Aktive Kommunikation in Change Projekten

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1 Aktive Kommunikation in Change Projekten Projekt zur Einführung einer ERP-Software Inhalt: Diese Arbeit zeigt das Zusammenspiel zwischen aktiver, gesteuerter Kommunikation und dem Projekterfolg am Beispiel der Einführung einer ERP-Software in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Die Veränderung (Change) soll durch zielgerichtetes Handel und Lenken (Management) gesteuert werden. Dabei soll sich das Change Management kommunikativer Instrumente bedienen, um die identifizierten Barrieren bei Mitarbeitern zu überwinden und ein maximales Projektergebnis zu erreichen. Leistungsbereich: Organisationsentwicklung, Projektmanagement Ansprechpartner: Mathias Ruopp Dokumentart: Studie Kontakt Safari GmbH Office München Reitmorstraße 4 D München Safari GmbH Office Mannheim B7,3 D Mannheim Tel: Fax: info@safari-gmbh.de Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung der Safari GmbH in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm, Datenträger oder einem anderen Verfahren) reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. 2007, Safari GmbH

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis i 1 Ziel der Diplomarbeit Motivation Gang der Arbeit Change Management Arten der Veränderung Change Management in der Literatur Modell der Veränderung nach Lewin Kritik und Weiterentwicklung von Lewin Excellence in Change - Ansatz von Krüger Wandlungsprozess Strategien Topmanagement Mitarbeiter Projekt- und Programm-Management Human Resource Management Kommunikation Controlling Toolbox Kommunikation in Change Prozessen Kommunikationsansatz im 3W - Modell Strategie der Kommunikation Instrumente der internen Kommunikation Projektplanung: Einführung einer ERP - Software bei der Aquaflex GmbH Vorstellung des Unternehmens Das Unternehmen Aquaflex GmbH Die Mitarbeiter der Aquaflex GmbH Die Produkte der Aquaflex GmbH Besonderheiten des Marktes Die Philosophie des Unternehmens Excellence in Change - Ansatz im Projekt i

3 INHALTSVERZEICHNIS Motive für eine Organisationsentwicklung Ausgangsbasis im Unternehmen Aquaflex GmbH Fazit der Unternehmensanalyse Change Ziele bei der Aquaflex GmbH Ziele der Organisationsentwicklung Kommunikation im Change Prozess Ziel der Kommunikation Eingesetzte Instrumente und Inhalt Projektdurchführung: Einführung einer ERP - Software bei der Aquaflex GmbH Zeitliche Planung des Projektes Beteiligte Personen Initialisierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Grobkonzept des Projektablaufes Anbietervorauswahl Konzipierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Workflow - Analyse DuoCleaner Express Auswahl der ERP - Software Angebotsvergleich Funktionszuordnung im SOLL - Workflow Ableiten des SOLL - Workflow Mobilisierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Technische Projektkontrolle Kommunikation Umsetzungsphase Dauer der Phase Aufgaben Schulung der Mitarbeiter Begleitung und Hilfe während der Umsetzung Verstetigungsphase Dauer der Phase Aufgaben Konsolidierung Projektanalyse Ergebnispräsentation Mathias Ruopp ii

4 INHALTSVERZEICHNIS 5 Kritische Würdigung Methode Verlauf Weiterer Ausblick Anhang I A Empirische Befragung zur Diplomarbeit II A.1 Problemstellung der empirischen Befragung II A.2 Ziel der empirischen Befragung II A.3 Zielgruppe und Inhalt III A.4 Ergebnisse der empirischen Befragung XII A.4.1 Fragebogen Teil A: XII A.4.2 Fragebogen Teil B: XV A.4.3 Fragebogen Teil C: XVI A.4.4 Fragebogen Teil D: XVII A.5 Antwortenanalyse und abgeleitete Handlungsempfehlungen XIX B Softwareauswahlverfahren XXI B.1 Standardablauf zur Softwareauswahl XXI B.1.1 Aufbau eines Pflichtenheftes: XXI B.1.2 Auswertung der beantworteten Pflichtenhefte: XXI B.1.3 Einladung zur Produktpräsentation: XXII B.2 Anbietervergleich XXIII C Workflowanalysen XXXIII C.1 IST - Workflow Analyse XXXIII C.2 Soll - Workflow DuoCleaner Express XLIII C.3 Funktionsanalyse FormicaSQL LII D Inhalte der Kommunikation LVI D.1 Benutzerhandbuch und -regeln LVII CD - Verzeichnis Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis E Erklärung LX LXI LXIII LXVI Mathias Ruopp iii

