Schwerpunkt. Dr. Andreas Totok ist Geschäftsbereichsleiter Business Intelligence Strategy bei der cundus AG, Duisburg.

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1 Tom Gansor ist als Direktor für Strategie & Innovation bei der Opitz Consulting, Gummersbach, unter anderem für die Weiterentwicklung des BI-Portfolios verantwortlich. Zusammen mit Dr. Andreas Totok und Dr. Steffen Stock ist er Autor des Buches Von der Strategie zum Business Intelligence Competency Center im Rahmen des TDWI-Buchprogramms, auf das dieser Beitrag rekurriert. Dr. Andreas Totok ist Geschäftsbereichsleiter Business Intelligence Strategy bei der cundus AG, Duisburg. Praktische Aspekte der Umsetzung Konkrete Tipps zum Vorgehen In Veröffentlichungen dominiert zurzeit die Diskussion über den richtigen strukturellen Aufbau sowie eine entsprechende Zuordnung eines BICC in der Unternehmensorganisation. Doch was kommt danach, wenn sich das BICC konstituiert und die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit beginnen wollen? Die folgenden Ausführungen geben einen ersten Einblick in die notwendigen nächsten Schritte von der Gestaltung der BI-Prozesse über die Definition von Leistungsvereinbarungen, das Controlling bis hin zum Einsatz von unterstützenden Werkzeugen. Eine Vertiefung der Themen findet sich in [GTS10]. Die wichtigsten Erkenntnisse werden am Ende der Abschnitte zu Best Practices zusammengefasst. Umsetzung der Ablauforganisation durch BI-Prozesse Die aktuell veröffentlichten Modelle für die Ausgestaltung eines BICC thematisieren unterschiedliche Varianten für die Ausgestaltung von Funktionen, Rollen und die organisatorische Verankerung des BICC im Unternehmen. Letztlich entscheidet jedoch jedes Unternehmen für sich, wie dieses aufbauorganisatorisch in den konkreten Unternehmensrahmen eingepasst wird. Die Dynamik, die für die Anwendung von BI typisch ist, wird dabei allerdings oftmals nur bedingt berücksichtigt. Für die Einführung eines BICC im Unternehmen ist es daher sinnvoll, die BI-Prozesse im Vorfeld zu definieren und durch entsprechende Change-Management-Maßnahmen zu etablieren. BI- Prozesse gehen dabei über die interne Tätigkeit eines BICC hinaus, erstrecken sich über die unterschiedlichsten Abteilungsgrenzen und regeln somit vor allem das Zusammenspiel von Fachabteilung, BICC und IT-Bereich. Die Ablauforganisation sollte hierbei als Framework von BI-Prozessen gestaltet werden, mit denen festgelegt wird, wie die Akteure zusammenwirken, um BI effektiv und effizient im Unternehmen einzusetzen. Frameworks zur Gestaltung der Ablauforganisation Grundsätzlich kann eine prozessorientierte BI-Ab laufor ga ni sa ti on gänzlich neu für ein Unternehmen entworfen werden. Es ist jedoch sinnvoller, existierende Best-Practice-Ansätze für BI-Prozesse zu adaptieren. Ein im IT-Umfeld sehr verbreiteter Standard ist die IT Infrastructure Library (ITIL), die in mehreren umfänglichen Publikationen zahlreiche IT-nahe Prozesse formuliert [OGC07]. Primärer Fokus und traditionelles Einsatzfeld von ITIL ist das IT-Service-Management. In den Publikationen sind darüber hinaus jedoch weitergehende Regelwerke und Definitionen für IT-Aufbauorganisation und Prozesse enthalten. Zudem werden auch die Ausrichtung und der Abgleich von IT und Business berücksichtigt, da ITIL die Planung, Erbringung, Unterstützung und Effizienzsteigerung von IT-Serviceleistungen unter Nutzenaspekten zur Erreichung der Geschäftsziele betrachtet. Ähnliche Ziele werden auch durch eine BI-Strategie formuliert und durch ein BICC verfolgt, so dass ITIL eine geeignete Grundlage für die BI-Ablauforganisation darstellt. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Vorgaben aus der ITIL-Dokumentation stark für die Anwendung auf BI-Prozesse konkretisiert werden müssen, wobei die Anregungen, Metamodelle, Beispiele des ITIL-Frameworks sehr hilfreich sind, um diese Konkretisierung zu erreichen. Beispielprozess Incident Management Abbildung 1 (s. nächste Seite) zeigt das Incident Management als Beispielprozess für die BI-Anwendung in Anlehnung an die ITIL-Vorgaben aus der Publikation Service Operation. Es werden BI-spezifische Belange, wie etwa Datenqualitäts- oder ETL-Probleme berücksichtigt, zudem ist der Prozess in ein Gesamtgefüge eingepasst, wie an den diversen Prozessschnittstellen ersichtlich wird. Zur Dokumentation, Kommunikation und zur Nutzung von BI-Prozessen ist es darüber hinaus sinnvoll, die Prozesse in einem Service Portal des BICC mit Hilfe einer Prozesslandkarte zu hinterlegen, sodass Einzelsysteme, Services, Verantwortliche des BICC mit diesen Prozessen verknüpft sind. Dies schafft Transparenz und erleichtert das Zusammenspiel mit anderen Abteilungen im Unternehmen. 22

