Grundlagen der Unternehmensrestrukturierung

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1 Grundlagen der Unternehmensrestrukturierung Bergische Universität Wuppertal - SS Sofortmaßnahmen in der Krise Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatusidität t t 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.4 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 2

2 Hauptaktivitäten zur Liquiditätssicherung Profits are opinion; cash is fact. Die überwiegende Zahl der Unternehmenskrisen (ca. 80 %) entsteht durch fehlende Liquidität. Daher sind hier vorrangig folgende Maßnahmen zu ergreifen: 1. Ermittlung der vorhandenen Liquidität (Status und Vorschau) 2. Zentrale Steuerung von Auszahlungen und Einzahlungen 3. Einführung geeigneter Steuerungsinstrumente zur Liquiditätsüberwachung 4. Kurzfristiges Ausloten verbleibender finanzieller Spielräume 5. Ableitung von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Liquidität idität 6. Erstellung einer mittelfristigen Finanzplanung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 3 Liquiditätsstatus (I) Wochenbetrachtung Monatsbetrachtung 3-Monatsbetrachtung I. Einzahlungen g 1.1. Barverkäufe 0,00 0,00 0, Leistungen auf Ziel 0,00 0,00 0, Einzahlungen aus Desinvestitionen 2.1. Anlagenverkäufe 0,00 0,00 0, Auflösung von Finanzinvestitionen 000 0, , , Einzahlungen aus Finanzerträgen 3.1. Zinserträge 0,00 0,00 0, Beteiligungserträge 0,00 0,00 0,00 Summe Einzahlungen 0,00 0,00 0,00 II. Auszahlungen 1. Auszahlungen für den lfd. Geschäftsbetrieb 1.1. Gehälter / Löhne 0,00 0,00 0, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 0,00 0,00 0, Steuern / Abgaben 0,00 0,00 0, ,00 0,00 0,00 2. Auszahlungen für Investitionen 2.1. Sachinvestitionen Ankäufe 0,00 0,00 0,00 Vorauszahlungen 0,00 0,00 0,00 Restzahlungen 0,00 0,00 0, Finanzinvestitionen 000 0, , ,00 3. Auszahlungen im Rahmen des Finanzverkehrs 3.1. Kredittilgung 0,00 0,00 0, Akzepteinlösung 0,00 0,00 0, Eigenkapitalminderung (z.b.: Privatentnahmen) 0,00 0,00 0, Zinsen 0,00 0,00 0,00 Summe Auszahlungen 000 0, , ,00 1. Einzahlungen aus lfd. Geschäftsbetrieb Detaillierte Aufnahme der Einzahlungen und Auszahlungen Plausibilisierung anhand der Daten der Vergangenheit Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 4

3 Liquiditätsstatus (II) Aufnahme der liquiden Mittel Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung Ableitung von Maßnahmen zum Ausgleich einer Unterdeckung Wochenbetrachtung Monatsbetrachtung 3-Monatsbetrachtung III. Zahlungsmittelbestand zum Prüfungszeitpunkt 1. Wertpapiere 0,00 0,00 0,00 2. Flüssige Mittel 0,00 0,00 0,00 3. Offene Linien bei Kreditinstituten 0,00 0,00 0, ,00 0,00 0,00 Summe Zahlungsmittelbestand 0,00 0,00 0,00 IV. Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung 0,00 0,00 0,00 V. Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen 1. Kreditaufnahme 0,00 0,00 0,00 2. Gesellschafterzuschüsse 0,00 0,00 0, , , ,00 Summe Maßnahmen 0,00 0,00 0,00 VI. Über- bzw. Unterdeckung nach Maßnahmen 0,00 0,00 0,00 Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 5 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatus 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen Quick-Check k 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 6

4 Cash-Management (I) Einrichtung eines Liquiditätsbüros Transparenz über alle liquiditätswirksamen Geschäftsvorfälle Klare Kompetenzregelung für den Zahlungsverkehr Zentrale Entscheidungen über Zahlungen durch die Unternehmensleitung Tägliche / wöchentliche Abstimmung zwischen den involvierten Abteilungen Einkauf Verkauf Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Controlling Bestimmung der Prioritäten der zahlungswirksamen Entscheidungen und Festlegung von Budgets Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 7 Cash-Management (II) Darstellung der aktuellen Liquiditätslage und der voraussichtlichen Liquiditätsentwicklung Permanente Aktualisierung und Kommunikation mit der Unternehmensleitung Zeitnahe Ermittlung des zusätzlichen Finanzbedarfs für Restrukturierungsmaßnahmen, z. B. Abfindungen Interimsmanager Beratungskosten Investitionen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 8

