Transaktionen und Workflows

Transkript

1 Vorlesung: Transaktionen und Workflows Planung, Kontrolle, Steuerung Wintersemester 2011/2012 Winfried Lamersdorf, Lars Braubach WS 2011 / 2012

2 Gliederung Grundbegriffe und Aufgaben des Prozesscontrollings Strategisches Prozesscontrolling Balanced Scorecard und Strategy Maps Operatives Prozesscontrolling Leistungsparameter und 5 Key Performance Indicators Messgrößen für die Leistungsparameter Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment Folie 2

3 Prozesscontrolling Ziele: Transparenz bzgl. Potentiale und Leistung der Geschäfts- prozesse herstellen Voraussetzung für Optimierungen Strategisches Prozesscontrolling: Planung/Koordination strategischer Prozessziele Kontrolle der Umsetzung der Ziele Identifizierung von Leistungslücken Berichterstattung über Stand strategischer Maßnahmen Operatives Prozesscontrolling Ableitung/Koordination operativer Prozessziele Leistungsparameter und Messgrößen festlegen Laufende Messung der Prozessleistungen Periodische Prozessanalysen, Assessments und Audits Erstellen von Prozessberichten (Cockpit Charts) Folie 3

4 Aufgaben des operativen Prozesscontrollings (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 256) Geschäftsziele Prozessinformation (Prozessbericht) Prozessplanung Zielanpassung Abwei- chungen Prozesskontrolle (Soll-Ist-Vergleich) l Zielgrößen Prozesssteuerung Messgrößen Korrekturmaßnahmen Prozessmessung Prozessausführung Folie 4

5 Strategische Prozessplanung Prozessvision festlegen und entwickeln strategische Prozessziele ableiten Maßnahmen zur Bildung von Kernkompetenzen strategische Gewichtung der Prozesse Erneuerung der Prozesse Anpassung des Geschäftsprozessmodells Integration der Prozesse in die Organisationsstruktur Prozessbudgetplanung Folie 5

6 Balanced Scorecard Instrument für die strategische Prozessplanung (Kaplan und Norton 1997) Idee: holistische Betrachtung des Unternehmenserfolgs nicht nur anhand von Finanzkennzahlen wie z.b. Umsatz, Kosten, Gewinn oder Shareholder Value strukturierte Sammlung von Zielen entlang unterschiedlicher Perspektiven (balanced) wie z.b. Finanzen Kunden Prozesse Potentiale Operationalisierung der Ziele mittels quantitativ erfassbarer Kennzahlen (scores) Jede Perspektive umfasst die wichtigsten strategischen Ziele mit Zielwerten, e Messgrößen und Maßnahmen a (=Strategie) e) Balanced Scorecard erlaubt es, die spez. Strategie fassbar zu machen und im Unternehmen zu kommunizieren und deren Umsetzung zu überwachen Folie 6

7 Balanced Scorecard: Grundaufbau Folie 7

8 Beispiel einer Balanced Scorecard (Quelle: Folie 8

9 Balanced Scorecard Abbildung auf Prozesse Ableitung von Balanced Scorecards für einzelne Geschäftsprozesse Für jede Perspektive werden Zielwerte, Messgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt Beispiele für Prozessziele: Finanzen: Prozesskosten, Prozessumsatz, Prozessrendite Kunden: Zufriedenheit, e Bindung, Reklamationen, a e Fehler, e Liefertreue e eue Prozessleitung: Prozesszeiten (Durchlaufzeit, Zykluszeit), Termintreue, Kostentreue Prozesspotentiale: Mitarbeiterzufriedenheit, Personalqualifikation, Mitar- beitertraining, IT-Struktur Einige Vorteile der Anwendung für Geschäftsprozesse strategiekonforme und systematische Ableitung von Prozesszielen Berücksichtigung mehrerer Sichten bei Zielfestschreibung Prozess Balanced Scorecard ist Basis für Zielvereinbarungen mit Prozess- verantwortlichen regelmäßige Überprüfung der strategischen Prozessziele Folie 9

10 Strategy Maps als Ergänzung g zu Balanced Scorecards Ziel ist die Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Zielen Die Darstellung erfolgt (übergreifend) anhand der Balanced Scorecard-Perspektiven dient der Kontrolle auf Vollständigkeit logischer Abhängigkeiten eignet sich als Kommunikationsform z.b. mit den Mitarbeitern nur wettbewerbsrelevante b t Ziele mit Handlungsbedarf d kann zur Identifikation von Geschäftsprozessen mit starkem Einfluss auf Geschäftsziele herangezogen werden Folie 10

