Aktive Kommunikation in Change Projekten

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Aktive Kommunikation in Change Projekten"

Transkript

1 Aktive Kommunikation in Change Projekten Projekt zur Einführung einer ERP-Software Inhalt: Diese Arbeit zeigt das Zusammenspiel zwischen aktiver, gesteuerter Kommunikation und dem Projekterfolg am Beispiel der Einführung einer ERP-Software in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Die Veränderung (Change) soll durch zielgerichtetes Handel und Lenken (Management) gesteuert werden. Dabei soll sich das Change Management kommunikativer Instrumente bedienen, um die identifizierten Barrieren bei Mitarbeitern zu überwinden und ein maximales Projektergebnis zu erreichen. Leistungsbereich: Organisationsentwicklung, Projektmanagement Ansprechpartner: Mathias Ruopp Dokumentart: Studie Kontakt Safari GmbH Office München Reitmorstraße 4 D München Safari GmbH Office Mannheim B7,3 D Mannheim Tel: Fax: Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung der Safari GmbH in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm, Datenträger oder einem anderen Verfahren) reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. 2007, Safari GmbH

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis i 1 Ziel der Diplomarbeit Motivation Gang der Arbeit Change Management Arten der Veränderung Change Management in der Literatur Modell der Veränderung nach Lewin Kritik und Weiterentwicklung von Lewin Excellence in Change - Ansatz von Krüger Wandlungsprozess Strategien Topmanagement Mitarbeiter Projekt- und Programm-Management Human Resource Management Kommunikation Controlling Toolbox Kommunikation in Change Prozessen Kommunikationsansatz im 3W - Modell Strategie der Kommunikation Instrumente der internen Kommunikation Projektplanung: Einführung einer ERP - Software bei der Aquaflex GmbH Vorstellung des Unternehmens Das Unternehmen Aquaflex GmbH Die Mitarbeiter der Aquaflex GmbH Die Produkte der Aquaflex GmbH Besonderheiten des Marktes Die Philosophie des Unternehmens Excellence in Change - Ansatz im Projekt i

3 INHALTSVERZEICHNIS Motive für eine Organisationsentwicklung Ausgangsbasis im Unternehmen Aquaflex GmbH Fazit der Unternehmensanalyse Change Ziele bei der Aquaflex GmbH Ziele der Organisationsentwicklung Kommunikation im Change Prozess Ziel der Kommunikation Eingesetzte Instrumente und Inhalt Projektdurchführung: Einführung einer ERP - Software bei der Aquaflex GmbH Zeitliche Planung des Projektes Beteiligte Personen Initialisierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Grobkonzept des Projektablaufes Anbietervorauswahl Konzipierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Workflow - Analyse DuoCleaner Express Auswahl der ERP - Software Angebotsvergleich Funktionszuordnung im SOLL - Workflow Ableiten des SOLL - Workflow Mobilisierungsphase Dauer der Phase Aufgaben Technische Projektkontrolle Kommunikation Umsetzungsphase Dauer der Phase Aufgaben Schulung der Mitarbeiter Begleitung und Hilfe während der Umsetzung Verstetigungsphase Dauer der Phase Aufgaben Konsolidierung Projektanalyse Ergebnispräsentation Mathias Ruopp ii

4 INHALTSVERZEICHNIS 5 Kritische Würdigung Methode Verlauf Weiterer Ausblick Anhang I A Empirische Befragung zur Diplomarbeit II A.1 Problemstellung der empirischen Befragung II A.2 Ziel der empirischen Befragung II A.3 Zielgruppe und Inhalt III A.4 Ergebnisse der empirischen Befragung XII A.4.1 Fragebogen Teil A: XII A.4.2 Fragebogen Teil B: XV A.4.3 Fragebogen Teil C: XVI A.4.4 Fragebogen Teil D: XVII A.5 Antwortenanalyse und abgeleitete Handlungsempfehlungen XIX B Softwareauswahlverfahren XXI B.1 Standardablauf zur Softwareauswahl XXI B.1.1 Aufbau eines Pflichtenheftes: XXI B.1.2 Auswertung der beantworteten Pflichtenhefte: XXI B.1.3 Einladung zur Produktpräsentation: XXII B.2 Anbietervergleich XXIII C Workflowanalysen XXXIII C.1 IST - Workflow Analyse XXXIII C.2 Soll - Workflow DuoCleaner Express XLIII C.3 Funktionsanalyse FormicaSQL LII D Inhalte der Kommunikation LVI D.1 Benutzerhandbuch und -regeln LVII CD - Verzeichnis Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis E Erklärung LX LXI LXIII LXVI Mathias Ruopp iii

5 Kapitel 1 Ziel der Diplomarbeit 1.1 Motivation In den letzten Jahren hat sich der Druck auf mittelständische Unternehmen zur Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse immer weiter verstärkt. Ein Grund im Bereich Maschinenbau ist die in den vergangenen Jahren immer stärker gestiegene Exportabhängigkeit dieses Industriezweiges. Da die inländische Nachfrage wegen Schwächen in der konjunkturellen Entwicklung noch nicht wieder wächst, ist der Exportdruck gerade bei den Maschinenbauunternehmen besonders hoch. Auch aus diesen Gründen lag der Exportanteil dieser Industrie im Jahr 2005, bei über 70 Prozent 1. Um aber global erfolgreich zu sein, sind innovative Produkte nur ein Schlüssel zum Erfolg. Auch dieser Industriezweig ist zunehmend davon abhängig, steigende Kosten zum Beispiel durch Prozessoptimierungen zu kompensieren. Die Methode, wie diese Veränderungen in Unternehmen umgesetzt werden, ist in den meisten Fällen als ausschließlich technokratisch zu bezeichnen. Folglich bleibt ein Großteil des Veränderungspotentials als Reibungsverlust auf der Strecke. Untersuchungen haben ergeben, dass die Unternehmensproduktivität im Zuge falsch durchgeführter Re-Strukturierungen die Produktivität um bis zu 20 Prozent sinkt! Im übertragenen Sinne bedeutet dies, den Ausfall der Arbeitskraft jedes fünften Mitarbeiters 2. Wie also kann man diese beiden Beobachtungen verbinden: Von außerhalb des Unternehmens steigt der Druck zur Veränderung durch einen verschärften Wettbewerb. Gleichzeitig erfolgt eine unternehmensinterne Verweigerung oder Blockade von Veränderungen, die aber notwendig sind um zukünftig erfolgreich 1 [1] Vgl. hierzu das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2 [2] Financial Times Deutschland; Enable: Farbwechsel; erschienen am