5 Kapitel 1 Ziel der Diplomarbeit 1.1 Motivation In den letzten Jahren hat sich der Druck auf mittelständische Unternehmen zur Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse immer weiter verstärkt. Ein Grund im Bereich Maschinenbau ist die in den vergangenen Jahren immer stärker gestiegene Exportabhängigkeit dieses Industriezweiges. Da die inländische Nachfrage wegen Schwächen in der konjunkturellen Entwicklung noch nicht wieder wächst, ist der Exportdruck gerade bei den Maschinenbauunternehmen besonders hoch. Auch aus diesen Gründen lag der Exportanteil dieser Industrie im Jahr 2005, bei über 70 Prozent 1. Um aber global erfolgreich zu sein, sind innovative Produkte nur ein Schlüssel zum Erfolg. Auch dieser Industriezweig ist zunehmend davon abhängig, steigende Kosten zum Beispiel durch Prozessoptimierungen zu kompensieren. Die Methode, wie diese Veränderungen in Unternehmen umgesetzt werden, ist in den meisten Fällen als ausschließlich technokratisch zu bezeichnen. Folglich bleibt ein Großteil des Veränderungspotentials als Reibungsverlust auf der Strecke. Untersuchungen haben ergeben, dass die Unternehmensproduktivität im Zuge falsch durchgeführter Re-Strukturierungen die Produktivität um bis zu 20 Prozent sinkt! Im übertragenen Sinne bedeutet dies, den Ausfall der Arbeitskraft jedes fünften Mitarbeiters 2. Wie also kann man diese beiden Beobachtungen verbinden: Von außerhalb des Unternehmens steigt der Druck zur Veränderung durch einen verschärften Wettbewerb. Gleichzeitig erfolgt eine unternehmensinterne Verweigerung oder Blockade von Veränderungen, die aber notwendig sind um zukünftig erfolgreich 1 [1] Vgl. hierzu das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2 [2] Financial Times Deutschland; Enable: Farbwechsel; erschienen am

6 KAPITEL 1. ZIEL DER DIPLOMARBEIT am Markt teilzunehmen? In dieser Diplomarbeit soll die Veränderung (Change) durch zielgerichtetes Handel und Lenken (Management) gesteuert werden. Dabei soll sich das Change Management kommunikativer Instrumente bedienen, um die identifizierten Barrieren bei Mitarbeitern zu überwinden und ein maximales Projektergebnis zu erreichen. 1.2 Gang der Arbeit Die vorliegende Diplomarbeit begleitet die Einführung einer ERP - Software im Unternehmen Aquaflex GmbH. Im Rahmen eines IT - Projektes soll dieser Vorgang sowohl administrativ begleitet als auch durch geplante intere Kommunikation unterstützt werden. Dem zufolge gliedert sich diese Arbeit in folgende Abschnitte: 1. Change Management: Eine Bestandsaufnahme des Change Management in der Literatur soll den Leser in die Grundlagen einführen. Dazu werden zwei Modelle zu gesteuerten Veränderungen in Organisationen vorgestellt und Begriffe festgelegt. Ein weiterer Abschnitt beschäftigt sich mit der Rolle der Kommunikation im Change Management Prozesses. Dabei sollen die Instrumente der internen Kommunikation vorgestellt, bewertet und deren Einsatz innerhalb von Change Management Projekten erläutert werden. 2. Projektplanung: In der Aquaflex GmbH wird eine ERP - Software zur Strukturierung der Arbeitsabläufe eingeführt werden. In diesem Abschnitt soll kurz die Firma selbst vorgestellt sowie auf Besonderheiten im engeren Branchenumfeld eingegangen werden. Abgeleitet aus der Theorie wird das Unternehmen auf Ausgangslage und Motive einer Organisationsentwicklung hin untersucht. Es folgt eine Aufschlüsselung der Change - Ziele und der begleitenden Projektkommunikation. Dabei soll im besonderen auf die Anforderungen der Aquaflex GmbH als kleines mittelständisches Unternehmen eingegangen werden. 3. Projektdurchführung: Anhand der Projektplanung werden die Aufgaben im Organisationsentwicklungsprozess identifiziert. Nach dem verwendeten Change Management Ansatz soll die Projekt- Mathias Ruopp 2

7 KAPITEL 1. ZIEL DER DIPLOMARBEIT arbeit nun gesteuert und durch geeignete interne Kommunikationsmassnahmen unterstützt werden. Ziel dieses Kapitel ist es, die aufgestellten Projektziele möglichst vollständig zu erreichen. In einem Teil dieses Kapitels wird der IST - Workflow beispielhaft an dem Produkt DuoCleaner Express analysiert. Anschließend wird ein Soll - Workflow unter Berücksichtigung der Anforderungen und Abläufe der ERP - Software erstellt. 4. Kritische Würdigung: Eine objektive Analyse des Projektstandes soll die Arbeit abschließen. Dabei soll kurz auf den gesamten begleiteten Projektverlauf eingegangen werden. Außerdem sollen Empfehlungen für das weitere Vorgehen im Change - Prozess abgegeben werden, da eine vollständige Projektbegleitung den zeitlichen Rahmen der Diplomarbeit überschritten hätte. Mögliche zukünftige Felder für Veränderungen schließen die Arbeit ab. Eine empirische Befragung von Projektmanagern, vorwiegend innerhalb der IT - Branche, wird die Analyse argumentativ unterstützen sowie anhand praktischer Erfahrungen und Einschätzungen diese ergänzen. Die komplette Auswertung der Befragung mit allen Ergebnissen und den Handlungsempfehlungen findet sich im Anhang. Mathias Ruopp 3