2 Da sich ITIL auf Services rund um den Betrieb von IT- Lösungen fokussiert, sind die Einsatzmöglichkeiten des Frameworks begrenzt: Prozesse mit starkem Fachbezug beziehungsweise Prozesse, die sich nicht unmittelbar auf den IT-Betrieb beziehen, sind nicht aus ITIL ableitbar. Entsprechende BI-Prozesse müssen dann beim Aufbau eines BICC gestaltet werden. Weitere generische Rahmenwerke, die zum Einsatz gebracht werden können, sind beispielsweise COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies [ITG07]), das vielfältige Blaupausen auch für eine Ablauforganisation bietet oder Enterprise-Architecture-orientierte Frameworks wie TOGAF [TOG09]. Ein weiterführendes Praxisbeispiel, in dessen Rahmen, sowohl das TOGAF- als auch ITIL-Framework genutzt werden, findet sich bei [Wei09]. Best Practice: Die Organisation von BI im Unternehmen sollte nicht auf die statische Aufbauorganisation beschränkt werden. Das dynamische Zusammenwirken unterschiedlicher Rollenträger kann durch BI-Prozesse in die gewünschten Bahnen gelenkt werden. Zur Prozessgestaltung ist es sinnvoll, existierende Best-Practice-Frameworks wie ITIL für BI zu adaptieren. Definition von BI-Services und Leistungsvereinbarungen Sauber definierte BI-Prozesse bilden die Grundlage für die formale Absicherung des Verhältnisses zwischen BICC als Leistungserbringer und den BI-Anwendern als Leistungsnehmern. In der Praxis haben sich hierfür Leistungsvereinbarungen in Form von Service Level Agreements (SLA) bewährt. Für die Definition von IT-Services oder auch für fachliche Services (oft in Form von Shared Services) sind solche SLA weit verbreitet im Einsatz. SLA bieten weiterhin eine gute Ausgangsbasis für die Planung, Steuerung, Kontrolle und Verrechnung der BICC- Leistungen, also die Basis für das operative Controlling. Je nach Finanzierungsansatz für das BICC können klare und wohlformulierte SLA den Tätigkeitsrahmen für das BICC bilden und die Budgetierung unterstützen. Schwerpunkt Abb. 1: Beispiel eines Incident-Management-Prozesses für BI (Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an [GTS10], S. 233). Gestaltungskriterien für BICC Service Level Agreements SLA regeln zum einen die Inhalte und die Ausgestaltung der BI-Services: Welche Leistungen sollen in welcher Qualität in welcher (Reaktions-)Zeit zu welchen (internen) Kosten durch ein BICC erbracht werden? Zum anderen müssen zahlreiche weitere Kriterien beim Aufbau der SLA beachtet werden: 23

3 Intern versus extern werden die SLA eventuell mit externen Leistungsnehmern oder Erbringern vereinbart (zum Beispiel zwischen einem Rest-BICC und einem Outsourcing-Dienstleister)? Fachlich versus technisch ist die Service-Domäne eher fachlicher, betriebswirtschaftlicher oder technologischer Art? Andauernd versus individuell wird der definierte Service kontinuierlich durch ein BICC erbracht oder individuell auf Anfrage? Proaktiv versus reaktiv wird das BICC unter bestimmten Bedingungen selbstständig aktiv, oder ist es rein reaktiv und reagiert ausschließlich auf Anfragen, etwa aus einer Fachabteilung? Gemeinschaftlich versus Einzelpersonen kommen die Services dem Unternehmen oder einer Abteilung zu Gute, oder wird ein Service für eine Einzelperson erbracht? Gemeinkosten versus Kostenverrechung erfolgt die Finanzierung durch Kostenverteilung oder via Abrechnungsverfahren? BI-Organisation welche der BICC-Funktionen, Rollen oder Prozesse sind betroffen? Idealerweise sind die unterschiedlichen Dienste eines BICC gesamtheitlich durch SLA abgesichert. Die Summe der SLA zusammen mit der weiterführenden Dokumentation bildet dann einen Servicekatalog. Auch hierfür bietet ITIL mit dem Service Catalogue Management in der Publikation Service Design eine gute Ausgangsbasis. Im