5 Cash-Management (III) Bündelung aller Zahlungen durch das Cash-Management Einbeziehung aller inländischen Tochtergesellschaften und Betriebsstätten Tägliche Transferierung aller liquiden Mittel zur Muttergesellschaft Beachtung steuerlicher Vorschriften zum Verrechnungskonto (cash-pooling) Gegebenenfalls Einbeziehung ausländischer Tochtergesellschaften in das zentrale Cash-Management Erstellung und permanente Aktualisierung eines Bankenspiegels mit Ausnutzung von Kontokorrentlinien Avallinien Wechsellinien Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 9 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatus 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 10

6 Generierung von Liquidität (I) 1. Senkung der Auszahlungen im Sachkostenbereich 2. Abbau der Bestände 3. Realisierung von Forderungen 4. Überarbeitung der eigenen Verkaufs-Zahlungsbedingungen 5. Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf 6. Verhandlungen mit Lieferanten 7. Senkung der Ausgaben im Personalkostenbereich Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 11 Generierung von Liquidität (II) Senkung der Ausgaben für Sachkosten Ausgaben- und Investitionsstop im Sachkostenbereich Zero-base-budgeting Senkung von Ausgaben mit nice-to-have-charakter, z. B. Absenkung des Komfortgrades von Dienstreisen Abbestellung von Zeitschriften Überarbeitung der Dienstwagenordnung Grenzen für Bestellwerte einführen Relationen zu Schlüsselgrößen (z. B. Umsatz) Gestaffelte Höchstbeträge nach Kompetenzen Auftragsbezogene Bestellungen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 12

7 Generierung von Liquidität (III) Abbau der Bestände Grundsätzlicher Orderstop Aufhebung von automatisierten Bestellvorgängen Genehmigung jedes EDV-Bestelllaufs Einbau von programmierten Limits in die Bestellprozesse Optimierung i des Bestellverhaltens lt Keine Risiko- bzw. Vorratsdispositionen Beschränkung auf auftragsbezogene Mengen Bestellung erst bei Anforderung durch die Produktion Einschränkung der Vorratsfertigung Verkauf von nicht benötigten Beständen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 13 Generierung von Liquidität (IV) Schnellere Realisierung von Forderungen Aufbereitung des Forderungsbestandes nach Altersstruktur Intensivierung der Mahnungen Telefonaktionen für überfällige Forderungen (gegebenenfalls durch Callcenter) in Verbindung mit der Abfrage der Kundenzufriedenheit Verkürzung der internen Durchlauf- bzw. Fertigungszeiten it Factoring Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 14

8 Generierung von Liquidität (V) Erledigung von Reklamationsfällen Aussonderung aller überfälligen Forderungen (z. B. älter als 90 Tage bzw. mit höchster Mahnstufe) Beschleunigte Prüfung der Höhe der einbehaltenen Zahlungen Beschleunigte Prüfung der Berechtigung der Einbehaltung Bearbeitung der Reklamationsgründe Einforderung der Zahlungen Erstellung eines Katalogs von Reklamationsursachen Maßnahmen zur Reduzierung der Reklamationen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 15 Generierung von Liquidität (VI) Überarbeitung der eigenen Verkaufs-Zahlungsbedingungen g g Reduzierung der Zahlungsvarianten Verkürzung der Zahlungsziele Anzahlung bei Auftragserteilung Vereinbarung von Lastschriftverfahren Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf Stillschweigende Verlängerung der Zahlungsfristen Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung Reduzierung von Skonto-Zahlungen (mind. auf 60 Tage Ziel) Verschärfung der Rechnungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 16

9 Generierung von Liquidität (VII) Verhandlungen mit Lieferanten Klassifizierung der Lieferanten (ABC-Analyse) A-Lieferanten (strategisch wichtig) Verlängerung der Zahlungsziele (schriftliche Vereinbarungen) Stundung durch Vereinbarung von Zahlungsplänen Teilweiser Forderungsverzicht B- und C-Lieferanten (austauschbar) Zahlung nach 3. Mahnung Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung Stundung von laufenden Zahlungen Miete / Leasing Energie Versicherungen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 17 Generierung von Liquidität (VIII) Senkung der Ausgaben im Personalbereich Einführung von Kurzarbeit Kürzung von freiwilligen Leistungen Verzicht auf Lohn- und Gehaltserhöhungen Freisetzung von Mitarbeitern Abschluss von Sanierungstarifverträge Streckung von Steuerzahlungen Herabsetzung von Ertragsteuer-Vorauszahlungen Stundung der monatlichen Umsatzsteuer t Einspruch und Antrag auf Aussetzung der Vollziehung bei Steuerbescheiden Stundung von AG-Beiträgen zur Sozialversicherung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 18