6 KAPITEL 1. ZIEL DER DIPLOMARBEIT am Markt teilzunehmen? In dieser Diplomarbeit soll die Veränderung (Change) durch zielgerichtetes Handel und Lenken (Management) gesteuert werden. Dabei soll sich das Change Management kommunikativer Instrumente bedienen, um die identifizierten Barrieren bei Mitarbeitern zu überwinden und ein maximales Projektergebnis zu erreichen. 1.2 Gang der Arbeit Die vorliegende Diplomarbeit begleitet die Einführung einer ERP - Software im Unternehmen Aquaflex GmbH. Im Rahmen eines IT - Projektes soll dieser Vorgang sowohl administrativ begleitet als auch durch geplante intere Kommunikation unterstützt werden. Dem zufolge gliedert sich diese Arbeit in folgende Abschnitte: 1. Change Management: Eine Bestandsaufnahme des Change Management in der Literatur soll den Leser in die Grundlagen einführen. Dazu werden zwei Modelle zu gesteuerten Veränderungen in Organisationen vorgestellt und Begriffe festgelegt. Ein weiterer Abschnitt beschäftigt sich mit der Rolle der Kommunikation im Change Management Prozesses. Dabei sollen die Instrumente der internen Kommunikation vorgestellt, bewertet und deren Einsatz innerhalb von Change Management Projekten erläutert werden. 2. Projektplanung: In der Aquaflex GmbH wird eine ERP - Software zur Strukturierung der Arbeitsabläufe eingeführt werden. In diesem Abschnitt soll kurz die Firma selbst vorgestellt sowie auf Besonderheiten im engeren Branchenumfeld eingegangen werden. Abgeleitet aus der Theorie wird das Unternehmen auf Ausgangslage und Motive einer Organisationsentwicklung hin untersucht. Es folgt eine Aufschlüsselung der Change - Ziele und der begleitenden Projektkommunikation. Dabei soll im besonderen auf die Anforderungen der Aquaflex GmbH als kleines mittelständisches Unternehmen eingegangen werden. 3. Projektdurchführung: Anhand der Projektplanung werden die Aufgaben im Organisationsentwicklungsprozess identifiziert. Nach dem verwendeten Change Management Ansatz soll die Projekt- Mathias Ruopp 2

7 KAPITEL 1. ZIEL DER DIPLOMARBEIT arbeit nun gesteuert und durch geeignete interne Kommunikationsmassnahmen unterstützt werden. Ziel dieses Kapitel ist es, die aufgestellten Projektziele möglichst vollständig zu erreichen. In einem Teil dieses Kapitels wird der IST - Workflow beispielhaft an dem Produkt DuoCleaner Express analysiert. Anschließend wird ein Soll - Workflow unter Berücksichtigung der Anforderungen und Abläufe der ERP - Software erstellt. 4. Kritische Würdigung: Eine objektive Analyse des Projektstandes soll die Arbeit abschließen. Dabei soll kurz auf den gesamten begleiteten Projektverlauf eingegangen werden. Außerdem sollen Empfehlungen für das weitere Vorgehen im Change - Prozess abgegeben werden, da eine vollständige Projektbegleitung den zeitlichen Rahmen der Diplomarbeit überschritten hätte. Mögliche zukünftige Felder für Veränderungen schließen die Arbeit ab. Eine empirische Befragung von Projektmanagern, vorwiegend innerhalb der IT - Branche, wird die Analyse argumentativ unterstützen sowie anhand praktischer Erfahrungen und Einschätzungen diese ergänzen. Die komplette Auswertung der Befragung mit allen Ergebnissen und den Handlungsempfehlungen findet sich im Anhang. Mathias Ruopp 3

8 Kapitel 2 Change Management 2.1 Arten der Veränderung Die Wirtschaft muss sich immer wieder auf veränderte Bedingungen einstellen. Dabei spielen Branche, Unternehmensgröße oder Mitarbeiterzahl eine untergeordnete Rolle. Unerlässlich sind Anpassungsfähigkeit in einer durch Globalisierung geprägten Wirtschaft unerlässlich. Ein aktuelles Beispiel für Anpassungen an geänderte Bedingungen sind die geplanten massiven Stellenstreichungen der DaimlerChrysler AG. Auf der Homepage des Unternehmens wird erklärt, dass in den nächsten drei Jahren die Mitarbeiteranzahl in der Konzernverwaltung um bis zu 20 Prozent reduziert werden soll 1. Als Ziel dieser Veränderung steht laut Vorstandsvorsitzendem Dieter Zetsche eine...schlanke, bewegliche Struktur mit optimierten und stabilen Prozessen, die das gesamt Potential von DaimlerChrysler freisetzt,... Dies ist nur ein aktuelles Beispiel von Veränderungsprozessen wie man sie momentan innerhalb deutscher Unternehmen häufig findet. Ein Unternehmen, das nicht in der Lage ist, sich an geänderte Anforderungen - sowohl interne als auch externe - anzupassen, ist auf Dauer nicht mehr in der Lage, erfolgreich am globalen Markt teilzunehmen 2. Entsprechend der Literatur ist der Begriff Change Management sehr weit verbreitet und wird dabei auch sehr unterschiedlich definiert. Um dem Begriff Change Management in dieser Arbeit eine gewisse Schärfe zu geben soll er im folgenden als 1 [3] Konzernmitteilung der DaimlerChrysler AG vom Vgl. dazu auch [4] Krüger W.; Excellence in Change; S.20 4

9 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT... Management aller geplanten tiefgreifenden Veränderungsprozesse in Organisationen... 1 verstanden werden. Wenn man den Auslöser von Veränderung und die Art der Umsetzung als Determinanten zu Grunde legt, können alle Veränderungen in eine Vier-Feld-Matrix eingeordnet werden. Abbildung 2.1 geht dabei nicht auf die Komplexität der Veränderung ein, um die Übersichtlichkeit in der Abbildung zu erhalten. Sie dient am Anfang dieser Diplomarbeit der Identifikation und Einordnung von Veränderungen, die innerhalb von Organisationen stattfinden können. Extern Kritisch Extern/Passiv: Extern/Aktiv: Treiber der Veränderung Intern/Passiv: Intern/Aktiv: Intern Passiv Umsetzung im Unternehmen Aktiv Abbildung 2.1: Zusammenhang zwischen Veränderungsquelle und Art der Umsetzung; Quelle: eigene Darstellung Aktiv bedeutet in dieser Einordnung eine Steuerung der Veränderung innerhalb der Organisation. Im Gegenzug ist Passiv eine ungesteuerte Umsetzung, also eine nicht kontrollierte Veränderung. Dabei kann durchaus ein Personengruppe innerhalb der Organisation diese Veränderung aktiv betreiben, wichtig bei der Klassifizierung ist nur die Untätigkeit der eigentlich für die Veränderung verantwortlichen Personen. Die zweite Koordinatenachse ordnet die Treiber der Veränderung ein. Interner Treiber meint hier die Auslösung der Veränderung innerhalb des Unternehmens. Durch 1 Nach [5] Kling; Change Marketing; Seite 14 Mathias Ruopp 5

