Logistik und Einkauf zwei Seiten einer Medaille? Ergebnisse des BVL-Arbeitskreises Logistik & Einkauf

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1 Logistik und Einkauf zwei Seiten einer Medaille? Ergebnisse des BVL-Arbeitskreises Logistik & Einkauf Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns Berlin,

2 Agenda 1 Der BVL-Arbeitskreis: Teilnehmerkreis, Treffen und Thematiken 2 Konvergente Entwicklung von Einkauf und Logistik SCM und die Rolle von Einkauf und Logistik 4 Empirische Studien zeigen den Weg: SCM & Performance 5 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 2

3 Teilnehmer des BVL- Arbeitskreises Logistik & Einkauf 1

4 Bericht aus dem Arbeitskreis: Treffen und Thematiken (1) 1 1. Treffen von 10:00 17:00 Uhr Einkaufserfolge realisieren Supply Management Best Practice Supply Management Institute / Wiesbaden 2. Treffen von 10:00 bis 17:00 Uhr Einkauf von Logistik-Dienstleistungen European Business School / Oestrich-Winkel im Rahmen des Supply Management Forums. Treffen von 9.00 bis 17:00 Uhr Organisation des Einkaufs Zentraleinkauf bei Kühne und Nagel Globale Einkaufsorganisation The IBM Procurement example Supply Chain Management und Einkauf der ratiopharm Gruppe Organisation von Einkauf und Logistik bei Bosch 4

5 Bericht aus dem Arbeitskreis: Treffen und Thematiken (2) 1 4. Treffen von 10:00 17:00 Uhr Einkaufsmessung & Performance-Measurement-Systeme Ratiopharm-Gruppe / Ulm 5. Treffen von 10:00 bis 17:00 Uhr Power & Reach; Lieferantenanbindung Tchibo Logistik GmbH / Bremen 6. Treffen IV 2007 Abschluss des Arbeitskreises, Überleitung Online-Umfrage / Studie unter BVL-Mitgliedern zu Einkaufs- und Logistikperformance (Vorbereitung des Anschlussarbeitskreises) Anschluss-Arbeitskreis: Fokussierung auf Performance Measurement in Einkauf und Logistik 5

6 Agenda 1 Der BVL-Arbeitskreis: Teilnehmerkreis, Treffen und Thematiken 2 Konvergente Entwicklung von Einkauf und Logistik SCM und die Rolle von Einkauf und Logistik 4 Empirische Studien zeigen den Weg: SCM & Performance 5 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 6

7 Professionelles strategisches Supply Management - vom Bestellschreiber zum strategischen Einkauf 2 Phase IV Strategisches Supply Management Phase I Reaktiver Einkauf - Einkaufen im Fokus - Reaktive Funktion - Low-level Reporting Phase II Mechanischer Einkauf - Transaktionsgetrieben - Spot Purchasing - Preisgetrieben - Eingeschränkte Datentransparenz - Low-level Reporting Phase III Proaktiver Einkauf - Proaktiver Ansatz - Eher Langfristverträge - Fokus auf Total Costs of Ownership - Suppliers als Ressource - Cross-funktionaler Ansatz - Eingeschränkte Datentransparenz - Medium-level Reporting - Einkauf als integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie - Strategisches Kostenmanagement - Strategische Partnerschaften - Supplier Management - So zentral wie möglich, so dezentral wie nötig - Einkauf als Kernkompetenz - Fokus auf Unternehmensergebnis nicht nur auf den Kosten - Performance Measurement Bis Ende der 1970er Bis Ende der 1980er Bis Ende der 1990er Gegenwart/Zukunft Quelle: In Anlehnung an Jahns, Christopher: Supply Management. Neue Perspektiven eines Managementansatzes für Einkauf und Supply. 2005, S

8 Entwicklungsphasen der Logistik von der funktionalen Optimierung zur Netzwerksteuerung er 1 Optimierung abgegrenzter Funktionen Beschaffung Transport, Transport, Produktion Absatz Umschlag, Umschlag, Lagerung Lagerung Klassische Logistik 1980er 2 Optimierung funktionsübergreifender Abläufe Beschaffung Klassische Produktion Klassische Logistik Logistik Vertrieb Logistik als Querschnittsfunktion Kunde 1990er Aufbau und Optimierung von Prozessketten Kunde Phase der funktionalen Integration Entwicklung Auftragsabwicklung Versorgung Produktion Distribution Entsorgung Kunde Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten 4 Aufbau und Optimierung von Wertschöpfungsketten Phase der unternehmensübergreifenden Integration Logistik- Dienst- leister Kunde Lieferant Produzent Handel Kunde Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten Aufbau und Optimierung globaler Netzwerke Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken Quelle: Walter (200) 8