8 Kapitel 2 Change Management 2.1 Arten der Veränderung Die Wirtschaft muss sich immer wieder auf veränderte Bedingungen einstellen. Dabei spielen Branche, Unternehmensgröße oder Mitarbeiterzahl eine untergeordnete Rolle. Unerlässlich sind Anpassungsfähigkeit in einer durch Globalisierung geprägten Wirtschaft unerlässlich. Ein aktuelles Beispiel für Anpassungen an geänderte Bedingungen sind die geplanten massiven Stellenstreichungen der DaimlerChrysler AG. Auf der Homepage des Unternehmens wird erklärt, dass in den nächsten drei Jahren die Mitarbeiteranzahl in der Konzernverwaltung um bis zu 20 Prozent reduziert werden soll 1. Als Ziel dieser Veränderung steht laut Vorstandsvorsitzendem Dieter Zetsche eine...schlanke, bewegliche Struktur mit optimierten und stabilen Prozessen, die das gesamt Potential von DaimlerChrysler freisetzt,... Dies ist nur ein aktuelles Beispiel von Veränderungsprozessen wie man sie momentan innerhalb deutscher Unternehmen häufig findet. Ein Unternehmen, das nicht in der Lage ist, sich an geänderte Anforderungen - sowohl interne als auch externe - anzupassen, ist auf Dauer nicht mehr in der Lage, erfolgreich am globalen Markt teilzunehmen 2. Entsprechend der Literatur ist der Begriff Change Management sehr weit verbreitet und wird dabei auch sehr unterschiedlich definiert. Um dem Begriff Change Management in dieser Arbeit eine gewisse Schärfe zu geben soll er im folgenden als 1 [3] Konzernmitteilung der DaimlerChrysler AG vom Vgl. dazu auch [4] Krüger W.; Excellence in Change; S.20 4

9 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT... Management aller geplanten tiefgreifenden Veränderungsprozesse in Organisationen... 1 verstanden werden. Wenn man den Auslöser von Veränderung und die Art der Umsetzung als Determinanten zu Grunde legt, können alle Veränderungen in eine Vier-Feld-Matrix eingeordnet werden. Abbildung 2.1 geht dabei nicht auf die Komplexität der Veränderung ein, um die Übersichtlichkeit in der Abbildung zu erhalten. Sie dient am Anfang dieser Diplomarbeit der Identifikation und Einordnung von Veränderungen, die innerhalb von Organisationen stattfinden können. Extern Kritisch Extern/Passiv: Extern/Aktiv: Treiber der Veränderung Intern/Passiv: Intern/Aktiv: Intern Passiv Umsetzung im Unternehmen Aktiv Abbildung 2.1: Zusammenhang zwischen Veränderungsquelle und Art der Umsetzung; Quelle: eigene Darstellung Aktiv bedeutet in dieser Einordnung eine Steuerung der Veränderung innerhalb der Organisation. Im Gegenzug ist Passiv eine ungesteuerte Umsetzung, also eine nicht kontrollierte Veränderung. Dabei kann durchaus ein Personengruppe innerhalb der Organisation diese Veränderung aktiv betreiben, wichtig bei der Klassifizierung ist nur die Untätigkeit der eigentlich für die Veränderung verantwortlichen Personen. Die zweite Koordinatenachse ordnet die Treiber der Veränderung ein. Interner Treiber meint hier die Auslösung der Veränderung innerhalb des Unternehmens. Durch 1 Nach [5] Kling; Change Marketing; Seite 14 Mathias Ruopp 5