10 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Externe Treiber ausgelöste Veränderungen habe Ihren Ursprung nicht direkt im Unternehmen, wirken sich aber dennoch innerhalb der Organisation aus. Aus allen vier Veränderungsarten eine Veränderung der Organisationsform Wie aus der Abbildung 2.1 ersichtlich lassen sich folgende Beziehungen für die Quadranten innerhalb der Matrix determinieren: 1. Intern / Aktiv: Die Quelle der Veränderung liegt im Unternehmen. Die Umsetzung der Veränderung erfolgt Aktiv, also in irgendeiner Form durch das Unternehmen gesteuert. Das Ziel der Veränderung muss den am Veränderungsprozess Beteiligten und den Steuernden bekannt sein. Die Einführung einer neuen Vertriebsstruktur wäre hierfür ein Beispiel. 2. Intern / Passiv: Der Ursprung der Veränderung liegt direkt im Unternehmen. Kennzeichnend ist, dass der Prozess von den eigentlichen Entscheidern nicht Aktiv gesteuert wird. Beispielhaft ist hier die Organisation der Mitarbeiter in einer Gewerkschaft. Die Unternehmensleitung ist durch Gesetzte verpflichtet, die Mitarbeiter nicht an der Selbstorganisation zu hindern. 3. Extern / Aktiv: Die Veränderung wird durch Stakeholder ausgelöst 1. Die Veränderung und das (angepeilte) Ergebnis sind bekannt. Es wird (meist) so lange an der Veränderung gearbeitet, bis das Ergebnis erreicht ist. Die Umsetzung und Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards für Zuliefererbetriebe (gerade in der Automobilindustrie) oder die Anpassung von Produktverpackungen an ein geänderte Kennzeichnungspflicht sind hier einzuordnen. 4. Extern / Passiv: In dieser Einordnung das kritischste Feld. Die Treiber der Veränderung sind nicht im Unternehmen, sondern bei Stakeholdern angesiedelt. Die Umsetzung erfolgt ohne Einfluss Unternehmensleitung ungesteuert, das heißt passiv. Auch in diesem Fall ist das Ergebnis erst bei Problemen im Ablauf erkennbar. Eine Beteiligung am Unternehmen durch Investoren und resultierende Forderungen an die Unternehmensleitung könnte hier eingeordnet werden. Eine Bewertung der einzelnen Arten von Veränderungen kann nach der Einordnung folgendermaßen vorgenommen werden: 1 Stakeholder sind dabei Personen oder Gruppen die indirekten Einfluß auf das Unternehmen nehmen können. Als Beispiel können hier Gesetzgeber oder Arbeitnehmerverbände stehen. Mathias Ruopp 6

11 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Grundsätzlich sind alle passiv umgesetzten Veränderungen kritisch zu betrachten (in der Abbildung Gelb und Rot hinterlegt). Als hochkritisch muss der Quadrant Extern / Passiv angesehen werden (in der Abbildung Rot hinterlegt). Veränderungen, die Aktiv betreut werden, sind tendenziell unkritisch, da diese in irgendeiner Form von der Unternehmensleitung ausgehen oder gesteuert werden (in der Abbildung Grün hinterlegt). Diese Arbeit begleitet eine Organisationsveränderung im Unternehmen Aquaflex GmbH im Rahmen eines Change Projektes. Die geplanten Veränderungen in der Aquaflex GmbH werden als Intern / Aktiv klassifiziert. Entscheidend an dieser Einordnung wird dabei nicht die Umsetzung sein, die Aktiv erfolgen wird, sondern in welches Feld der Treiber der Veränderung eingeordnet werden können. Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit wird die Einordnung Intern / Aktiv wiederholt und überprüft. 2.2 Change Management in der Literatur Die wissenschaftliche Basis dieser Arbeit soll chronologisch einen Einblick in die bestehenden Theorien zu geplanten Veränderungen von Kurt Lewin und Wielfried Krüger geben. Lewin steht dabei in der Literatur quasi als Vater des Change Managements. Mit dem Drei-Phasen-Modell der Veränderung begründete er die Forschung im Bereich der geplanten Organisationsentwicklung. Seine Theorie der durch Phasen gesteuerten Organisationsentwicklung, die er 1963 veröffentlichte, legte Veränderungsprozessen erstmals ein Konzept zugrunde. Dieses wurde im Laufe der Zeit weiterentwickelt, die Stufen untergliedert und erweitert, schließlich klarer strukturiert. Als Überleitung wird die Darstellung der gesteuerten Organisationsentwicklungen nach Kotter kurz angerissen. Anschließend soll das 3W - Modell von Krüger vorgestellt werden. Das Kapitel der theoretischen Organisationsforschung endet zeitlich betrachtet mit der Person Krügers und seinen Aussagen Modell der Veränderung nach Lewin Kurt Lewin schlug als erster vor, geplante organisatorische Veränderungsprozesse nach einem Konzept zu bearbeiten. Dieses Konzept ist in der Literatur auch als ein allge- Mathias Ruopp 7

12 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT meines strategisches Modell für die Steuerung von Änderungsprozessen 1 bekannt. Das hier vorgestellte Drei-Phasen-Modell der Veränderung wurde in den USA in den Jahren bis 1963 entwickelt und dort erstmals publiziert 2. Abbildung 2.2 stellt den Verlauf von Kurt Lewins Modell grafisch dar. Organisatorische Unternehmensstruktur Auftauen Verändern Einfrieren Zeitlicher Verlauf Abbildung 2.2: 3-Phasen-Modell nach Lewin; Quelle: [8] Greif S., Erfolge und Misserfolge beim Change Management, eigene Darstellung Lewin lässt sich bei der Wahl seiner Begrifflichkeit von der Physik inspierieren. Die Symbolik beschreibt die Veränderung des Aggregatzustandes, durch die ein Wandel möglich gemacht wird. Dabei werden die drei Phasen der Veränderung folgendermassen beschrieben: 1. Un-freezing (dtsch. Auftauen): Um eine Veränderung in einer Organisation umzusetzen, muss zunächst die Möglichkeit zur Veränderung geschaffen werden. Die Organisation befindet sich in einem stabilen Gleichgewichtszustand, der von Lewin als starr angenommen wird. In dieser ersten Phase werden diese stabilisierten organisatorischen Strukturen aufgetaut und damit eine Veränderung der Organisation arrangiert. Lewin geht davon aus, dass ein Wandel der momentan starren Organisation nur möglich ist, wenn in irgendeiner Form Energie von Außen eingebracht wird, welche die Organisation flexibel genug für eine Veränderung macht. Daher der Begriff Auftauen für den 1 Vgl. [6] Schanz, G; Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination; Vahlen Verlag München, 1998, 2. Auflage; S Vgl. dazu [7] Dr. Schwan K., Organisationsgestaltung, 2003, S. 197 Mathias Ruopp 8