Praxiseinsatz lässt sich der Service- oder auch Leistungskatalog, gegliedert zum Beispiel nach einiger der oben genannten Gestaltungskriterien, im Service-Portal eines BICC verankern. Dort steht er dann im Kontext der weiteren Inhalte und Systeme. Er ist also unter anderem mit Prozessbeschreibungen, Ansprechpartnern, Dokumentation, Formularen oder sogar Einzelsystemen (zum Beispiel einem Vorfallmanagement-System) verbunden, so dass die vertraglichen/finanziellen Regeln der SLA direkt mit der Leistungserbringung verknüpft sind. Best Practice: Ein Leistungskatalog und wohlformulierte SLA sind keine lästige Pflichtübung, sondern schaffen Transparenz und bilden eine wesentliche Grundlage für die Zusammenarbeit des BICC mit anderen Unternehmensabteilungen sowie für die operative Steuerung des BICC. Controlling eines BICC sowie der BI-Anwendung Der Erfolg eines BICC ist direkt mit der erfolgreichen Anwendung von BI im Unternehmen verbunden. Das Controlling eines BICC sollte daher sowohl die direkt messbaren (operativen) Aktivitäten eines BICC berücksichtigen, als auch die (strategische) Wirkung auf das Unternehmen. Das Controlling eines BICC kann daher grundsätzlich in operativ und strategisch differenziert werden. Ein Ziel des operativen Controlling eines BICC ist die Steigerung der Effizienz, also die Optimierung der Durchführung der BICC-Prozesse sowie der Leistungserbringung, zum Beispiel in Form besserer Ergebnisqualität oder geringerem Aufwand zur Erbringung der Dienste. Insofern unterscheidet sich das operative Controlling für ein BICC nicht vom sonstigen operativen Controlling von Dienstleistungsbereichen. Der Zeitbezug (relativ kurzfristig, quartals- oder monatsweise), die Messgrößen (typische Aufwands- oder Kostenbezogene Kennzahlen) und die Werkzeuge (Kostenverrechnung, Budgetierung, Kennzahlenermittlung und Reporting) sind analog anwendbar. Das strategische Controlling des BICC orientiert sich an der Unternehmensstrategie und dient der Effektivitätssteigerung, um zukünftig die richtigen Maßnahmen durchzuführen und so den Beitrag der BI-Strategie und des BICC zum Unternehmenserfolg sicherzustellen. Die in Tabelle 1 dargestellten Perspektiven einer Scorecard beinhalten Beispiele, wie der Erfolg eines BICC und die Anwendung von BI messbar und damit transparent gemacht werden können. Eine solche Scorecard selbst kann wiederum mit genau denselben BI-Werkzeugen automatisiert erstellt werden, deren Anwendung das BICC ja gerade verantwortet. Alternativ ist es auch möglich, dass das BICC periodisch einen Tätigkeitsbericht in Textform beispielsweise im bereits erwähnten Service Portal veröffentlicht. (Zitiert nach [GTS10]) Best Practice: Der langfristige Erfolg einer BI-Strategie erfordert strategisches Controlling. Dies ist eine Führungsaufgabe des BI-Managements. Eine BI- Scorecard ist ein probates Mittel für das strategische Controlling, schafft Transparenz und legitimiert das BICC langfristig im Unternehmen. Werkzeuge zur Unterstützung eines BICC Zur Unterstützung der praktischen Arbeit eines BICC sollten Werkzeuge eingesetzt werden, die die BICC-Mitglieder in ihren Daueraufgaben unterstützen. Die Art der relevanten Werkzeuge hängt vom definierten Leistungskatalog beziehungsweise der konkreten Ausprägung eines BICC ab. Multiprojektmanagement Eine Herausforderung für die Mitarbeiter eines BICC ist, dass gerade in größeren Unternehmen in der Regel mehrere BI-Projekte parallel laufen und sich die einzelnen Projekte in unterschiedlichen Phasen der Realisierung befinden können. Eine gute Unterstützung hierfür bieten daher Werkzeuge, die die gleichzeitige Steuerung und Kontrolle 24