10 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatusidität t t 1.2 Cash-Management Generierung von Liquidität idität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 19 Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit Verhandlungen mit Banken Erhöhung bzw. Wiederherstellung der Kreditlinien Bildung eines Bankenpools Bereitstellung zusätzlicher Sicherheiten Sanierungskredit der Banken Verhandlungen mit den Gesellschaftern Darlehen Einlagen Verhandlungen mit Private-Equity Gesellschaften Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 20

11 Handlungsalternativen der Banken (I) Stillhalten Offenhalten der Linie Verstärkung der Sicherheiten Financial i Covenants Kündigung g / Workout Kündigung Verwertung der Sicherheiten Insolvenz Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 21 Handlungsalternativen der Banken (II) Begleitung g der Sanierung Überbrückungskredit (ca. 3-6 Wochen) Sanierungskredit (Sanierungskonzept) Poolbildung Sanierungsbeiträge Rangrücktritt Tilgungs-/ Zinsstundung Forderungsverzicht Alternative Finanzierungsmittel Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 22

12 Sanierungskredit (I) Risiken für die Banken bei der Gewährung von Sanierungskrediten (Beihilfe zur) Insolvenzverschleppung Mögliche Haftung der Bank Eigennütziger i Sanierungskredit Eigenkapitalersetzendes Darlehen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 23 Sanierungskredit (II) Insolvenzverschleppung Zuwiderhandlung gegen die Insolvenzantragspflicht zieht Strafe und Schadensersatz nach sich Banken können zum Anstifter oder Gehilfen werden Eine Kreditgewährung in der Krise setzt daher voraus, dass keine Insolvenzantragspflicht besteht Diese Voraussetzung ist anhand eines Sanierungskonzeptes zu prüfen Liquiditätsplan Positive Fortbestehensprognose Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 24

13 Sanierungskredit (III) Eigennütziger Sanierungskredit Kredit, der einem insolvenzreifen Unternehmen von einer Bank gewährt wird, könnte die anderen Gläubiger über die wahre, d.h. nicht vorhandene Kreditwürdigkeit täuschen Kreditgewährung ist sittenwidrig Anderen Gläubigern entstandener Schaden ist zu ersetzen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 25 Sanierungskredit (IV) Eigenkapitalersetzendes Darlehen Darlehen, das ein Gesellschafter in der Krise gewährt, wird in der Insolvenz wie Eigenkapital behandelt, d.h. es darf nicht zurückgezahlt werden (durch MoMiG MiG geändert) Ausnahmen Gesellschafteranteile liegen unter 10 % Anteile werden zur Überwindung der Krise übernommen Banken können durch verstärkte Einflussnahme eine faktische Geschäftsführung erlangen Überbrückungskredite mit kurzfristiger Laufzeit werden bewusst in der Krise gegeben, um die Zahlungsfähigkeit it bis zur Klärung der Sanierungsfähigkeit zu erhalten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 26

14 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise 1.1 Liquiditätsstatus 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 27 Typischer Krisenverlauf (I) Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 28

15 Typischer Krisenverlauf (II) Außen dienst Groß handel Laden kette Gesamtergebnis Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 29 Ergebnistransparenz (I) Korrektur des Jahresüberschusses Jahresüberschusses Außerordentliche Vorgänge (z. B. Auflösung von Rückstellungen) Fehlbuchungen (z. B. Verkauf von AV als Umsatz) Kreative Bilanzierung (z. B. Umsatzverschiebungen zum Jahresende) Berücksichtigung zusätzlicher Belastungen Risikovorsorge durch Rückstellungen Abwertung von Vorräten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 30

16 Ergebnistransparenz (II) Korrektur innerbetrieblicher Verrechnungen Konzernumlagen Verrechnungspreise Korrektur der Kalkulationsverfahren l Kostenzurechnung innerhalb des Sortiments Korrektur der Komplexitätskosten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 31 Ermittlung des Restrukturierungsbedarfs (I) Hochrechnung des Restrukturierungsbedarfs anhand der bereinigten Werte des Jahres- bzw. Zwischenabschlusses Berücksichtigung von Sanierungseffekten, z. B. Kostensteigerungen während der Sanierungszeit Umsatzrückgang durch Sortimentsbereinigung Margenrückgang durch Preispolitik Restrukturierungskosten Sozialplankosten l Benchmarking mit erfolgreichen Wettbewerbern Festlegung des Ergebniszieles Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (IDW ES 6) Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 32

17 Ermittlung des Restrukturierungsbedarfs (II) Ausgangssituation vor Restrukturierung Projektion nach Restrukturierung Umsatz 750,0 Materialaufwand 375,0 Rohertrag 375,0 Personalaufwand 250,0 Sonst. betr. Aufwand 120,0 Abschreibungen 50,0 Sonst. betr. Erträge 15,0 EBIT (vor Restrukturierung) 30,0 Mio. Mio. EBIT (vor Restrukturierung) 30,0 Ergebnisbereinigung (Rückstellung, Abwertung) 12,0 Bereinigtes EBIT 42,0 Erhöhung Materialaufwand 7,5 Lohn / Gehaltssteigerung 7,0 Umsatzeffekt durch Preissenkung 20,0 Rohertragseffekt durch Umsatzrückgang 30,0 Summe Restrukturierungsaufwand 64,5 Zwischenergebnis 106,5 EBIT Ziel 23,5 Restrukturierungsbedarf insgesamt 130,0 Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 33 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatusidität t t 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 34