13 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Zustand der durch den Einsatz von drei Mechanismen erreicht werden kann. 1. Verunsicherung erzeugen: Dabei wird mit Betriebsblindheit argumentiert um den Beteiligten ihre unrichtige Sicht auf die Organisation bewusst zu machen. 2. Schuldangst erzeugen: Den Personen wird impliziert, dass Ihre Untätigkeit zu Verlusten des Unternehmens führt. 3. Sicherheit im Wandel schaffen: Es kann beispielsweise allen Betroffenen ein gesicherter Arbeitsplatz garantiert werden. Abweichend zur Phase des gezielten Auftauens kennt Lewin auch die Bombenwurfstrategie. Diese verzichtet bewusst auf eine Einstellungsänderung der an der Verände- rung beteiligten Personen, wenn von einer ausreichenden Änderungsbereitschaft durch Auftauen nicht ausgegangen werden kann. Die Strategie des Bombenwurfs verzichtet auf die erste Phase und beginnt direkt mit der zweiten Change (dtsch. Verändern): In dieser zweiten Phase werden die Veränderungen im Unternehmen konzipiert und implementiert. Sowohl zeitlich als auch inhaltlich betrachtet ist diese Phase sicherlich die längste. Konzipieren bedeutet bei Lewin die Änderungen der Organisation erst in diesem Stadium theoretisch zu planen. Wichtig dabei ist, alle von der Veränderung Betroffenen aktiv an der Veränderung zu beteiligen. Dazu müssen diese Personen von Seiten der Veränderung auch die Möglichkeit zur Beteiligung, von Seiten der Veränderer erhalten. Dabei ist anzumerken, dass die Haltung der betroffenen Personen provoziert durch die erste Phase zwischen passiver Anpassung und aktiver Teilnahme schwankt. Damit sind, im Idealfall, innerhalb der Organisation keine Verhinderer der Veränderung mehr vorhanden. Der zweite Teil dieser Phase, das Implementieren, wird dabei weniger stark berücksichtigt. Lewin geht dabei davon aus, dass Personen, die der Veränderung nicht negativ gegenüberstehen und die Möglichkeit erhalten, die Veränderung zu gestalten, diese so 1 Vgl. dazu auch [6] Schanz; Organisationsgestaltung, S. 404 Mathias Ruopp 9

14 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT zeitnah, wie Ihnen möglich, umsetzen werden. Ebenso nimmt er an, dass durch die Phase Auftauen keine Personen mehr gegen die Veränderung arbeiten werden und damit eine kommunikative Prozessbegleitung unnötig wird. Bedeutend bei der Betrachtung dieser Phase ist auch, dass alle Veränderungen der Organisation mit dem Ende der Phase abgeschlossen sind. Der komplette Prozess des Wandels wird also in dieser Phase vollzogen re-freezing (dtsch. Einfrieren): Abschließend wird die Organistion in einer dritten Phase mit der Veränderung wieder in einem stabilisierten organisatorischen Gleichgewicht eingefroren. Dies ist nach Lewin nötig, um ein Zurückentwickeln der Organisation in den Zustand vor der durchgeführten Veränderung zu verhindern. Das Einfrieren der Organisation meint dabei das Konsolidieren der umgesetzten Veränderung und ein Vorbereiten der Organisation auf zukünftige Veränderungen. Lewin trägt damit dem Gedanken Rechnung, dass es keine ideale Form der Organisation für ein Unternehmen gibt sondern Änderungen nur Stück für Stück und durch wiederholtes durchlaufen des Änderungsprozesses möglich sind. Diese können aber erst in Angriff genommen werden, wenn die aktuelle Veränderung so stark implementiert wurde, dass ein zurückentwickeln auf die alte, niedrigere Unternehmensstruktur 2 nicht mehr möglich ist. Weitere Veränderungsprozesse werden nun nach dem selben Muster vollzogen. Als Instrument zum Stabilisieren der Organisation eignet sich dabei die Kommunikation der erfolgreichen Veränderungsmaßnahmen am besten Kritik und Weiterentwicklung von Lewin Die organisatorische Änderung nach dem 3-Phasen-Modell kann nach Lewin immer nur eine punktuelle Änderung sein. Lewin nimmt an, dass innerhalb der Organisation nur ein klar bestimmbarer Teilbereich geändert werden kann. Ausserdem wird in diesem Modell davon ausgegangen, dass alle betroffenen Personen für die Veränderung gewonnen werden können. Diese Ansicht ist meiner Meinung nach 1 Vgl. dazu auch [6] Schanz; Organisationsgestaltung: Management von Arbeitsteilung und Koordination, 1994, S Vgl. dazu Abbildung Vgl. dazu auch [6] Schanz, S Mathias Ruopp 10

15 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT nicht haltbar. Auch die Methoden, die Lewin für ein Auftauen vorsieht, sind nicht immer möglich (gerade der 2. Punkt, das Induzieren von Schuldangst, ist nur theoretisch einsetzbar). Durch die sehr weite Definition der einzelnen Phasen gibt Lewin zwar erstmals einen Rahmen für organisierte Veränderungsprozesse vor, Informationen über Phaseninhalte und eingesetzte Instrumente werden aber nicht mitgeliefert. Aus diesen Gründen ist das 3-Phasen-Modell nach Lewin nur als eine Ausgangsbasis für die Planung einer organisierten Veränderung verwendbar. Die einzelnen Phasen sind sehr weit gefasst und sollten detaillierter beschrieben und strukturiert werden. Grundsätzlich ist es aber richtig, anstehende Veränderungen im Rahmen einer prozessgesteuerten Veränderung umzusetzen. Lewin ist also mit dem 3-Phasen-Modell der Veränderung als Wegbereiter und Vordenker zu sehen. Im Laufe der Jahre wurde das Modell der Veränderung nach Lewin weiterentwickelt. Dabei bilden sich aus den drei Phasen der Veränderung bis zum Jahre 1995 acht Phasen der Veränderung nach Kotter 1. Die Phasen werden bei Kotter detaillierter beschrieben und ergänzt. Dadurch wird das Modell nutzbarer in der Anwendung als das ursprüngliche Modell von Lewin. Die Phasen bei Kotter sind wie folgt benannt 2 : 1. Dringlichkeit darstellen 2. Führungskoalition aufbauen 3. Visionen und Strategien entwickeln 4. Vision des Wandels kommunizieren 5. Empowerment auf breiter Basis 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ins Auge fassen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern Der Grundgedanke der prozessgesteuerten Veränderung bleibt dabei aber erhalten. Ebenso das Axiom der isolierten Durchführung von einzelnen Veränderungen in Organisationen. 1 Vgl. dazu [9] Kotter, P.; Chaos, Wandel, Führung = Leading Change; ECON Verlag Düsseldorf; S Vgl. dazu auch [8] Greif, S.; S. 141 Mathias Ruopp 11