9 Einkauf und Logistik entwickeln sich zum SCM mit jeweils eigenen Schwerpunkten 2 Globalisierung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte Outsourcing, Offshoring und Konzentration auf Kernkompetenzen Zunahme zeitkritischer Lieferbeziehungen Management von Wertschöpfungsketten Analoge Anforderungen an Logistik und Einkauf Rechtliche Rahmenbedingungen und ökologische Anforderungen Effizienznachweis durch Messung und Controlling Möglichkeiten durch Evolution der Informations- und Kommunikationssysteme Entwicklung durch Anforderungen aus Finance und Marketing Quelle: SMI Entwicklung und Nutzung innovativer Konzepte für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management 9

10 Agenda 1 Der BVL-Arbeitskreis: Teilnehmerkreis, Treffen und Thematiken 2 Konvergente Entwicklung von Einkauf und Logistik SCM und die Rolle von Einkauf und Logistik 4 Empirische Studien zeigen den Weg: SCM & Performance 5 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 10

11 Supply Chain Management: Strategisches Management der gesamten Wertschöpfungskette und die Rolle von Logistik und Einkauf Supply Chain Management Supply Management Logistik- SUPPLY MANAGEMENT Management Quelle: SMI

12 Entwicklung zum Supply Chain Management (Sichtweise 200) Fragmentierung 1960er Nachfrageplanung Beschaffung Bedarfsplanung Produktionsplanung Bestandsmanagement Lagerhaltung Materialwirtschaft Verpackung Einlagerung von Fertigprodukten Absatzplanung Prozessmanagement Transport Kundenservice Zunehmende Integration 1970er 1980er 1990er Vollständige Integration Supply Chain Quelle: Coyle, J. J., Bardi, E. J., & Langley, J. C. (200). The Management of Business Logistics. A Supply Chain Perspective (7th ed.). 12

13 Entwicklung zum Supply Chain Management (Sichtweise 2005) Fragmentierung 1960er Zunehmende Integration 1960er 1970er 1980er er Nachfrageplanung Einkauf/Beschaffung Bedarfsplanung Produktionsplanung Bestandsmanagement Lagerhaltung Materialwirtschaft Purchasing/ Materials Management Logistics Verpackung Einlagerung von Fertigprodukten Absatzplanung Prozessmanagement Transport Physical Distribution Supply Chain Management Kundenservice Strategische Planung Information Services Marketing/Sales Finance Quelle: Ballou, Ronald H. (2005). Business Logistics (5th ed./international ed.). 1

14 Zuordnung von Aufgaben und Beschreibung einzelner Schulen in der aktuellen, internationalen wissenschaftlichen SCM-Literatur School of thought Strategic Management Network Analysis Operations Management Financial Management Human Resource Management Information Technology Logistics/ Transportation/ Marketing Purpose To support SC performance To understand the position of a single firm in the overall SC To support and optimize decision making within a SC To identify the impact SCM has upon performance and risk To enhance people support of SCM To design and implement knowledge and information processing systems To integrate functions and businesses Metaphor Decision making Embeddedness Optimization algorithm Financial impact Brain intelligence Information processing system Design of integration Organization Sciences Supply Management To understand the structure and functions of a supply chain organization To support the formation of strategic partnerships Complex organization Supplier relations Quelle: Walter, S., & Wolf, J. (2007). More Than a Buzzword Supply Chain Management as a Scientific Revolution? Outlines of a Supply Chain Management Paradigm. 14

15 Klassifizierung von 9 Denkschulen des Supply Chain Managements SCM Strategische Ebene 1. Strategisches Management Gestaltungsebene 2. Organisation. Netzwerk & Partnerschaften Performanceebene 4. Logistik, Transport, Marketing 5. Supply Management 6. Operations Management Implementierungsebene 7. Informationstechnologie 8. Financial Management & Controlling 9. Human Resource Management Quelle: In Anlehnung an Walter, S., & Wolf, J. (2007). More Than a Buzzword Supply Chain Management as a Scientific Revolution? Outlines of a Supply Chain Management Paradigm. 15

16 Agenda 1 Der BVL-Arbeitskreis: Teilnehmerkreis, Treffen und Thematiken 2 Konvergente Entwicklung von Einkauf und Logistik SCM und die Rolle von Einkauf und Logistik 4 Empirische Studien zeigen den Weg: SCM & Performance 5 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 16