18 Quick-Check : Übersicht Kurzfristige Identifizierung von Restrukturierungsmöglichkeiten Beurteilung der kurzfristigen Insolvenzgefährdung Analyse der Ergebnisentwicklung und der aktuellen Auftragslage Vergleich von allgemeiner Branchenentwicklung und individueller Unternehmensentwicklung Qualitative ti Einschätzung der Kernprozesse Beurteilung der Datenqualität des Rechnungswesens und der verwendeten Steuerungsinstrumente Ableitung erster erkennbarer Verlustursachen und Unternehmenspotenziale zur Verlustbeseitigung Gesamtbeurteilung der Restrukturierungschancen Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 35 Quick-Check : Vorgehensweise Stufen der Beurteilung der kurzfristigen Restrukturierungsmöglichkeiten Ergebnisentwicklung und kurzfristige Auftragslage Vergleich allg. Branchenentwicklung und individuelle Unternehmens- entwicklung Qualitative Einschätzung der Unternehmensprozesse Datenqualität des Rechungswesens und der verwendeten Steuerungs- instrumente Ableitung erster erkennbarer Verlustursachen bzw. Unternehmenspotenziale zur Verlustbeseitigung Gesamtbeurteilung der Restrukturierungsmöglichkeiten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 36

19 Quick-Check : Einzelmodule Insolvenzgefahr Ertrags- und Vermögenslage Auftragslage Unternehmensentwicklung Kernprozesse Qualität des Rechnungswesens Verlustursachen Unternehmenspotenziale Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 37 Quick-Check : Fragen zur Ertrags- und Vermögenslage (I) Quick - Check 2. Modul: Ertrags- und Vermögenslage Ist der Anteil des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit an der Gesamtleistung zufriedenstellend? > 5% = + > 0% und <= 5% = 0 <= 0% = - Wie hat sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in den vergangenen drei Jahren im Verhältnis zur Branche entwickelt? besser = + in etwa gleich = 0 deutlich schlechter = - Haben bilanzpolitische Maßnahme das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in den vergangenen drei Jahren wesentlich beeinflusst? verschlechtert = + unverändert = 0 verbessert =- Wie hoch ist der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten? < 40% = + >= 40% und < 60% = 0 >= 60% = - Wie hat sich die Materialaufwandsquote t in den letzten t 3 Jahren entwickelt? gesunken = + in etwa konstant = 0 deutlich erhöht = KA Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 38

20 Quick-Check : Fragen zur Ertrags- und Vermögenslage (II) Quick - Check 2. Modul: Ertrags- und Vermögenslage Wie hat sich die Personalaufwandsquote in den letzten 3 Jahren entwickelt? gesunken = + in etwa konstant = 0 deutlich erhöht = - Wie hat sich die Aufwandsquote der sonstigen betrieblichen Aufwendungen in den letzten 3 Jahren entwickelt? gesunken = + in etwa konstant = 0 deutlich erhöht = - Wie hoch sind die Kapitalkosten (Zinsergebnis) im Verhältnis zur Gesamtleistung? < 1 % = + > 1 % und <= 1,5 % = 0 > 1,5 % = KA Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 39 Quick-Check : Bewertung der Ertrags- und Vermögenslage Rendite der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Thema Positiv Neutral Negativ Ergebnisentwicklung der letzten 3 Jahre im Vergleich zur Branche Keine Hinweise auf Risikopotenziale im Prüfbericht Anteil Fixkosten an den Gesamtkosten Entwicklung Materialaufwandsquote (letzte 3 Jahre) Entwicklung Personalaufwandsquote (letzte 3 Jahre) Entwicklung SBA-Quote (letzte 3 Jahre) Verhältnis Kapitalkosten (Zinsergebnis) zur Gesamtleistung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 40