16 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Excellence in Change - Ansatz von Krüger Dem stellt Krüger ein integriertes Modell des Wandels gegenüber, das sowohl auf die internen als auch auf die externen Gründe für Veränderungen eingeht. Krüger sieht den Wandel als Daueraufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens und das Unternehmen einem andauernden Wandel und Anpassungsprozeß unterstellt. Krüger erkennt dabei, dass Wandel im Unternehmen in hohem Masse von den Mitarbeitern getragen werden muss um erfolgreich zu sein. Die Aufgabe des Managements ist es, die Mitarbeiter für die Umformung zu gewinnen 1. Das 3W - Modell sieht drei Koordinaten des Wandels vor, wie in Abbildung 2.3 zu sehen ist. Diese Koordinaten des Wandels definieren die in einer Organisation möglichen Veränderungen durch Überlappen der einzelnen Koordinaten. Fähigkeitsdefizite Reformstau 1 3 Unbefriedigender Veränderungsdrang 2 Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft 7 Willensbarrieren 6 4 Fehlgeleitete Aktivitäten 5 Wandlungsfähigkeit Ungenutztes Fähigkeitspotential Abbildung 2.3: Die Koordinaten im 3W - Modell nach Krüger; Quelle: [4] Krüger W., Excellence in Change, S. 69 Die einzelnen Koordinaten werden bei Krüger wie folgt beschrieben: Wandlungsbedarf: Dies ist das Fundament jeder Veränderung, dessen Motiv intern oder extern sein kann. Er formuliert...das Ausmaß der sachlich notwen- 1 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S. 17ff. Mathias Ruopp 12

17 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT digen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen... 1 Wandlungsbereitschaft: Innerhalb der Unternehmung spielt der Grad der Bereitschaft zum Wandel bei den Mitarbeitern eine große Rolle 2. Wandlungsbereitschaft ist hier die...einstellung [von] Personen und Organisationseinheiten gegenüber Zielen und Maßnahmen Wandlungsfähigkeit: Die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen und das vorhandene Wissen, welche nötig sind einen Wandel in einem Unternehmen zu vollführen 4. Diese Koordinaten des Wandels stellt Krüger als Gerüst um den Wandlungsprozess im Unternehmen. Dabei gibt es in diesem Modell neun Komponenten des Wandels die innerhalb der Koordinaten des Wandels angeordnet sind (grafisch ist dies in Abbildung 2.4 dargestellt). Diese Komponenten stehen alle in Beziehung zum eigentlichen Wandlungsprozess und nehmen auf diesen Einfluss. Ziel des Wandlungsmanagements ist es, dabei die Koordinaten des Wandels (Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit) durch den Einsatz der Komponenten des Wandels in Deckung zu bringen um das angepeilte Ziel erreichen zu können. Dabei ist nur die Veränderung möglich, die im Deckungsbereich (hier mit der Nummer 7 markiert) aller drei Koordinaten liegt. Die anderen sechs Zustände werden von Krüger folgendermaßen beschrieben: 1. Reformstau: Im Unternehmen baut sich ein objektiv vorhandener Wandlungsbedarf auf, der aber von den Entscheidern subjektiv nicht wahrgenommen wird. Dadurch wird im Unternehmen ein Reformstau aufgebaut Fähigkeitsdefizite: Hierbei decken sich der Bedarf und die Bereitschaft innerhalb einer Organisation, allerdings verhindern Defizite bei den Fähigkeiten in der Organisation eine Veränderung. Aneignen oder den Einkauf von Know-How kann dieses Hindernis überwunden werden Unbefriedigter Verdrängungsdrang:Das Unternehmen kann und will eine Veränderung durchführen ist aber nicht bereit, den daraus resultierenden Wandel 1 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S Vgl. dazu Abschnitt 1 3 Vgl. dazu [4] Krüger W.; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 69 Mathias Ruopp 13

18 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT zu akzeptieren. Gelingt es durch kommunikative Maßnahmen Wandlungsbereitschaft zu provozieren, kann eine Veränderung durchgeführt werden Fehlgeleitete Aktivitäten: Die Veränderungsabsichten der Organisation werden von den Mitarbeitern getragen, Wandlungsbereitschaft ist intern vorhanden. Allerdings ist in diesem Fall der Wandlungsbedarf nicht korrekt identifiziert worden. So werden durch fehlgeleiteten Aktionismus Veränderungen angestossen, die objektiv keinen Sinn ergeben. Bestenfalls kostet nur der Veränderungsprozess an sich Ressourcen, im schlechtesten Fall erkennen die Mitarbeiter den Fehler und sperren sich gegen alle zukünftigen Veränderungen Ungenutztes Fähigkeitspotential:Weder der Bedarf noch die Bereitschaft der Organisation zu Veränderungen ist gegeben. Dem gegenüber stehen nicht genutzte Fähigkeiten bei Personen innerhalb der Organisation. Negative Folgen können durch Frust bei den Mitarbeitern enstehen, deren Potential nicht ausgereitzt wird Willensbarrieren: Diese entstehen, wenn die von einer Veränderung betroffenen Personen der geplanten Veränderung keine Bereitschaft entgegenbringen. Zwar besteht Handlungsbedarf, für den die Ressourcen sind auch vorhanden sind, aber die Veränderung wird abgelehnt. Bereits eingeführte Abläufe werden nach dem Motto Das haben wir schon immer so gemacht. gegenüber Veränderungen bevorzugt 4. Aufgabe des Wandlungsmanagements ist es, die Ausgangslage innerhalb der Organisation durch Analyse zu identifizieren und daraus entsprechende Handlungen abzuleiten, um den angestrebten Wandel durchführen zu können. Innerhalb der Koordinaten können die Komponenten des Wandels zur Unterstützung des Veränderungsprozesses eingesetzt werden. Als Ziel des Veränderungsprozesses steht dabei immer eine strategische Erneuerung des Unternehmens. Eine strategische Erneuerung ist dann gegeben, wenn sich das Nicht- Erreichen der Ziele als nachhaltig erfolgskritisch für das Unternehmen erweist, also auch für Existenzsicherung und Überlebensfähigkeit der Unternehmung bedeutsam ist 5. Im Folgenden sollen die wesentlichen Inhalte der Komponenten des Wandels vorgestellt 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 38 Mathias Ruopp 14