10 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Externe Treiber ausgelöste Veränderungen habe Ihren Ursprung nicht direkt im Unternehmen, wirken sich aber dennoch innerhalb der Organisation aus. Aus allen vier Veränderungsarten eine Veränderung der Organisationsform Wie aus der Abbildung 2.1 ersichtlich lassen sich folgende Beziehungen für die Quadranten innerhalb der Matrix determinieren: 1. Intern / Aktiv: Die Quelle der Veränderung liegt im Unternehmen. Die Umsetzung der Veränderung erfolgt Aktiv, also in irgendeiner Form durch das Unternehmen gesteuert. Das Ziel der Veränderung muss den am Veränderungsprozess Beteiligten und den Steuernden bekannt sein. Die Einführung einer neuen Vertriebsstruktur wäre hierfür ein Beispiel. 2. Intern / Passiv: Der Ursprung der Veränderung liegt direkt im Unternehmen. Kennzeichnend ist, dass der Prozess von den eigentlichen Entscheidern nicht Aktiv gesteuert wird. Beispielhaft ist hier die Organisation der Mitarbeiter in einer Gewerkschaft. Die Unternehmensleitung ist durch Gesetzte verpflichtet, die Mitarbeiter nicht an der Selbstorganisation zu hindern. 3. Extern / Aktiv: Die Veränderung wird durch Stakeholder ausgelöst 1. Die Veränderung und das (angepeilte) Ergebnis sind bekannt. Es wird (meist) so lange an der Veränderung gearbeitet, bis das Ergebnis erreicht ist. Die Umsetzung und Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards für Zuliefererbetriebe (gerade in der Automobilindustrie) oder die Anpassung von Produktverpackungen an ein geänderte Kennzeichnungspflicht sind hier einzuordnen. 4. Extern / Passiv: In dieser Einordnung das kritischste Feld. Die Treiber der Veränderung sind nicht im Unternehmen, sondern bei Stakeholdern angesiedelt. Die Umsetzung erfolgt ohne Einfluss Unternehmensleitung ungesteuert, das heißt passiv. Auch in diesem Fall ist das Ergebnis erst bei Problemen im Ablauf erkennbar. Eine Beteiligung am Unternehmen durch Investoren und resultierende Forderungen an die Unternehmensleitung könnte hier eingeordnet werden. Eine Bewertung der einzelnen Arten von Veränderungen kann nach der Einordnung folgendermaßen vorgenommen werden: 1 Stakeholder sind dabei Personen oder Gruppen die indirekten Einfluß auf das Unternehmen nehmen können. Als Beispiel können hier Gesetzgeber oder Arbeitnehmerverbände stehen. Mathias Ruopp 6

11 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Grundsätzlich sind alle passiv umgesetzten Veränderungen kritisch zu betrachten (in der Abbildung Gelb und Rot hinterlegt). Als hochkritisch muss der Quadrant Extern / Passiv angesehen werden (in der Abbildung Rot hinterlegt). Veränderungen, die Aktiv betreut werden, sind tendenziell unkritisch, da diese in irgendeiner Form von der Unternehmensleitung ausgehen oder gesteuert werden (in der Abbildung Grün hinterlegt). Diese Arbeit begleitet eine Organisationsveränderung im Unternehmen Aquaflex GmbH im Rahmen eines Change Projektes. Die geplanten Veränderungen in der Aquaflex GmbH werden als Intern / Aktiv klassifiziert. Entscheidend an dieser Einordnung wird dabei nicht die Umsetzung sein, die Aktiv erfolgen wird, sondern in welches Feld der Treiber der Veränderung eingeordnet werden können. Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit wird die Einordnung Intern / Aktiv wiederholt und überprüft. 2.2 Change Management in der Literatur Die wissenschaftliche Basis dieser Arbeit soll chronologisch einen Einblick in die bestehenden Theorien zu geplanten Veränderungen von Kurt Lewin und Wielfried Krüger geben. Lewin steht dabei in der Literatur quasi als Vater des Change Managements. Mit dem Drei-Phasen-Modell der Veränderung begründete er die Forschung im Bereich der geplanten Organisationsentwicklung. Seine Theorie der durch Phasen gesteuerten Organisationsentwicklung, die er 1963 veröffentlichte, legte Veränderungsprozessen erstmals ein Konzept zugrunde. Dieses wurde im Laufe der Zeit weiterentwickelt, die Stufen untergliedert und erweitert, schließlich klarer strukturiert. Als Überleitung wird die Darstellung der gesteuerten Organisationsentwicklungen nach Kotter kurz angerissen. Anschließend soll das 3W - Modell von Krüger vorgestellt werden. Das Kapitel der theoretischen Organisationsforschung endet zeitlich betrachtet mit der Person Krügers und seinen Aussagen Modell der Veränderung nach Lewin Kurt Lewin schlug als erster vor, geplante organisatorische Veränderungsprozesse nach einem Konzept zu bearbeiten. Dieses Konzept ist in der Literatur auch als ein allge- Mathias Ruopp 7

