames Lernen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Wir Führungskräfte beteiligen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weit wie möglich an Entscheidungen. Wir müssen nicht perfekt sein, wir leisten gute Arbeit und lernen aus unseren Fehlern. 37

38 Teilnahme am Projekt KOMPASS Im Rahmen der Projektgruppe zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement wurde die Teilnahme an dem Projekt KOMPASS beschlossen. Hierbei handelt es sich um ein Konzept zur Etablierung eines Stressmanagementkonzeptes, des den Anforderungen des Jobcenters angemessen ist. Neben Bielefeld nehmen auch die anderen Jobcenter in OWL teil. Es wurden dafür 1,4 Mio aus ESF Mitteln akquiriert. 38

39 Aufbau des Projektes KOMPASS Wahrnehmung Sensibilisierung Modelle/Tools Fallberatung Führung Kunden Kompetenz Kommunikation Wertschätzung Team Subjektiv empfund. Stress Struktur Multiplikatoren Kollegialität Image Organisation Regeln Teambuilding Austausch PE Konzept PR 39

40 Wie ging es weiter? STEUERUNGSGRUPPE plus Delegierte Bündelung der Projektideen ca. 10 Projekte ab Februar 2012 Umsetzung (auch Pilotprojekte) ab Januar 2013 geplant Auswahlprozess Ziellinie Dez

41 Fazit Die Arbeit, die in einem Organisationsentwicklungsprozess zu leisten ist, ist vor allem die Arbeit an Haltungen und Einstellungen. Die Veränderung der Strukturen und Prozesse ist möglich, wenn ein relevanter Anteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Prozess gewonnen wird. 41

42 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 42