21 Quick-Check : Fragen zur Unternehmensentwicklung (I) Quick - Check 3. Modul: Unternehmensentwicklung + 0 KA Ist die Umsatzentwicklung des relevanten Marktes der letzten 3 Jahre positiv oder ist die Entwicklung negativ? ab b4% = + 1-3% = 0 negative Entwicklung = - Ist die Umsatzentwicklung des Unternehmens der letzten 3 Jahre positiv oder negativ? ab 4% = + 1-3% = 0 negative Entwicklung = - Ist die Umsatzentwicklung des relevanten Marktes im Export positiv oder ist die Entwicklung negativ? ab 4% = + 1-3% = 0 negative Entwicklung = - Ist die Umsatzentwicklung des Unternehmens im Export positiv oder negativ? ab 4% = + 1-3% = 0 negative Entwicklung = - Ist die Preisentwicklung im Markt positiv oder gibt es eine negative Tendenz? ab 4% = + 1-3% = 0 negative Tendenz = - Weist die Preisentwicklung des Unternehmens positiv oder gibt es eine negative Entwicklung? ab 4% = + 1-3% = 0 negative Entwicklung = - Ist der Marktanteil des wichtigsten Wettbewerbers in den letzten 3 Jahren gestiegen oder gefallen? gefallen = - 01% 0-1% = 0 ab 2% = + Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 41 Quick-Check : Fragen zur Unternehmensentwicklung (II) Quick - Check 3. Modul: Unternehmensentwicklung + 0 KA Ist der Marktanteil des Unternehmens im gleichen Zeitraum gestiegen oder gefallen? ab 2% = + 0-1% 01% = 0 gefallen = - Ist der Auftragseingang der Branche im letzten Jahr gestiegen oder gefallen? gestiegen = + konstant = 0 gefallen = - Ist die Entwicklung des Auftragseinganges des Unternehmens im letzten Jahr im Vergleich zur Branche besser,schlechter oder analog? besser = + analog = 0 schlechter = - Ist das Umsatzvolumen des Service Umsatzes der Branche bedeutend? ab 20% = % = 0 1-9% = - Ist das Umsatzvolumen des Service Umsatzes des Unternehmens bedeutend? ab 20% = % 19% = 0 1-9% = - Weist das Unternehmen hinsichtlich seiner Kostenstrukturen (Material, Personal, allgemeine Gemeinkosten, Kapitalkosten) im Vergleich mit verfügbaren Branchen Benchmarks bessere, schlechtere oder vergleichbare Relationen auf? besser = + vergleichbar = 0 schlechter = - Sind die Marktprognosen für das/die relevante(n) Marktsegment(e) positiv, stagnierend oder ungünstig? positiv = + stagnierend = 0 negativ = - Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 42

22 Quick-Check : Beurteilung der Unternehmensentwicklung Thema Positiv Neutral Negativ 1. Umsatzentwicklung Markt/Unternehmen (letzte 3 Jahre) 2. Umsatzentwicklung Markt/Unternehmen (Export) 3. Preisentwicklung Markt/Unternehmen 4. Marktanteil wichtigster Wettbewerber/Unternehmen (letzte 3 Jahre) 5. Auftragseingang Branche/Unternehmen (letzte 12 Monate) 6. Bedeutung des Service-Umsatzes (Branche/Unternehmen) 7. Kostenstruktur im Vgl. zur Branche 8. Marktprognose für das relevante Segment Unternehmensbewertung Marktbewertung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 43 Quick-Check : Fragen zu Verlustursachen (I) Quick - Check 6.2 Modul Verlustursachen Auswirkungen durch allgemeine konjunkturelle Entwicklung Trifft nicht zu = + = 0 Trifftt zu = + Rückläufige Marktentwicklung Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = + Preisverfall durch Verdrängungsstrategie und aggressive Preispolitik des Wettbewerbs Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Erheblicher Preisdruck/Preisverfall auf der Abnehmerseite Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch verfehlte Unternehmenspolitik (strategische Ausrichtung, Wachstumspolitik, Investitionspolitik etc.) Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Zu geringe Marktmacht aufgrund geringer Wettbewerbsvorteile und schneller Austauschbarkeit der Produkte bei den Abnehmern Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 44

23 Quick-Check : Fragen zu Verlustursachen (II) Quick - Check 6.2 Modul Verlustursachen Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch ineffiziente sonstige Kernprozesse (unzureichende Kostensenkung, unzureichende Produktivitätssteigerung) 8 Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch verfehlte Produktentwicklungen 9 Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Unzureichende Flexibilisierung der Kostenstrukturen (hohe Fixkostenbelastung durch Fertigungstiefe, Overheads, starre Arbeitszeitregelungen) 10 Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = - Überhöhte Kapitalkosten durch zunehmenden Verschuldungsgrad und zu geringe Eigenkapitalausstattung 11 Trifft nicht zu = + = 0 Trifft zu = Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 45 Quick-Check : Analyse der Verlustursachen 1. Konjunkturelle Entwicklung 2. Rückläufige Marktentwicklung 3. Preisverfall durch agressiven Wettbewerb 4. Überhöhter Preisdruck auf der Abnehmerseite Thema nein Neutral ja 5. Geringe Marktmacht / unzureichende Wettbewerbsvorteile 6. Überhöhte Kosten durch verfehlte Unternehmenspolitik 7. Erhebliche Defizite im Marketing und Vertrieb 8. Überhöhte Kosten durch sonstige ineffiziente Kernprozesse 9. Überhöhte Kosten durch verfehlte Produktentwicklung 10. Unzureichende Kostenflexibilisierung 11. Überhöhte Kapitalkosten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 46