12 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT meines strategisches Modell für die Steuerung von Änderungsprozessen 1 bekannt. Das hier vorgestellte Drei-Phasen-Modell der Veränderung wurde in den USA in den Jahren bis 1963 entwickelt und dort erstmals publiziert 2. Abbildung 2.2 stellt den Verlauf von Kurt Lewins Modell grafisch dar. Organisatorische Unternehmensstruktur Auftauen Verändern Einfrieren Zeitlicher Verlauf Abbildung 2.2: 3-Phasen-Modell nach Lewin; Quelle: [8] Greif S., Erfolge und Misserfolge beim Change Management, eigene Darstellung Lewin lässt sich bei der Wahl seiner Begrifflichkeit von der Physik inspierieren. Die Symbolik beschreibt die Veränderung des Aggregatzustandes, durch die ein Wandel möglich gemacht wird. Dabei werden die drei Phasen der Veränderung folgendermassen beschrieben: 1. Un-freezing (dtsch. Auftauen): Um eine Veränderung in einer Organisation umzusetzen, muss zunächst die Möglichkeit zur Veränderung geschaffen werden. Die Organisation befindet sich in einem stabilen Gleichgewichtszustand, der von Lewin als starr angenommen wird. In dieser ersten Phase werden diese stabilisierten organisatorischen Strukturen aufgetaut und damit eine Veränderung der Organisation arrangiert. Lewin geht davon aus, dass ein Wandel der momentan starren Organisation nur möglich ist, wenn in irgendeiner Form Energie von Außen eingebracht wird, welche die Organisation flexibel genug für eine Veränderung macht. Daher der Begriff Auftauen für den 1 Vgl. [6] Schanz, G; Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination; Vahlen Verlag München, 1998, 2. Auflage; S Vgl. dazu [7] Dr. Schwan K., Organisationsgestaltung, 2003, S. 197 Mathias Ruopp 8

13 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Zustand der durch den Einsatz von drei Mechanismen erreicht werden kann. 1. Verunsicherung erzeugen: Dabei wird mit Betriebsblindheit argumentiert um den Beteiligten ihre unrichtige Sicht auf die Organisation bewusst zu machen. 2. Schuldangst erzeugen: Den Personen wird impliziert, dass Ihre Untätigkeit zu Verlusten des Unternehmens führt. 3. Sicherheit im Wandel schaffen: Es kann beispielsweise allen Betroffenen ein gesicherter Arbeitsplatz garantiert werden. Abweichend zur Phase des gezielten Auftauens kennt Lewin auch die Bombenwurfstrategie. Diese verzichtet bewusst auf eine Einstellungsänderung der an der Verände- rung beteiligten Personen, wenn von einer ausreichenden Änderungsbereitschaft durch Auftauen nicht ausgegangen werden kann. Die Strategie des Bombenwurfs verzichtet auf die erste Phase und beginnt direkt mit der zweiten Change (dtsch. Verändern): In dieser zweiten Phase werden die Veränderungen im Unternehmen konzipiert und implementiert. Sowohl zeitlich als auch inhaltlich betrachtet ist diese Phase sicherlich die längste. Konzipieren bedeutet bei Lewin die Änderungen der Organisation erst in diesem Stadium theoretisch zu planen. Wichtig dabei ist, alle von der Veränderung Betroffenen aktiv an der Veränderung zu beteiligen. Dazu müssen diese Personen von Seiten der Veränderung auch die Möglichkeit zur Beteiligung, von Seiten der Veränderer erhalten. Dabei ist anzumerken, dass die Haltung der betroffenen Personen provoziert durch die erste Phase zwischen passiver Anpassung und aktiver Teilnahme schwankt. Damit sind, im Idealfall, innerhalb der Organisation keine Verhinderer der Veränderung mehr vorhanden. Der zweite Teil dieser Phase, das Implementieren, wird dabei weniger stark berücksichtigt. Lewin geht dabei davon aus, dass Personen, die der Veränderung nicht negativ gegenüberstehen und die Möglichkeit erhalten, die Veränderung zu gestalten, diese so 1 Vgl. dazu auch [6] Schanz; Organisationsgestaltung, S. 404 Mathias Ruopp 9

14 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT zeitnah, wie Ihnen möglich, umsetzen werden. Ebenso nimmt er an, dass durch die Phase Auftauen keine Personen mehr gegen die Veränderung arbeiten werden und damit eine kommunikative Prozessbegleitung unnötig wird. Bedeutend bei der Betrachtung dieser Phase ist auch, dass alle Veränderungen der Organisation mit dem Ende der Phase abgeschlossen sind. Der komplette Prozess des Wandels wird also in dieser Phase vollzogen re-freezing (dtsch. Einfrieren): Abschließend wird die Organistion in einer dritten Phase mit der Veränderung wieder in einem stabilisierten organisatorischen Gleichgewicht eingefroren. Dies ist nach Lewin nötig, um ein Zurückentwickeln der Organisation in den Zustand vor der durchgeführten Veränderung zu verhindern. Das Einfrieren der Organisation meint dabei das Konsolidieren der umgesetzten Veränderung und ein Vorbereiten der Organisation auf zukünftige Veränderungen. Lewin trägt damit dem Gedanken Rechnung, dass es keine ideale Form der Organisation für ein Unternehmen gibt sondern Änderungen nur Stück für Stück und durch wiederholtes durchlaufen des Änderungsprozesses möglich sind. Diese können aber erst in Angriff genommen werden, wenn die aktuelle Veränderung so stark implementiert wurde, dass ein zurückentwickeln auf die alte, niedrigere Unternehmensstruktur 2 nicht mehr möglich ist. Weitere Veränderungsprozesse werden nun nach dem selben Muster vollzogen. Als Instrument zum Stabilisieren der Organisation eignet sich dabei die Kommunikation der erfolgreichen Veränderungsmaßnahmen am besten Kritik und Weiterentwicklung von Lewin Die organisatorische Änderung nach dem 3-Phasen-Modell kann nach Lewin immer nur eine punktuelle Änderung sein. Lewin nimmt an, dass innerhalb der Organisation nur ein klar bestimmbarer Teilbereich geändert werden kann. Ausserdem wird in diesem Modell davon ausgegangen, dass alle betroffenen Personen für die Veränderung gewonnen werden können. Diese Ansicht ist meiner Meinung nach 1 Vgl. dazu auch [6] Schanz; Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination, 1994, S Vgl. dazu Abbildung Vgl. dazu auch [6] Schanz, S Mathias Ruopp 10

15 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT nicht haltbar. Auch die Methoden, die Lewin für ein Auftauen vorsieht, sind nicht immer möglich (gerade der 2. Punkt, das Induzieren von Schuldangst, ist nur theoretisch einsetzbar). Durch die sehr weite Definition der einzelnen Phasen gibt Lewin zwar erstmals einen Rahmen für organisierte Veränderungsprozesse vor, Informationen über Phaseninhalte und eingesetzte Instrumente werden aber nicht mitgeliefert. Aus diesen Gründen ist das 3-Phasen-Modell nach Lewin nur als eine Ausgangsbasis für die Planung einer organisierten Veränderung verwendbar. Die einzelnen Phasen sind sehr weit gefasst und sollten detaillierter beschrieben und strukturiert werden. Grundsätzlich ist es aber richtig, anstehende Veränderungen im Rahmen einer prozessgesteuerten Veränderung umzusetzen. Lewin ist also mit dem 3-Phasen-Modell der Veränderung als Wegbereiter und Vordenker zu sehen. Im Laufe der Jahre wurde das Modell der Veränderung nach Lewin weiterentwickelt. Dabei bilden sich aus den drei Phasen der Veränderung bis zum Jahre 1995 acht Phasen der Veränderung nach Kotter 1. Die Phasen werden bei Kotter detaillierter beschrieben und ergänzt. Dadurch wird das Modell nutzbarer in der Anwendung als das ursprüngliche Modell von Lewin. Die Phasen bei Kotter sind wie folgt benannt 2 : 1. Dringlichkeit darstellen 2. Führungskoalition aufbauen 3. Visionen und Strategien entwickeln 4. Vision des Wandels kommunizieren 5. Empowerment auf breiter Basis 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ins Auge fassen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern Der Grundgedanke der prozessgesteuerten Veränderung bleibt dabei aber erhalten. Ebenso das Axiom der isolierten Durchführung von einzelnen Veränderungen in Organisationen. 1 Vgl. dazu [9] Kotter, P.; Chaos, Wandel, Führung = Leading Change; ECON Verlag Düsseldorf; S Vgl. dazu auch [8] Greif, S.; S. 141 Mathias Ruopp 11

16 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Excellence in Change - Ansatz von Krüger Dem stellt Krüger ein integriertes Modell des Wandels gegenüber, das sowohl auf die internen als auch auf die externen Gründe für Veränderungen eingeht. Krüger sieht den Wandel als Daueraufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens und das Unternehmen einem andauernden Wandel und Anpassungsprozeß unterstellt. Krüger erkennt dabei, dass Wandel im Unternehmen in hohem Masse von den Mitarbeitern getragen werden muss um erfolgreich zu sein. Die Aufgabe des Managements ist es, die Mitarbeiter für die Umformung zu gewinnen 1. Das 3W - Modell sieht drei Koordinaten des Wandels vor, wie in Abbildung 2.3 zu sehen ist. Diese Koordinaten des Wandels definieren die in einer Organisation möglichen Veränderungen durch Überlappen der einzelnen Koordinaten. Fähigkeitsdefizite Reformstau 1 3 Unbefriedigender Veränderungsdrang 2 Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft 7 Willensbarrieren 6 4 Fehlgeleitete Aktivitäten 5 Wandlungsfähigkeit Ungenutztes Fähigkeitspotential Abbildung 2.3: Die Koordinaten im 3W - Modell nach Krüger; Quelle: [4] Krüger W., Excellence in Change, S. 69 Die einzelnen Koordinaten werden bei Krüger wie folgt beschrieben: Wandlungsbedarf: Dies ist das Fundament jeder Veränderung, dessen Motiv intern oder extern sein kann. Er formuliert...das Ausmaß der sachlich notwen- 1 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S. 17ff. Mathias Ruopp 12