17 Die Studie Logistik-Tacho 2010 zeigte den Status in 9 Branchen und machte die Logistik-Leistung messbar! 4 Jahns, Langenhan & Walter (2005): Logistik-Tacho 2010 Driving Logistics to Excellence. Quelle: SMI Ziel: Befragung von Logistikverantwortlichen zum Status quo und zur Leistungsfähigkeit der Güterlogistik, inkl. Kurier-, Express- und Paket-(KEP-) Dienstleistungen. Studiendesign: 6 Hauptfrageblöcke, 10 Einzelfragen; Anrufe; n = Teilnehmer; Erhebungszeitraum: 14. Februar 2005 bis 2. März 2005 Wesentliche Ergebnisse: Unternehmensübergreifendes, ganzheitliches logistisches Netzwerkmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Der Schwerpunkt des Logistik-Managements liegt im Bereich der Steuerung von Dienstleister- und Lieferantennetzwerken. Ein Trend hin zum Outsourcing von Logistikaufgaben auf Logistikdienstleister ist deutlich erkennbar. Die Analyse zeigt, dass eine bessere Logistikleistung nicht unbedingt höhere Kosten verursacht! Der Tacho ist eine geeignete Methode zur Entscheidungsunterstützung in der strategischen Ausrichtung der Logistik. Orientierung an den Top 10 der Branche führt zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Konsequenz: Fokussierung auf Performance-Messung und Erfolgsvoraussetzungen des Outsourcings Basics Performance Make or Buy Systeme After Sales KEP-Risiko 17

18 Studie Excellence in Purchasing and Supply Management als Meilenstein in der Supply Management Forschung. 4 SMI & McKinsey: Global Purchasing Excellence Welche Best Practices lassen sich aus den 4 Erfolgsdimensionen bei internationalen Unternehmen identifizieren? Welche Dimensionen wie beispielsweise Interfunktionale Zusammenarbeit in Supply Management Teams Zielsetzungsmechanismen oder die Zusammenarbeit mit Usern sind wirklich entscheidend für den Erfolg des Unternehmens und des Einkaufs? Welche Dimensionen müssen priorisiert werden, um Best Practice zu erlangen? Aus welche Stärken sollten sich High Performers konzentrieren, um einen Wettbewerbsvorteil zu sichern? Gibt es entscheidende Unterschiede bei der Erlangung von Kostensenkungszielen und Innovationszielen? Quelle: SMI Mehr als 150 teilnehmende Unternehmen von allen Kontinenten und aus allen Branchen; 70% mit > 5 USD Mrd. Umsatz Umfassende Studie, basierend auf ausführlicher Forschung und Praxiserfahrung von Seiten des Supply Management Instituts und McKinsey Ergebnisse empirisch korreliert und validiert mit einer statistischen Sicherheit von >95% 18

19 Starke Korrelation zwischen einer gesunden Einkaufsorganisation und ihrem finanziellen Erfolg 4 Eine Verbesserung der PSM Aktivitäten Durchschnittliches EPR Ergebnis in allen Dimensionen Skala führt zu besserer Leistung Prozent PSM.4 Einspa- 1. rungen p.a. Reduktion COGS p.a Ø über alle Industrien Ø EBITDA Spanne Low Performers Medium Performers High Performers 19 Konfidenzniveau der Korrelationen > 99% Copyright SMI & McKinsey

20 Agenda 1 Der BVL-Arbeitskreis: Teilnehmerkreis, Treffen und Thematiken 2 Konvergente Entwicklung von Einkauf und Logistik SCM und die Rolle von Einkauf und Logistik 4 Empirische Studien zeigen den Weg: SCM & Performance 5 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 20

21 Identifizierte Zukunftsthemen und nächste Schritte 5 Zukunftsthemen: Entwicklung des Supply Chain Managements in Wissenschaft und Praxis Performance-Messung Supply Chain Visibility Service Supply Chain Back- /Front-Office Supply Chain Performance-Messung in Einkauf und Logistik wird mit einer empirischen Untersuchung im Rahmen des bestehenden Arbeitskreises aufbereitet. Dieses Feld wird als thematischer Schwerpunkt für einen Anschlussarbeitskreis empfohlen. 21

22 Ausblick 5 Eine Notwendigkeit für erfolgreiches Supply Chain Management: ganzheitliches Konzept zur Messung des bottom-line-wirksamen Erfolgs von Einkauf und Logistik (Beispiel: Einkauf) Schritt 1: Planung Bedarfsermittlung Beschaffungsmarktanalyse Strategieentwicklung & Potentialanalyse Schritt 2: Realisierung Einkaufsabwicklung Lieferantenauswahl Vertragsverhandlung und -abschluss 1. Strategievorgaben top - down Warengruppen-Planung Menge x Preis bzw. alternative Planungsclusterung 2. Technologie, Innovation rollierend. Größen der Absatzplanung rollierend 4. Spezifika und sonstige Einflussgrößen bottom - up 5. Supply Strategien für Warengruppen bzw. Warengruppen-Cluster Geplante Budget-Effekte Konkretisierung / Realisierung über HärtegradeH Realisierte Budget-Effekte Umsetzungs-Controlling Budget-Effekte - Messung Schritt : Messung Bottom-line- Wirksamkeit Reporting und Incentivierung (KPI( KPI s) Quelle: SMI