4 nung in Listenform auf Basis von Excel reicht daher für ein BICC oftmals nicht mehr aus. Aktuelle Werkzeuge für das Portfoliomanagement unterstützen unter anderem die strategische Planung des Portfolios, die Wirtschaftlichkeitsrechnung, die Kapazitätsplanung sowie das Anforderungsmanagement. Vorfallmanagement Selbst wenn ein BICC keine operativen Betriebsaufgaben wahrnimmt, so erhält es doch regelmäßig Anfragen zu allen möglichen Themen, die erledigt werden müssen. Es bietet sich daher an, Anforderungen, Supportnachfragen oder Problemfälle strukturiert zu erfassen, zu klassifizieren und in eine kontrollierte Form der Abarbeitung zu überführen. Hierfür bieten sich die bekannten Produkte für das Vorfallmanagement an, die über Erfassungs-, Ablaufsteuerungs- oder Auswertungsfunktionen verfügen. Schwerpunkt Tab. 1: Beispiel für die Scorecard eines BICC (Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an [GTS10], S. 257) von mehreren Projekten ermöglichen. Eine der wichtigsten Anforderungen an diese Softwareprodukte ist die zentrale Verwaltung von solchen Ressourcen, die in den Projekten regelmäßig einen Engpass darstellen, wie Technologiespezialisten oder Restriktionen. Beispiel: ein Quality Gate, das in einem bestimmten Zeitraum immer nur von einem Projekt durchlaufen werden kann. Die Werkzeuge sollten darüber hinaus auch projektübergreifende Reporting- und Analysemöglichkeiten ermöglichen. Am Markt gibt es eine Vielzahl von Produkten, die die Aufgaben des klassischen Mono-Projektmanagements erfüllen. Die für ein BICC wichtige Hürde zum Multi-Projektmanagement überspringen jedoch bei weitem nicht alle. Portfolio-, Anforderungs- und Releasemanagement Ein BICC muss die Brücke vom auf mehrere Jahre ausgelegten Management des BI-Portfolios, über das projektbezogene Anforderungsmanagement bis hin zur periodischen Planung eines Release schlagen. Sich inhaltlich überschneidende Anforderungen oder Abhängigkeiten untereinander müssen frühzeitig erkannt und in die Planung eingearbeitet werden. Die klassische Pla- Modellierung und Dokumentation von Inhalten, Prozessen und Architektur Für Konzeptions- und Dokumentationszwecke empfiehlt sich der durchgängige Einsatz eines Modellierungswerkzeugs, das über ein zentrales Repository verfügt. Dadurch kann die inhaltliche Konsistenz aller enthaltenen Objekte wie die des Datenmodells oder von Architekturkomponenten sichergestellt werden. Das Werkzeug sollte dabei sowohl fachliche Inhalte und Prozesse als auch alle technischen Komponenten unterstützen, so dass eine vollständige Dokumentation mit einem einzigen Produkt erstellt werden kann. Geeignete Werkzeuge entstammen aus dem Bereich der Daten- und Prozessmodellierung oder auch des Enterprise Architecture Management. Weitere Potentiale für die effiziente Unterstützung der praktischen Tätigkeit eines BICC bieten Werkzeuge für das Metadaten-, Datenqualitäts- und Stammdatenmanagement. Zusammenfassung Dieser Beitrag startet mit der Ablauforganisation durch BI-Prozesse und diskutiert die Frameworks zur Gestaltung. Ein Beispielprozess Incident Management wird 25

5 erläutert. Es folgt eine Definition von BI-Services und Leistungsvereinbarungen. Anschließend geht er der Frage nach, welche Gestaltungskriterien für BICC-Service Level Agreements gelten können. Wichtig bei der Einführung eines BICC ist auch das Controlling, und zwar sowohl operativ, als auch strategisch. Werkzeuge zur Unterstützung eines BICC werden vorgestellt. Sie unterteilen sich in Multiprojektmanagement, Portfolio-, Anforderungs- und Releasemanagement, Vorfallmanagement sowie die Modellierung und Dokumentation von Inhalten, Prozessen und Architektur. Best Practice: Die vielfältigen Aufgaben der unterschiedlichen BICC-Funktionen können effizient nur mit unterstützendem Werkzeug-Einsatz bewältigt wer den. Dabei sind nicht nur typische BI-Werkzeuge sinnvoll einzusetzen, sondern gerade Werkzeuge die Aufgaben des Managements unterstützen. Literatur [GTS10] Gansor/Totok/Stock 2010: Von der Strategie zum Business Intelligence Competency Center (BICC): Konzeption - Betrieb Praxis, Carl Hanser, München Wien 2010 [ITG07] IT Governance Institute: COBIT 4.1 Excerpt Executive Summary Framework [Internet]. Abgerufen am cfm?section=downloads&template=/contentmanagement/contentdisplay.cfm&contentid= [OGC07] Taylor, Sharon (Hrsg.) et al.: ITIL V3 - Service Operation, Continual Service Improvement, Service Strategy, Service Transition, Service Design. Published for the Office of Government Commerce (OGC), TSO (The Stationery Office) 2007 [TOG09] The Open Group: #TOGAF Version 9 [Internet]. Abgerufen am org/bookstore/catalog/g091.htm. [Wei09] Weidemann, Dirk: Outsourcing von IT-Betriebsprozessen. BI Spektrum 03/2009, S. 15ff. 26

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