24 Quick-Check : Fragen zu Kernprozessen (I) Quick - Check 4. Modul Kernprozesse Erscheint das Marketing als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint der Vertrieb als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint der Einkauf als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint die Entwicklung / Konstruktion als effizient i und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - x x x Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 47 Quick-Check : Fragen zu Kernprozessen (II) Quick - Check 4. Modul Kernprozesse + 0 KA Erscheint die Materialwirtschaft und Logistik als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint die Produktion als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint das Qualitätsmanagementsystem als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Erscheint der Service- und Instandhaltung als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme? effizient & funktional = + Grenzbereich = 0 erhebliche Effizienzprobleme = - Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 48

25 Quick-Check : Beurteilung der Kernprozesse 1. Funktionierendes Marketing 2. Effizienter Vertrieb 3. Effizienter Einkauf 4. Effiziente Entwicklung / Konstruktion 5. Funktionierende Materialwirtschaft / Logistik 6. Effiziente und moderne Produktion 7. Funktionierendes Qualitätsmanagement 8. Angemessene Bedeutung des Service- und Ersatzteilwesens Thema Positiv Neutral Negativ Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 49 Quick-Check : Bewertung der Potenziale 1. Beschaffung (Unternehmen/Wettbewerber) 2. Bestandsmanagement (Unternehmen/Wettbewerber) 3. Personalkosten (Unternehmen/Wettbewerber) 4. Prozesskosten (Unternehmen/Wettbewerber) 5. Kosten der Produktion (Unternehmen/Wettbewerber) 6. Qualitätskosten (Unternehmen/Wettbewerber) 7. Produktkosten (Unternehmen/Wettbewerber) Thema Positiv Neutral Negativ Unternehmensbewertung Marktbewertung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 50

26 Quick-Check : Darstellung der Restrukturierungs- möglichkeiten it Potenziale zur Liquiditätsverbesserung Verlängerung der Zahlungsziele bei Kreditoren Reduzierung der Bestände Verkürzung der Zahlungsziele bei Debitoren Factoring Beitrag der Belegschaft Kürzung freiwilliger Leistungen Partielle Tilgungsaussetzung Potenziale zur Ertragsverbesserung Optimierung des Produktportfolios Verbesserung der Auslastung Verbesserung der Steuerungsinstrumente Optimierung der Bestände Optimierung der Fertigungs- und Verwaltungsprozesse Reduzierung der Materialkosten Senkung der Personalkosten Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 51 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatus 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungsprüfung Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 52

27 SWOT-Analyse (I) Einflussfaktoren für den unternehmerischen Erfolg Interne Faktoren Stärken Strengths Schwächen Weaknesses Unternehmung Externe Faktoren Chancen Opportunities Risiken Threats Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 53 SWOT-Analyse (I) Stärken und Schwächen (Strengths / Weaknesses) = Analyse der unternehmensinternen Leistungsfähigkeit Management Strategie Kunden- und Marktorientierung Mitarbeiter Prozesse Ergebnisse Fragen zur Erkennung von Stärken und Schwächen: Was lief gut in der Vergangenheit? Was sind unsere Stärken? Worauf sind wir stolz? Wo stehen wir derzeit? Was war schwierig? Welche Störungen traten auf? Wo liegen unsere Barrieren? Was fehlt uns? Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 54