11 Beispiel einer Strategy Map (Wikipedia 2009) Folie 11

12 Operative Prozessplanung operative Prozessplanung beinhaltet drei wesentliche Aufgabenbereiche 1. Auswahl der Leistungsparameter (Performance Indicators) 2. Festlegung des Messsystems (Metriken) 3. Planung der Prozessziele Folie 12

13 Leistungsparameter Leistungsparameter machen die Prozesseffektivität und Effizienz erfassbar 5 Key Performance Indicators: Effektivität insbesondere über Kundenzufriedenheit Effizienz insbesondere über Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität und Prozesskosten Zwischen den Parametern bestehen z.t. enge Wechselwirkungen Multidimensionale Erfassung und Auswertung not- wendig Qualität, Kosten und Zeit am selben Objekt zum selben Zeitpunkt erheben Maßnahmen sollten sich möglichst nicht gemischt auswirken Folie 13

14 Beispiel prozessinterner Leistungsvergleich g Folie 14

15 Messung der Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit hängt ab von Kenntnis und Umsetzung der Kundenanforderungen Kenntnis über Produktplanungsprozess (Differenzierung mithilfe des Kano-Modells) Umsetzung durch alle Geschäftsprozesse regelmäßige g Messungen sind notwendig via: direkte Messungen, z.b. periodische Befragungen der Kunden indirekte Messungen, z.b. Befragung mit Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, oder Analyse interner Messgrößen wie Lieferzeit oder Beschwerdeanzahl Maßnahmen zur Verbesserung sind teilweise schwierig umsetzbar: nur globale Aussagen, da zu große Zeitabstände Erhebung über Marketing, welches selbst jedoch kaum Handlungsperspektiven besitzt Kundenzufriedenheit wird nur als Messproblem gesehen Folie 15

16 Messung der Prozesszeiten Zeit-Controlling für die Optimierung der Prozesszeiten und Termin-Controlling für eine hohe Termintreue Prozesszeitenmessung via Durchlaufzeiten (DLZ) und Zykluszeiten (ZZ) Summe des längstes Pfades (Instanzebene) Summe der Zeiten aller Teilprozesse DLZ: ZZ: 34 Messung der Zeiten in Teilprozessen durch statische Prozesszeit (SPZ), dynamisch PZ (DPZ) und Arbeitspaket-Prozesszeit (AP-PZ) Folie 16

17 Prozesszeiten in Teilprozessen (1) Def.: Statische Prozesszeit Problematisch bei geringer Anzahl Bearbeitungsobjekte je Messperiode Vergröberung der Periode führt zu Nachteilen bei Aktualität Folie 17

18 Prozesszeiten in Teilprozessen (2) Def.: Dynamische Prozesszeit Es werden auch begonnene und noch nicht abgeschlossene Bearbeitungsobjekte mit einbezogen liefert bessere Erkenntnisse über den Arbeitsfluss Folie 18

19 SPZ und DPZ Beispiel (1) SPZ = 12/4 = 3 DPZ = 3/(4/10) = 7,5 Folie 19

20 SPZ und DPZ Beispiel (2) Tag 8 Tag 10 3 Tage 3 Tage SPZ = 18/6 = 3 DPZ = 1/ (6/10) = 1,7 Folie 20

21 Messung der Zeiteffizienz (ZE) Prozesszeit setzt sich aus Bearbeitungs-, Transferund Liegezeiten zusammen Transfer- und dliegezeiten it leisten keine Beiträge itä zur Wertschöpfung Liegezeiten deuten auf Prozessmängel hin In der Praxis liegt die Zeiteffizienz häufig unter 5% und weisen auf schlechte Performance hin. Ziel sind etwa 10%. Folie 21

22 Messung der Termintreue (TT) Folie 22

23 Messung der Prozessqualität hohe Bedeutung von Produktqualität in der Praxis Prozessqualität schwieriger zu erfassen, ist aber Voraussetzung für hohe Produktqualität übliche Fehlerraten von etwa 2% in der Industrie -> verursachen Fehlerkosten von 15-25% des Umsatzes daher großes Potential für Verbesserungen (jähr- liche Reduktion von ca. 50 % angestrebt) Im Durchschnitt liegen Unternehmen heute bei (nur) etwa 4 % Messung u.a. durch: Qualitätskosten First Passed Yield Fehlerrate Sigma Folie 23