19 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Wandlungsbereitschaft Strategien Topmanagement Projekt-/ Programm- Management Mitarbeiter Wandlungsbedarf Wandlungsprozesse Strategische Erneuerung Human Resource Management Kommunikation Controlling Toolbox Wandlungsfähigkeit Abbildung 2.4: Orientierungsmodell der strategischen Erneuerung (3W - Modell nach Krüger) nach Krüger; Quelle: [4] Krüger, Excellence in Change, S. 20 und der zentrale Wandlungsprozess mit den einzelnen Phasen der Wandlung erläutert werden. Die theoretische Vorstellung definiert dabei die Begriffe, so dass das Hauptaugenmerk in der Projektdarstellung verstärkt auf die Inhalte gerichtet werden kann Wandlungsprozess Kern der Veränderung und damit Hauptbestandteil ist der Wandlungsprozess an sich. Ausschlaggebend für die Art der Umsetzung ist dabei der von der Geschäftsführung bzw. den Umsetzern gewählte Beteiligungsgrad der Mitarbeiter. Im vorliegenden Fall der Einführung einer ERP - Software wird die gemäßigt direktive Top down- Implementierung zur Projektumsetzung gewählt 1. Abbildung 2.5 zeigt dabei die einzelnen Phasen des Wandels. Der Phasenablauf des Wandlungsprozesses orientiert sich dabei an den Phasen der Veränderung nach Lewin. Die Initialisierung dient der Feststellung des Wandlungsbedarfes und der Aktivierung der Umsetzer von Seiten der Geschäftsführung. In der Phase der Konzipierung werden die Ziele der Veränderung und geeignete Maßnahmenprogramme zur Zielerreichung durch die Umsetzer festgelegt. In der Mobilisierungsphase werden Ziele und Konzepte an alle Betroffenen kommuniziert, um die benötigte Wandlungsbereitschaft zu erreichen. Die Phase der Umsetzung dient im Wandlungsprozess zur finalen Umsetzung aller Ziele durch alle, von der Veränderung 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 78 Mathias Ruopp 15

20 KAPITEL 2. CHANGE MANAGEMENT Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Aufgabe - Wandlungsbedarf feststellen - Wandlungsträger aktivieren - Wandlungsziele festlegen - Maßnahmenprogramme entwickeln - Wandlungskonzept kommunizieren - Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen - Prioritäre Vorhaben durchführen - Folgeprojekte durchführen - Wandlungsergebnisse verankern - Wandlungsbereitschaft und fähigkeit sichern Aufgabenträger Topmanagement Alle Betroffenen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Wandlungskoalition unter Einbezug von Schlüsselpersonen Abbildung 2.5: Phasen des Wandlungsprozesses im partizipationsergänzten Generalplan; Quelle: [4] Krüger, Excellence in Change, S. 79 Betroffenen. Je nach Umfang der Projekte kann diese Phase, im Vergleich zu den anderen Phasen, kurz sein. Um das Erreichte zu festigen, werden in der Phase der Verstetigung die geänderten Prozesse durch Kommunikation der erfolgreichen Umsetzung verankert. Diese Phase entspricht dabei zwar der re-freezing - Phase im Modell nach Lewin, unterscheidet sich aber in einem wichtigen Punkt: Die die Organisation soll in einem wandlungsbereitem Zustand verbleiben, um zukünftige Veränderungen zu erleichtern Strategien Es gibt drei grundlegende Programme des Wandels im Unternehmen. Um eine Strategie zu wählen, kann z.b. eine Einteilung der Geschäftsfelder in die Boston Consulting Group - Matrix (im Folgenden: BCG - Matrix) erfolgen. Nach der Einordnung in die Felder ergeben sich Strategien für das weitere Vorgehen. Die Handlungsempfehlung ist dabei als zukünftige Strategie zu sehen. Die Strategiewahl ist beteiligt an der Bestimmung des Grades der Wandlungsbereitschaft, der benötigt wird um die Veränderung im Unternehmen umzusetzen 1. Die Strategiewahl ist ein dynamischer Prozess und verläuft dabei gleichzeitig mit der Initialisierung und der Konziptionierung. Strategieänderungen müssen dadurch zwangsläufig immer mit einem Wandel im Unternehmen verbunden sein. Wenn man die BCG - Matrix zugrunde legt, können folgende Arten von Handlungsempfehlungen, und damit Strategien, abgeleitet werden: 1 Vgl. dazu [4] Krüger; Excellence in Change; S. 103 Mathias Ruopp 16

3W-Modell des Unternehmungswandels Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement

3W-Modell des Unternehmungswandels Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement Wilfried Krüger, Thorsten Petry Die Dynamik der marktlichen und außermarktlichen Entwicklungen hat sich in den letzten Jahren massiv erhöht. Veränderungen

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Projektmanagement. WEKA Business Dossier. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen. Sofort-Nutzen. Dossier-Themen.

Projektmanagement. WEKA Business Dossier. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen. Sofort-Nutzen. Dossier-Themen. Projekte erfolgreich planen, umsetzen und abschliessen Dossier-Themen Unternehmens führung Personal Führung Erfolg & Karriere Kommunikation Marketing & Vertrieb Informatik Recht, Steuern & Finanzen Sofort-Nutzen

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27.

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Mai 2015 Ü Einstieg in Social Media => nicht nur externe sondern auch

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

IT-Service Management Success Story

IT-Service Management Success Story IT-Service Management Success Story Prozessreife erfolgreich verbessert! Ausgangsbasis und Konzeptphase Der Flughafen Stuttgart gehört mit knapp 10 Millionen Die Aufgabe der Flughafen Stuttgart GmbH Zentrale

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Testfragen PRINCE2 Foundation

Testfragen PRINCE2 Foundation Testfragen PRINCE2 Foundation Multiple Choice Prüfungsdauer: 20 Minuten Hinweise zur Prüfung 1. Sie sollten versuchen, alle 25 Fragen zu beantworten. 2. Zur Beantwortung der Fragen stehen Ihnen 20 Minuten

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Mit Kreisorganisation zum Good Place To Work - wie Ihre Angestellten zu begeisterten Mitunternehmern werden -

Mit Kreisorganisation zum Good Place To Work - wie Ihre Angestellten zu begeisterten Mitunternehmern werden - Mit Kreisorganisation zum Good Place To Work - wie Ihre Angestellten zu begeisterten Mitunternehmern werden - Die Gesellschaft der Zukunft wird eine kooperierende sein! - Barbara Strauch 1 Dagmar Konrad

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

SPOL. bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine!