28 SWOT-Analyse (II) Chancen und Risiken (Opportunities / Threads) = Analyse der unternehmensexternen Bedingungen: Markt / Branche / Kunden Lieferanten Wettbewerber Umfeld Fragen zu Erkennung von Chancen und Risiken: Was können wir ausbauen? Welche konkreten Verbesserungsmöglichkeiten haben wir? Was liegt noch brach? Wozu wären wir noch fähig? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Was sind kritische Faktoren? Welche konkreten Risiken sind bekannt? Womit müssen wir rechnen? Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 55 SWOT-Analyse Beispiel: Automobilzulieferer Stärken (Strengths) Hohe Kundenbindung, d hoher h Anteil Stammkunden, tw. Abhängigkeit der Kunden durch techn. Kompetenz und Ausstattung Hohes Produkt-Know-how in der Verarbeitung von PVC Hohes technisches Spezial-Know-how im Werkzeugbau Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen Gute Marktposition bei Tier 1 Hohe Termintreue bei Lieferung und Werkzeugerstellung Kompetenz als Problemlöser Einsatz patentierter Verfahren Hohe Motivation der Mitarbeiter Chancen (Opportunities) Positive Marktprognosen für Glazing, vor allem Großteile Erweiterung des Absatzes z.b. andere PKW-Hersteller, vor allem mit Blenden als Ersatz von Aluminium Realisierung von Umsatz- und Ertragschancen durch Investitionen im Rahmen einer Vorwärtsintegration Nachhaltige Verbesserung der Kostensituation durch Abbau der Abhängigkeit von Zulieferanten Ertragsverbesserung durch weitere Senkung der Ausschusswerte Schwächen (Weaknesses) Unzureichende Steuerungsinstrumente, t t Planungen fehlerhaft, Daten nicht aktuell wegen EDV-Umstellung Keine verlässliche Kalkulationsbasis im Spritzguss, unternehmensspezifische Stundensätze bisher nicht ermittelt, Projektmanagement t noch im Umstrukturierungsprozess Zentralistische, patriarchalische Führungsstruktur (keine Nachfolgeregelung) Teilweise Ausbildungsdefizite Instandhaltungsstau aufgrund fehlender Finanzmittel Hohe Ausschussraten deuten auf fehlende Prozesssicherheit Hohe Abhängigkeit von wenigen Schlüsselkunden Risiken (Threats) Wettbewerb durch Eigenfertigung der Kunden (Tier 1) Noch nicht erhaltene, aber geplante Neuaufträge in Höhe von ca. 2,9 Mio. Anlagenbedingte Beschränkung auf kleine Glazing-Teile Keine Finanzmittel zur Abwendung der Liquiditätskrise Keine ausreichende kaufmännische Managementkapazität Maßnahmen? Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 56

29 Gliederung 1. Sofortmaßnahmen in der Krise Liquiditätsstatus 1.2 Cash-Management 1.3 Generierung von Liquidität 1.4 Sanierungskredit 2. Bestandsaufnahme 2.1 Identifizierung der Verlustursachen 2.2 Quick-Check 2.3 SWOT-Analyse 3. Sanierungskonzept Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 57 Ausrichtung der Sanierungsprüfung Begriff der Sanierungsprüfung (MaK / IDW S 6) Ableitung eines Urteils über die Sanierungswürdigkeit Sanierungsfähigkeit it (IdW S 6) eines in eine Krise geratenen Unternehmens Ziele der Sanierungsprüfung Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen für Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Gläubiger Sonstige Stakeholder Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 58

30 Prüfung der Sanierungsfähigkeit Aspekte der Sanierungsfähigkeit (objektive Überprüfung) Umfassende und lückenlose Darstellung aller Tatsachen, die ein zutreffendes Bild der aktuellen Unternehmenssituation ermöglichen Objektiven Überprüfung eines durch das Unternehmen oder einen Berater erstellten Sanierungskonzeptes auf die Fähigkeit, das Unternehmen durch die dargestellten Maßnahmen wieder in eine stabile Ertragssituation zu bringen Grundlage der Sanierungsprüfung g ist das Sanierungskonzept. Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 59 Bestandteile eines Sanierungskonzeptes (FAR 1/1991) 1. Beschreibung des Unternehmens Bisherige Unternehmensentwicklung Rechtliche Verhältnisse Finanzwirtschaftliche Verhältnisse Leistungswirtschaftliche Verhältnisse Organisatorische Grundlagen 2.1 Analyse der Krisenursachen Ursachenhypothesen Aufdeckung von Ursachenketten und zusammenhängen Ermittlung der relativen Bedeutung der Krisenursachen 2.2 Lagebeurteilung g Analyse von Branche / Markt / Wettbewerb Analyse der unternehmensinternen Funktionen und Prozesse 3. Strategische Neuausrichtung (Leitbild) Kostensenkung und Ertragssteigerung Profitables Wachstum 4. Maßnahmen zur Sanierung des Unternehmens Maßnahmenplan Detaillierung / Terminierung / Verantwortlichkeit geplante Ergebnisauswirkungen Budgetierung 5. Planungsrechnung Integrierte Bilanz-, Erfolgs- und Finanzplanung Alternativrechnungen (best case / worst case) Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 60

31 Inhalt des IDW S 6 Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 61 Bestimmung des Krisenstadiums ielraum / Handlung gsdruck Hand dlungssp Unklare Positionierung am Markt Fehleinschätzung der technologischen Entwicklung Potenzielle Krise Strategiekrise Umsatzrückgang Sinkende Marge Kostensteigerung Verlustausweis Latente Krise Erfolgskrise Unzureichender Cashflow Überfällige Zahlungen Ausgeschöpfte Kreditlinien Akute beherrschbare Krise Liquiditätskrise Zahlungsunfähigkeit Überschuldung InsO, IDW-Richtlinien Akute nicht beherrschbare Krise Insolvenz Die konkrete Krisenphase bestimmt die zur Verfügung stehenden Handlungsspielräume sowie den Handlungsdruck für die einzuleitenden Maßnahmen. Zeithorizont Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 62