24 Qualitätskosten setzten sich zusammen aus: Präventivkosten: Kosten der Übereinstimmung mit der angestrebten Qualität Fehlleistungskosten: Kosten der Abweichung von der Qualität sind als Messgröße problematisch, da: häufig unvollständige und ungenaue Kostenerfassung und Zuschreibung fehlende Life-cycle Betrachtung von Fehlleistungskosten zu große Zeitdauer zwischen Fehlerentstehung und Be- richterstattung der Fehlleistungskosten Folie 24

25 First Pass Yield (FPY) Beschreibt Prozentsatz an Bearbeitungsobjekten, deren Ergebnisse im ersten Prozessdurchlauf fehlerfrei f sind Anzahl abgeschlossener Bearbeitungsobjekte in (t 0 -t -1 ) ohne Nacharbeit FPY (%) = *100 Anzahl aller abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte in (t0-t-1) Für Geschäftsprozesse RTY (Rolled Throuput Yield) als Multiplikation der FPY Prozessqualität (FPY) = Messgröße für die Qualität der Prozessergebnisse ohne Nacharbeit FPY = 0 FPY = 1 Folie 25

26 Fehlerrate, Sigma (1) Qualitätsmerkmale weisen Streuungen auf In der Prozessfähigkeitsuntersuchung werden solche Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum Toleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt Man errechnet die Anzahl Standardabweichungen, die zwischen Zielwert und Spezifikationsgrenzen passen -> Sigmawert Eine Verteilung mit steilerer Kurve besitzt höheren Sigmawert Forderung bei Six Sigma, dass Sigmawert bei 6 (d.h. ca. 3 Fehler auf 1 Mio), um Nullfehlerproduktion zu erhalten Folie 26

27 Fehlerrate, Sigma (2) Erfassung in Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM) FpMM Werte sind auf kritische Qualitätsmerkmale l zu beziehen FpMM = FpE / Anzahl Qualitäts- merkmale * Beispiel: 960 von 1000 Bearbei- tungsobjekte fehlerfrei, f in einem Teilprozess 70 Fehler bei 12 Qualitätsmerkmalen FPY = 96% FpMM = 70/1000 /12 *1M = Sigma FpMM fehlerfrei % , , , , , ,4 99, ,019 99, Folie 27

28 Prozesskosten Für genaue Ergebnisse wird der Einsatz von Prozesskostenrechnung benötigt. Steigende Variantenvielfalt führt zu hohen Gemeinkosten bei herkömmlicher Kostenrechnung. Prozesskostenrechnung richtet sich nach den Bedarfen der Prozesse. Folie 28

29 Planung der operativen Prozessziele Wie werden die operativen Prozessziele bestimmt? Top-down-Zielplanung, d.h. Ableitung der Prozessziele aus der Geschäftsstrategie Bottom-up-Zielplanung, d.h. Bestimmung der Ziele anhand von z.b. Kundenbefragungen, Benchmarking und Prozessanalysen Top-down-Planung notwendig und vorteilhaft bei strategisch wichtigen Geschäftsprozessen Prozessziele müssen einen ausreichenden Grad an Operationalität aufweisen, d.h. Bezugnahme der Ziele auf Messgrößen, Zieldimensionen, Zielprioritäten, Zielbeziehungen, Zeitpunkte bekannt Folie 29

30 Policy Deployment Methodisches Vorgehen zur Planung, Detaillierung, Abstim- mung, Vereinbarung und Verfolgung von Zielen (jap.: Hoshin Kanri ) Ableitung der operativen Ziele aus den strategischen Aufteilung in Teilziele Vereinbarung mit Verantwortlichen und Mitarbeitern Trotzdem keine Top-Down Vorgabe sondern Zielvereinbarung im Dialog, dies führt zu: Verständnis und Akzeptanz Zielprioritäten feststehen und Zielkonflikte vermieden werden Voraussetzungen für Zielerreichungen verstehbar werden Mehrebenengespräche mit Zielwünschen oberer Ebenen und Lösungsmöglichkeiten unterer Ebenen Ziele und Aktionspläne werden visulalisiert und allen Beteiligten bekannt gegeben Folie 30

31 Beispiel zur Bestimmung von Zielprioritäten Folie 31

32 Zusammenfassung Bedeutung des Prozesscontrollings Inhalte der strategischen und der operativen Sicht wichtige Methoden beider Seiten Balanced Scorecard und Strategy Maps Leistungsparameter gp und 5 Key Performance Indicators Messgrößen für die Leistungsparameter Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment Folie 32

33 Fragen????????????? Folie 33