17 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT digen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen... 1 Wandlungsbereitschaft: Innerhalb der Unternehmung spielt der Grad der Bereitschaft zum Wandel bei den Mitarbeitern eine große Rolle 2. Wandlungsbereitschaft ist hier die...einstellung [von] Personen und Organisationseinheiten gegenüber Zielen und Maßnahmen Wandlungsfähigkeit: Die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen und das vorhandene Wissen, welche nötig sind einen Wandel in einem Unternehmen zu vollführen 4. Diese Koordinaten des Wandels stellt Krüger als Gerüst um den Wandlungsprozess im Unternehmen. Dabei gibt es in diesem Modell neun Komponenten des Wandels die innerhalb der Koordinaten des Wandels angeordnet sind (grafisch ist dies in Abbildung 2.4 dargestellt). Diese Komponenten stehen alle in Beziehung zum eigentlichen Wandlungsprozess und nehmen auf diesen Einfluss. Ziel des Wandlungsmanagements ist es, dabei die Koordinaten des Wandels (Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit) durch den Einsatz der Komponenten des Wandels in Deckung zu bringen um das angepeilte Ziel erreichen zu können. Dabei ist nur die Veränderung möglich, die im Deckungsbereich (hier mit der Nummer 7 markiert) aller drei Koordinaten liegt. Die anderen sechs Zustände werden von Krüger folgendermaßen beschrieben: 1. Reformstau: Im Unternehmen baut sich ein objektiv vorhandener Wandlungsbedarf auf, der aber von den Entscheidern subjektiv nicht wahrgenommen wird. Dadurch wird im Unternehmen ein Reformstau aufgebaut Fähigkeitsdefizite: Hierbei decken sich der Bedarf und die Bereitschaft innerhalb einer Organisation, allerdings verhindern Defizite bei den Fähigkeiten in der Organisation eine Veränderung. Aneignen oder den Einkauf von Know-How kann dieses Hindernis überwunden werden Unbefriedigter Verdrängungsdrang:Das Unternehmen kann und will eine Veränderung durchführen ist aber nicht bereit, den daraus resultierenden Wandel 1 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S Vgl. dazu Abschnitt 1 3 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 69 Mathias Ruopp 13

18 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT zu akzeptieren. Gelingt es durch kommunikative Maßnahmen Wandlungsbereitschaft zu provozieren, kann eine Veränderung durchgeführt werden Fehlgeleitete Aktivitäten: Die Veränderungsabsichten der Organisation werden von den Mitarbeitern getragen, Wandlungsbereitschaft ist intern vorhanden. Allerdings ist in diesem Fall der Wandlungsbedarf nicht korrekt identifiziert worden. So werden durch fehlgeleiteten Aktionismus Veränderungen angestossen, die objektiv keinen Sinn ergeben. Bestenfalls kostet nur der Veränderungsprozess an sich Ressourcen, im schlechtesten Fall erkennen die Mitarbeiter den Fehler und sperren sich gegen alle zukünftigen Veränderungen Ungenutztes Fähigkeitspotential:Weder der Bedarf noch die Bereitschaft der Organisation zu Veränderungen ist gegeben. Dem gegenüber stehen nicht genutzte Fähigkeiten bei Personen innerhalb der Organisation. Negative Folgen können durch Frust bei den Mitarbeitern enstehen, deren Potential nicht ausgereitzt wird Willensbarrieren: Diese entstehen, wenn die von einer Veränderung betroffenen Personen der geplanten Veränderung keine Bereitschaft entgegenbringen. Zwar besteht Handlungsbedarf, für den die Ressourcen sind auch vorhanden sind, aber die Veränderung wird abgelehnt. Bereits eingeführte Abläufe werden nach dem Motto Das haben wir schon immer so gemacht. gegenüber Veränderungen bevorzugt 4. Aufgabe des Wandlungsmanagements ist es, die Ausgangslage innerhalb der Organisation durch Analyse zu identifizieren und daraus entsprechende Handlungen abzuleiten, um den angestrebten Wandel durchführen zu können. Innerhalb der Koordinaten können die Komponenten des Wandels zur Unterstützung des Veränderungsprozesses eingesetzt werden. Als Ziel des Veränderungsprozesses steht dabei immer eine strategische Erneuerung des Unternehmens. Eine strategische Erneuerung ist dann gegeben, wenn sich das Nicht- Erreichen der Ziele als nachhaltig erfolgskritisch für das Unternehmen erweist, also auch für Existenzsicherung und Überlebensfähigkeit der Unternehmung bedeutsam ist 5. Im Folgenden sollen die wesentlichen Inhalte der Komponenten des Wandels vorgestellt 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 38 Mathias Ruopp 14

19 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Wandlungsbereitschaft Strategien Topmanagement Projekt-/ Programm- Management Mitarbeiter Wandlungsbedarf Wandlungsprozesse Strategische Erneuerung Human Resource Management Kommunikation Controlling Toolbox Wandlungsfähigkeit Abbildung 2.4: Orientierungsmodell der strategischen Erneuerung (3W - Modell nach Krüger) nach Krüger; Quelle: [4] Krüger, Excellence in Change, S. 20 und der zentrale Wandlungsprozess mit den einzelnen Phasen der Wandlung erläutert werden. Die theoretische Vorstellung definiert dabei die Begriffe, so dass das Hauptaugenmerk in der Projektdarstellung verstärkt auf die Inhalte gerichtet werden kann Wandlungsprozess Kern der Veränderung und damit Hauptbestandteil ist der Wandlungsprozess an sich. Ausschlaggebend für die Art der Umsetzung ist dabei der von der Geschäftsführung bzw. den Umsetzern gewählte Beteiligungsgrad der Mitarbeiter. Im vorliegenden Fall der Einführung einer ERP - Software wird die gemäßigt direktive Top down- Implementierung zur Projektumsetzung gewählt 1. Abbildung 2.5 zeigt dabei die einzelnen Phasen des Wandels. Der Phasenablauf des Wandlungsprozesses orientiert sich dabei an den Phasen der Veränderung nach Lewin. Die Initialisierung dient der Feststellung des Wandlungsbedarfes und der Aktivierung der Umsetzer von Seiten der Geschäftsführung. In der Phase der Konzipierung werden die Ziele der Veränderung und geeignete Maßnahmenprogramme zur Zielerreichung durch die Umsetzer festgelegt. In der Mobilisierungsphase werden Ziele und Konzepte an alle Betroffenen kommuniziert, um die benötigte Wandlungsbereitschaft zu erreichen. Die Phase der Umsetzung dient im Wandlungsprozess zur finalen Umsetzung aller Ziele durch alle, von der Veränderung 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 78 Mathias Ruopp 15

20 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Aufgabe - Wandlungsbedarf feststellen - Wandlungsträger aktivieren - Wandlungsziele festlegen - Maßnahmenprogramme entwickeln - Wandlungskonzept kommunizieren - Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen - Prioritäre Vorhaben durchführen - Folgeprojekte durchführen - Wandlungsergebnisse verankern - Wandlungsbereitschaft und fähigkeit sichern Aufgabenträger Topmanagement Alle Betroffenen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Abbildung 2.5: Phasen des Wandlungsprozesses im partizipationsergänzten Generalplan; Quelle: [4] Krüger, Excellence in Change, S. 79 Betroffenen. Je nach Umfang der Projekte kann diese Phase, im Vergleich zu den anderen Phasen, kurz sein. Um das Erreichte zu festigen, werden in der Phase der Verstetigung die geänderten Prozesse durch Kommunikation der erfolgreichen Umsetzung verankert. Diese Phase entspricht dabei zwar der re-freezing - Phase im Modell nach Lewin, unterscheidet sich aber in einem wichtigen Punkt: Die die Organisation soll in einem wandlungsbereitem Zustand verbleiben, um zukünftige Veränderungen zu erleichtern Strategien Es gibt drei grundlegende Programme des Wandels im Unternehmen. Um eine Strategie zu wählen, kann z.b. eine Einteilung der Geschäftsfelder in die Boston Consulting Group - Matrix (im Folgenden: BCG - Matrix) erfolgen. Nach der Einordnung in die Felder ergeben sich Strategien für das weitere Vorgehen. Die Handlungsempfehlung ist dabei als zukünftige Strategie zu sehen. Die Strategiewahl ist beteiligt an der Bestimmung des Grades der Wandlungsbereitschaft, der benötigt wird um die Veränderung im Unternehmen umzusetzen 1. Die Strategiewahl ist ein dynamischer Prozess und verläuft dabei gleichzeitig mit der Initialisierung und der Konziptionierung. Strategieänderungen müssen dadurch zwangsläufig immer mit einem Wandel im Unternehmen verbunden sein. Wenn man die BCG - Matrix zugrunde legt, können folgende Arten von Handlungsempfehlungen, und damit Strategien, abgeleitet werden: 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 103 Mathias Ruopp 16