32 Bedeutung des Krisenstadiums (IDW S 6) Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 63 Krisenstadien (IDW S 6) Stakeholderkrise Unzureichende Kommunikation / Heterogene Struktur der Stakeholdergruppen / Komplexe und unangemessene Finanzierungsstrukturen Strategiekrise Unklare Positionierung im Markt / Fehleinschätzung bezüglich der technologischen Entwicklung Produkt- und Absatzkrise Rückläufige Produktnachfrage / Sinkende Preise / Verschlechterung der Margen Erfolgskrise Verlustsituation / Zahlungsfähigkeit kann noch aufrecht erhalten werden Liquiditätskrise Unzureichender Cashflow / Überfällige Lieferanten- Verbindlichkeiten Insolvenzreife Negative Fortbestehensprognose / drohende Zahlungsunfähigkeit / Bewertung zu Lquidationswerten / Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 64

33 Erstellung des Sanierungskonzeptes (IDW S 6) Feststellung des Krisenstadiums / Grobanalyse des Unternehmens Qualität der Informationen / Unternehmensbereiche / Branche / Märkte St tufe 1 Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes Prüfung auf Insolvenzantragsgründe / Prüfung auf Fortführungsfähigkeit / Schaffung von Handlungsspielraum durch leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche i ftli h Sofortmaßnahmen Stu ufe 2 Erstellung eines nachhaltigen Sanierungskonzeptes Maßnahmen zur Erreichung von nachhaltiger Fortführungsfähigkeit / Wettbewerbsfähigkeit b it / Renditefähigkeit Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 65 Kernbestandteile eines Sanierungskonzeptes (IDW S 6) Kernbestandteile eines schlüssigen Sanierungskonzeptes Beschreibung von Auftragsgegenstand und umfang Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage Analyse von Krisenstadium und ursachen Darstellung des Leitbildes des sanierten Unternehmens Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise Integrierter Unternehmensplan Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 66

34 Leitbild des sanierten Unternehmens (IDW S 6) Das Leitbild schließt ein realisierbares, e es, zukunftsfähiges u Geschäftsmodell ein, d.h. insbesondere die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens (Produkt- / Marktkombinationen) die angestrebten Wettbewerbspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile für die Kunden die erforderlichen besonderen Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu entwickeln und nutzen gilt die langfristigen g Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens die zu beachtenden gemeinsamen Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit den Kern der Unternehmenskultur bilden Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 67 Prüfung der Sanierungswürdigkeit Aspekte der Sanierungswürdigkeit (subjektive Interessen) Eigentümer: Erhalt des Lebenswerkes, Haftungsbeschränkung, g, Vermeidung eines Verliererimage Mitarbeiter: Lieferanten: Kunden: Banken: Erhalt der Arbeitsplätze Sicherung der Forderungen, Umsatz, Erhalt der Kunden Sicherung der Lieferfähigkeit, Garantieansprüche Sicherung der Forderungen, Vermeidung eines Dominoeffektes Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 68

35 Stakeholder im Krisenfall (I) Anteilseigner Gewerkschaften Geschäftsführung Kreditinstitute Kunden Strategiekrise Ergebniskrise i Liquiditätskrise Mittleres Management Mitarbeiter Lieferanten Kreditversicherer Betriebsrat Fiskus / Sozialvers. Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 69 Stakeholder im Krisenfall (II) Interessen und Risiken der Stakeholder Aktionäre / Eigentümer Mitarbeiter Lieferanten Kunden Fiskus / Sozialvers. Banken Verlust des Kapitals / Anteile Existenzgefährdung Sanierungs- beiträge Verlust des Ab Arbeits- Ungesicherte Gläubiger Verlust des Lieferbe- Anstieg der Ab Arbeitsplatzes Verlust von ziehung losigkeit Emotionale Kunden Substitutions Ausfall von Beziehungen Versicherungsschutz möglichkeiten Steuerein- Einkommenseinbussen Verlust von nahmen Lieferbereitschaft Service / Regulierung Existenzgefährdung Gewähr- Bürgschaften Forderungsausfall leistung Gewerk- Betriebsrat t Mittleres Geschäftsschaften Management leitung Hauptgläubiger/ /Initiatoren t Strategien Führungsrolle Spezialwissen Verlust des Kapitals Kundenverlust Verlust an Mitgliedern Verhandlungsstärke Sonderinteressen Verlust des Arbeitsplatzes Verlust des Arbeitsplatzes Verantwortung Gefahr der Zusatzbelastung Haftung Informationsvorteil durch Knowhow zur Sanierungs- Krisenbewäl- Einfluss auf maßnahmen tigung Mitarbeiter Motivation Int.-Manager Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 70

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