SPOL. bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine! Projektmanagement SPOL bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine! Haben Sie von aufregenden, vielleicht sogar projektbedrohlichen Ereignissen zu berichten? Dann sind Sie bei uns richtig. Wir nehmen gewissenhaft

Mehr

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU?

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? 1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? Das gemeinsame Forschungsprojekt der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Hochschule Luzern Wirtschaft beinhaltete eine quantitative Befragung von 712 Schweizer KMU,

Mehr

Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt! Im Fokus: Messe-Neukontakte. Training zur Steigerung Ihrer Messe-Neukontakte

Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt! Im Fokus: Messe-Neukontakte. Training zur Steigerung Ihrer Messe-Neukontakte Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt! Im Fokus: Messe-Neukontakte Training zur Steigerung Ihrer Messe-Neukontakte Im Fokus: Messe-Neukontakte Die Herausforderung Messen bieten hervorragende Möglichkeiten

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011 EFQM Excellence- Modell (CKAM:CM2009, S.42) Fragen, die durch die Selbstbewertung beantwortet sein sollten Wo liegen die Stärken, die sich mit

Mehr

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management.

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management. M&A Controlling Interim Management Handel Ve rtrauen Mobilisieren Strategie Beratung Blue Ocean Strategy ehrlich Enrichment A.T. Kearney Geschäft sfü hrung Chancen Konsumgüter Ergebnisse Partner für die

Mehr

Fit for 2015. Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen. Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt!

Fit for 2015. Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen. Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt! Managementberatung Der Mensch im Mittelpunkt! Fit for 2015 Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen Freese Managementberatung GmbH Nürnberg + Hamburg www.f-m-g.de Über die Freese Managementberatung Der

Mehr

Human Resources: Der Weg zum rollenmodell.

Human Resources: Der Weg zum rollenmodell. Human Resources: Der Weg zum rollenmodell. a B HR Excellence Seite 2. CPC Durch HR Excellence senken unsere Kunden ihre Kosten bei steigender Qualität und Zufriedenheit auf allen Seiten. Gunnar Schultze,

Mehr

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN INHALTSVERZEICHNIS KAPITEL 1 EINFÜHRUNG INS CHANGE-MANAGENT...2 (Was ist Change-Management) / Warum Change-Management?)...2 AUSLÖSER FÜR EIN

Mehr

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen?

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Dr. Dierk Wehrmeister Berlin,. Juni 00 Partner Theron Business Consulting Das Call Center wird zu einem wichtigen Eckpunkt

Mehr

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung Kapitel 1 Über dieses Buch 1.1 Einleitung Dieses Buch behandelt das Vorgehensmodell Kanban und seinen Einsatz in Softwareentwicklungsprojekten. Kanban ist ein Vorgehensmodell der schlanken Softwareentwicklung

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Katrin Lieber. Six Sigma in Banken

Katrin Lieber. Six Sigma in Banken 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Katrin Lieber Six Sigma in Banken Konzept - Verbreitung - Anwendung

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Mehr Erfolg für Ihre Projekte

Mehr Erfolg für Ihre Projekte Mehr Erfolg für Ihre Projekte 2007.Martin Moss Infopaper V2.3 / Seite 1 Projekte erfolgreicher abschließen Ihre Herausforderung Unsere Lösung Trotz bewährter methoden liefern 70 90% aller Projekte, nicht

Mehr

Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation

Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation Interne Kommunikation und Mitarbeitermotivation Ein zentraler Prozess aus der Sicht des Qualitätsmanagers Seite 1 Schwerpunkte Der betriebliche Alltag: Geglückte Kommunikation ein Zufall? Kommunikation

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern

Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern Markus D. Schott Business Consultant, Abt. Unternehmensentwicklung SPOL Social Event Bern, 02. Dezember 2008 Inhalt Energie Wasser Bern

Mehr

Kommunikation CSR PRAXIS TOOL. Effektiv und zielgruppengerecht. Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de

Kommunikation CSR PRAXIS TOOL. Effektiv und zielgruppengerecht. Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de Kommunikation Effektiv und zielgruppengerecht CSR PRAXIS TOOL Nikolaistraße 38 Tel. 03443/ 39 35 0 etz@etz-wsf.de 06667 Weißenfels Fax 03443/ 39 35 24 www.etz-wsf.de Kommunikation 2 Information und Dialog

Mehr

Checkliste zum Change Management (Management des geplanten organisatorischen Wandels) A. Ist Change Management notwendig? Welcher Art?

Checkliste zum Change Management (Management des geplanten organisatorischen Wandels) A. Ist Change Management notwendig? Welcher Art? Prof. Dr. Burkhardt Krems Köln/Brühl, den 18. März 2007 Checkliste zum Change Management (Management des geplanten organisatorischen Wandels) (Version 3.22 - Online-Quelle: http://www.olev.de/c/cm-check.pdf)

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Process Streamlining:

Process Streamlining: Process Streamlining: Geschäftsprozesse in globalen Business Software-Lösungen Dr. Frank Schönthaler Michael Mohl PROMATIS software GmbH Ettlingen/Baden Schlüsselworte Business Process Streamlining, Multinationaler

Mehr

CALL CENTER- KURZ CHECK

CALL CENTER- KURZ CHECK CALL CENTER- KURZ CHECK DER KARER CONSULTING KURZ-CHECK FÜR IHREN TELEFONISCHEN KUNDENSERVICE Call Center Kurz Check White Paper 1 Einleitung Wollen Sie genau wissen, wie der aktuelle Stand in Ihrem telefonischen

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

_Fact Sheet. Project Health Check. Analyse und nachhaltige Verbesserung der Erfolgsfaktoren für ein effizientes Projektmanagement

_Fact Sheet. Project Health Check. Analyse und nachhaltige Verbesserung der Erfolgsfaktoren für ein effizientes Projektmanagement Fact Sheet Project Health Check Analyse nachhaltige Verbesserung der Erfolgsfaktoren für ein effizientes Projektmanagement Severn Consultancy GmbH, Hansa Haus, Berner Str. 74, 60437 Frankfurt am Main,

Mehr

Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen.

Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen. Den Wandel gestalten mit Prozessbegleitung. Externe Beratung in Veränderungssituationen gezielt nutzen. Sie haben ein neues Thema, dass Sie voran bringen möchten. Ihre Ausgangssituation Sie wollen Q Ihre

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Spezielle Fragen zu Facebook!

Spezielle Fragen zu Facebook! ggg Welches sind Ihre, bzw. mögliche Ziele für eine Unternehmenspräsentation im Social Web / Facebook? Spezielle Fragen zu Facebook! Social Media Wie präsentiere ich mein Unternehmen erfolgreich bei facebook?

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

POCKET POWER. Change Management. 4. Auflage

POCKET POWER. Change Management. 4. Auflage POCKET POWER Change Management 4. Auflage Der Herausgeber Prof.Dr.-Ing. GerdF.Kamiske, ehemalsleiter der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk Wolfsburg und Universitätsprofessor für Qualitätswissenschaft

Mehr

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr.

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Der Changemanagement-Parcours Forum Organisationsentwicklung Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Harald Gilch Vorstellung Dr. Yvonne Bauer Diplom- Sozialwissenschaftlerin Organisations-

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

What gets measured gets done Michael Quinn Patton

What gets measured gets done Michael Quinn Patton Erfolgs und Wirkungsmessung Präsentation und kritische Betrachtung Begriffsklärungen und mögliche Zugänge Indikatorenset für LEADER zur Steuerung und Qualitätssicherung System TIROL LEADER TIROL Vom Sinn

Mehr

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der Fakultät

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

Online Befragung: Neue Medien im Change Management

Online Befragung: Neue Medien im Change Management UNIVERSITÄT STUTTGART Betriebswirtschaftliches Institut Abt. II: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation PROF. DR. MICHAEL REISS Online Befragung: Neue Medien im Change Management Weblogs:

Mehr

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING INHALT Ausgangslage Externes Controlling: Definition, Leistungsumfang und Motivation Lösungsansatz, Vorgehensplanung und Kundenbeispiele 2 AUSGANGSLAGE (1/2) In vielen

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Strategisches Marketing? Nein danke das brauchen wir nicht! Wir arbeiten schon mit guten Werbeagenturen zusammen! So,

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Controlling Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische Grundlagen zur

Mehr

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Ideenmanagement 2.0 Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Dr. Hermann Löh Senior Consultant +49 176 1043 1353 Hermann.Loeh@bridging-it.de

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Johnson & Johnson: CRM ist ganzheitliche Fokussierung auf Kunden

Johnson & Johnson: CRM ist ganzheitliche Fokussierung auf Kunden Johnson & Johnson: CRM ist ganzheitliche Fokussierung auf Kunden Kai Künstler, Director CRM bei Johnson & Johnson skizziert den Aufbau des Customer Relationship Management bei Johnson & Johnson. Er führt

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind

Mehr

ISO 5500x-Normenfamilie

ISO 5500x-Normenfamilie ISO 5500x-Normenfamilie 5 Fakten zur ISO 5500x-Normenfamilie ISO 55000 - Overview, principles and terminology ISO 55001 - Requirements ISO 55002 - Guidelines on the application of ISO 55001 Generelles

Mehr

1/4. Team-Feedback zur Leistung des Scrum-Masters. Der Scrum-Master

1/4. Team-Feedback zur Leistung des Scrum-Masters. Der Scrum-Master 1/4 Der Scrum-Master "Der Scrum Master sorgt für eine nachhaltig hohe Produktivität und Qualität des Teams, indem er alle das Team tangierenden Vorhaben und Prozesse, die Aufteilung der Rollen und Rechte,

Mehr

Risikomanagement Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen

Risikomanagement Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen Risikomanagement Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann TCW Transfer-Centrum für Produktions-Logistik

Mehr

Referenzprojekte Change Management

Referenzprojekte Change Management Referenzprojekte Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Produktionsunternehmen Chemische Industrie Beginn 2010. Unternehmen mit 12 000 Mitarbeitern weltweit. Vorbereitung und Begleitung der Fusion

Mehr

Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement. Bachelorarbeit

Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement. Bachelorarbeit Diskussion eines hybriden Projektmanagements im Vergleich zu klassischem und agilem Projektmanagement Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

real estate real service

real estate real service real estate real service Unsere Stärken Ihr Erfolg RECON ist ein Consulting und Management Dienstleister im Bereich Real Estate mit Hauptsitz in Berlin. Wir betreuen Immobilien und Immobilienbestände unterschiedlicher

Mehr

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet". "Projektmanagement - heute" Projektmanagement stellt eine klare Herausforderung an die Managementqualitäten der Unternehmen dar. Projektmanagement

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Die Zukunft des webbasierten Talent Managements: Die Haufe Gruppe kauft die umantis AG Neue Marke Haufe.umantis entsteht

Die Zukunft des webbasierten Talent Managements: Die Haufe Gruppe kauft die umantis AG Neue Marke Haufe.umantis entsteht Die Zukunft des webbasierten Talent Managements: Die Haufe Gruppe kauft die umantis AG Neue Marke Haufe.umantis entsteht Name: Hermann Arnold Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: umantis AG

Mehr

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Deutscher PR-Tag 2005 Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Einführung Normalfall Change interne Kommunikation als Motor des Wandels Dr. Jutta Rosenkranz-Kaiser Rosenkranz &

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Veränderungsmanagement stellt eine neuer Herausforderung für das Management dar

Mehr

Projektmanagement in Vorarlberg. Einleitung

Projektmanagement in Vorarlberg. Einleitung Zusammenfassung der Studienergebnisse Projektmanagement in Vorarlberg Entwicklungsstand im Projektmanagement am Beispiel der Vorarlberger Wirtschaft Kooperationspartner Einleitung Die Anforderungen an

Mehr

Mit unserem Leitbild. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus! Creating Impact Anywhere.24

Mit unserem Leitbild. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus! Creating Impact Anywhere.24 Mit unserem Leitbild Creating Impact Anywhere.24 bieten wir national und international unsere Dienstleistungen an, um Sie zu unterstützen, erfolgreich zu sein. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus!

Mehr

Die Marke nach innen erlebbar machen. Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding

Die Marke nach innen erlebbar machen. Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding Die Marke nach innen erlebbar machen Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding Berlin im April 2009 Die Marke ist ein effizientes Instrument zur Steuerung eines Unternehmens in all seinen

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anika Gobert 1,Patrick Keil 2,Veronika Langlotz 1 1 Projektmanagement Payment Giesecke &Devrient GmbH Prinzregentenstr. 159, Postfach 800729,

Mehr

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR.

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR. Reden wir über Zielerreichung im Servicecenter. Zielerreichung im Servicecenter Einflussfaktor Mensch. Hohe Leistungserwartung und enormer Kostendruck stellen jedes Servicecenter vor die Herausforderung,

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr