Projektmanagement. Inhalt 1/10. Einleitung. Was ist ein Projekt? Unternehmensorganisation und das Konzept des Projektmanagements.

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1 Projektmanagement Inhalt Einleitung Was ist ein Projekt? Unternehmensorganisation und das Konzept des Projektmanagements Personal Der Ablauf von Projekten 1. Projektdefinition 2. Planung - Analyse und Konzeption 3. Durchführung und Projektsteuerung 4. Projektabschluß Literatur 1/10

2 Einleitung Innerhalb von Betrieben erfährt das Projektmanagement bei der Bearbeitung verschiedenster Aufgaben eine immer größer werdende Bedeutung. Bedingt durch schnelle technologische Veränderungen unterliegt auch das Wirtschaften einem starken Wandel. Neue Produkte müssen immer schneller und billiger auf den Markt gebracht werden, da sie ansonsten bereits mit ihrer Einführung veraltet bzw. nicht mehr konkurrenzfähig sind. Hardwarefunktionen werden zunehmend von Software übernommen. Dies hat zur Folge, daß sich die Kosten innerhalb einer Wertschöpfungskette immer weiter von den Produktfertigungsprozessen hin zur Produktentwicklung verlagern - und für Entwicklungsaufgaben ist Projektarbeit die angemessene Bearbeitungsform. Auch die Umwelt- bzw. Wettbewerbsbedingungen unterliegen immer schnelleren Veränderungen, so daß Betriebe gezwungen sind, sich selbst anzupassen. Solche Veränderungen an der eigenen Unternehmensstruktur gehören nicht zum alltäglichen Aufgabenspektrum und sind somit auch am besten durch ein Projekt zu bewältigen. Weiterhin treten übergreifende Unternehmensziele gegenüber Abteilungsinteressen immer weiter in den Vordergrund, was differenziertere und komplexere Aufgabenstellungen zur Folge hat und eine Zusammenarbeit mehrerer Unternehmensbereiche innerhalb von Projekten notwendig macht. Letztendlich erfreut sich Projektmanagement auch deshalb einer wachsenden Beliebtheit, da es Führungsfunktionen auf Zeit beinhaltet und somit auch dem Führungsnachwuchs gute Chancen zur Bewährung bietet. Was ist ein Projekt? Der Begriff "Projekt" wird von Wahrig (1997) als "Plan, Vorhaben, Absicht; Entwurf" umschrieben und entstammt dem lateinischen Begriff "proiectum", welcher soviel wie "nach vorn geworfen" bedeutet. Gemäß DIN "ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet wird: Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit Zielvorgabe zeitliche Begrenzung Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation" (Birker, 1995, S.7). Man kann Projekte nach verschiedenen Kriterien unterscheiden. Beispielsweise danach, ob sie von außen an ein Unternehmen herangetragen werden oder aus dem Unternehmen selbst entstehen: Um "externe Projekte" handelt es sich bei großen Aufträgen mit speziellen Kundenwünschen, z.b. in der Luft- und Raumfahrt, beim Schiffbau, in der Bauindustrie oder der Datenverarbeitung. "Interne Projekte" sind dagegen vom Unternehmen selbst ausgelöste Vorhaben mit einer besonderen, vom Alltagsgeschäft abgehobenen Bedeutung. Dies können Forschungs- oder Entwicklungsvorhaben sein, es kann um die Erschließung neuer Märkte, 2/10

3 besonders große Investitionen oder Veränderungen innerhalb der Organisation gehen. Oft entstehen interne Projekte, wenn Probleme oder Mängel erkannt werden, die mittels der bestehenden, festen Organisationsstrukturen nur unzureichend gelöst werden können. Weiterhin werden entsprechend der Funktion verschiedene Projektarten aufgegliedert: z.b. Forschungs-, Entwicklungs-, Rationalisierungs-, Vertriebs- oder Betreuungsprojekte. Solche Unterscheidungen können jedoch, je nach Autor, variieren. Unternehmensorganisation und das Konzept des Projektmanagements Ein System von Ordnungsstrukturen und Regelungen wird als Organisation bezeichnet. Solche Strukturen dienen z.b dem Zweck einer Unternehmung und beziehen sich einerseits auf den Aufbau der Organisation (Struktur) und andererseits auf den Ablauf der Handlungen (Regelungen). Staehle nennt "das... Grundgerüst einer Unternehmung" Primärorganisation (Staehle, 1991, S.693). "Ihrem Wesen nach ist Organisation darauf ausgerichtet, Sicherheit und Beständigkeit zu gewährleisten" (Birker, 1995, S.13). Wiederkehrende Vorgänge werden gleichartig behandelt und somit sind die Ergebnisse vorhersagbar und effizient zu erreichen. Struktur und Regelung hat für die Dauerhaftigkeit der (Primär-) Organisation einen Nutzen, wird jedoch dann hinderlich, wenn Flexibilität gefragt ist. In solchen Fällen kann die Primärorganisation um sekundäre Organisationsformen ergänzt werden: zur Bewältigung neuer oder zeitlich begrenzter Aufgaben in Form von Projekten. Projekt-Teams sind temporäre Arbeitsgruppen, deren Mitglieder sich aus allen für das Problem relevanten Bereichen zusammensetzen und die nach Erfüllung der Aufgaben wieder an ihre ursprünglichen Positionen in der Primärorganisation zurückkehren. Die Teammitglieder repräsentieren also unterschiedliche Hierarchieebenen, unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Abteilungen (vgl. Staehle, 1991, S.712). Es ist für Unternehmungen wichtig, ein jeweils sinnvolles Verhältnis zwischen grundsätzlicher Regelung als Primärorganisation und fallweiser Bearbeitung in Form von Projekten zu finden. Als eigenständiges Organisationskonzept ist die Projektarbeit bei Unternehmensberatungen etabliert. Hier wird pro Beratungsauftrag jeweils ein Projekt-Team, bestehend aus Unternehmensberatern und Mitarbeitern der auftraggebenden Organisation, gebildet. Das Management von Projekten unterscheidet sich von herkömmlichen Führungskonzepten in einigen Punkten: Organisation entsprechend des anstehenden Projektes, exakte Zielvorgaben, projektbezogene Planung, laufender Soll/Ist-Vergleich und ein definiertes Ende. Weiterhin hat Projektmanagement einen "integrierenden Aspekt", indem es sowohl horizontal den gesamten Entwicklungsprozeß durchzieht als auch vertikal alle beteiligten Bereiche - z.b. Auftraggeber, Entwickler und Verkäufer - miteinander verbindet. 3/10

4 Bezüglich des Personals "existiert allerdings auch ein Grundkonflikt zwischen Linienorganisation und Projektorganisation" (Burghardt, 1997, S.13): Die wirklichen Know-how-Träger sind rar und arbeiten z.t. gleichzeitig in mehreren Projekten. Deren enge Einbindung in Projektarbeit bewirkt häufig eine Vernachlässigung der Arbeit an Grundsatzthemen. Personal Ein sehr wichtiger Aspekt des Projektmanagements erwächst aus der Besonderheit von Projekt-Teams: In einem zeitbegrenzten Rahmen sollen mehrere Personen aus verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Kompetenzen gemeinsam ein Ziel erreichen. Für erfolgreiches Projektmanagement sind dementsprechend Personalmanagementaufgaben wie z.b. die Personalauswahl, Aufgabenzuordnung, Mitarbeitermotivation und Teambildung von höchster Bedeutung. "Ein gut funktionierendes Team gehört zu den wichtigsten Projektergebnissen" (DeMarco, 1998, S.76). In diesem Zusammenhang stehen das Führungsverhalten der Projektleitung sowie die Kommunikations- und Konfliktlösefähigkeiten aller Mitglieder (sogenannte Soft-Skills) im Vordergrund. Da solche Aspekte jedoch den Rahmen dieser Ausarbeitung überschreiten, belasse ich es hier bei dem Hinweis. Es soll nur herausgestellt werden, daß solchen Fähigkeiten für den im folgenden beschriebenen Projektablauf eine übergeordnete Bedeutung zukommt. Der Ablauf von Projekten Wie schon aus der anfangs gegebenen Definition sichtbar wird, kommt beim Projektmanagement der exakten Planung eine herausragende Bedeutung zu. Dabei ist besonders wichtig, daß alle Aufgaben für alle Beteiligten klar sind und keine Mißverständnisse bestehen - daß also jede Person sehr genau weiß, was für sie zu tun ist. Dies wird gewährleistet, indem alle Aufgaben, (Teil-) Ziele und Maßnahmen möglichst konkret und detailliert ausgearbeitet und dargestellt werden. Beispielsweise sollte schon bei der Planung festgelegt werden, an exakt welchen Merkmalen erkannt werden kann, daß ein bestimmtes Unterziel erreicht worden ist, und konkret welche Maßnahmen erforderlich werden, falls bestimmte Zustände nicht eintreten. Der folgende Teil stellt einen Leitfaden dar, nach dem Projekte durchgeführt werden können. (Vergleiche auch die ausfühlichen Versionen von Birker, 1995, oder von Burghardt, 1997, die hier im wesentlichen stark zusammengefasst werden.) Natürlich soll dieser nur einen Vorschlag darstellen, und nicht ein starres Gerüst: Zwischen den einzelnen Phasen gibt es Überschneidungen und je nach Aufgabenstellung kann die Bedeutung einzelner Aspekte variieren. Außerdem muß klar sein, daß jede auch noch so genaue Planung - vor allem bei komplexen Projekten - nicht exakt eingehalten werden kann. Immer wird es unvorhergesehene Situationen und neue Erkenntnisse geben, so daß letztendlich Ziel während der Projektdurchführung ist, den Plan mittels eines möglichst unmittelbaren Soll/Ist- 4/10

5 Abgleichs zu steuern (Projektmanagement-Regelkreis, Abbildung 1). Schnelle Rückmeldungen über den Fortschritt und geeignete Steuerungsmaßnahmen sind dabei wichtig. Abbildung 1: Projektmanagement-Regelkreis (aus Burghardt, 1997, S. 19) 1. Projektdefinition Bei Gründung eines Projekts muß natürlich zunächst der Projektgegenstand genau abgegrenzt werden. Weiterhin muß das Projekt beantragt werden und als Voraussetzung für dessen Durchführung sollte sich daraus ein Auftrag entwickeln. Es wird ein Anforderungskatalog erstellt, welcher die erste grobe Projektstruktur enthält und in dem alle Ziele eindeutig und vollständig festgelegt sind. Dann ist das Projekt zu organisieren: Die Projektleitung und weitere eventuell nötige Gremien werden bestimmt und ein zentraler Ort ist einzurichten, an dem alle relevanten Informationen zusammenlaufen und für die Teilnehmer abrufbar sind. Dabei kann es sich, je nach Projektgröße, um einen Regalplatz, ein eigenes Büro, eine Website o.ä. handeln. Zuletzt ist im Rahmen der Projektdefinition noch nötig, den Ablauf des Projektes zu organisieren. Dies beinhaltet zumindest einen groben Zeitrahmen und die ersten Meilensteine. 2. Planung - Analyse und Konzeption Die Projektplanung hat einen wesentlichen Einfluß auf den gesamten Ablauf. Sie beginnt mit einer Analyse der Ausgangssituation, des Zielzustandes und entwickelt sich dann anhand des Weges, über den die Ausgangssituation in den Zielzustand überführt werden kann: Es stellt sich also zunächst die Frage danach, wie die Ausgangssituation strukturiert ist. Sie bezieht sich u.a. auf die Kundenstruktur, den Informationsfluß, das Personal und dessen Qualifikation, die zum Einsatz bereitstehenden Materialien sowie den finanziellen Rahmen des Projekts. 5/10

6 Dann wird gefragt, wie das Produkt bzw. das Ergebnis strukturiert sein soll, um weiter zu überlegen, wie dieses Ziel erreicht werden kann: Mit welchen Maßnahmen kann die Ausgangsstruktur in die Anforderungsstruktur überführt werden? Dabei ist angeraten, den Ist/Soll-Unterschied in überschaubare, möglichst sinnvolle und konkret gefaßte Einzelaufgaben zu zerlegen und die daraus entwickelten einzelnen Maßnahmen zu einem gangbaren Weg zu organisieren. Im Projektstrukturplan wird das gesamte Projekt hierarchisch aufgegliedert und so dargestellt, daß sich ein guter Überblick über die einzelnen Aufgabenpakete ergibt (Abbildung 2). Die dabei gewählte Gliederung ist für den gesamten Projektverlauf maßgebend und sollte möglichst während der weiteren Projektdurchführung und Überwachung beibehalten werden. Sie kann - entsprechend der Aufgabenart - nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen: Eine objektorientierte Gliederung gibt beispielsweise einen guten Überblick über die einzelnen Produkte, Erzeugnisse bzw. Objekte, die für ein bestimmtes Endprodukt zu berücksichtigen sind. Allerdings lassen sich hierbei oft keine genauen Aufgaben abgrenzen, die dann bestimmten Personengruppen zugeordnet werden können. Dafür ist eine tätigkeits- bzw. funktionsorientierte Gliederung besser geeignet, die dagegen z.b. bei sehr umfangreichen Projekten mit klar voneinander unterscheidbaren Objektteilen ihre Nachteile hat. Es gibt noch weitere Strukturierungsmöglichkeiten, wobei sich in der Praxis wohl am häufigsten eine Mischung aus objekt- und funktionsorientierten Projektplänen findet. 6/10

7 Abbildung 2: Projektstrukturpläne am Beispiel einer Messeorganisation (aus Birker, 1995, S. 43) Anhand des Projektstrukturplans wird nun eine Schätzung des Zeitaufwands für jedes einzelne Aufgabenpaket durchgeführt. Diese basiert auf eigener Erfahrung, der Befragung von Experten oder gegebenenfalls auf der Durchführung von Pilotprojekten. In diesem Zusammenhang sei auf die hohe Bedeutung der Erfahrungssicherung beim Abschluß eines Projektes hingewiesen. Aufgrund der Schätzungen sind dann Termine für die einzelnen Arbeitspakete bzw. Teilaufgaben festzulegen, die im sogenannten Projektablaufplan dargestellt werden. Dabei erfolgt eine Vernetzung der einzelnen Maßnahmen, Aktivitäten und Arbeitspakete, z.b. mittels Balkendiagramm (Abbildung 3) oder Netzplantechnik (Abbildung 4), und es werden Meilensteine festgelegt. Meilensteine markieren Zeitpunkte, zu denen eine Standortbestimmung des Projekts stattfindet und eventuell über den weiteren Verlauf bzw. 7/10

8 einen Abbruch entschieden wird. Wichtig bei dieser Festlegung ist, daß möglichst genau konkretisiert wird, an welchen Merkmalen der Fortschritt festgemacht werden kann und mit welchen Maßnahmen unter welchen Umständen reagiert wird - mögliche Projektänderungen werden also an diesen Stellen eingeplant. Abbildung 3: Balkendiagramm - Projektablaufplan am Beispiel einer Produkteinführung (aus Birker, 1995, S. 62) Abbildung 4: Netzplantechnik - Projektablaufplan am Beispiel einer Produkteinführung (aus Birker, 1995, S. 71) Weiterhin muß eine Personal- und Einsatzmittelplanung stattfinden. Hier geht es u.a. darum, das Personal aufzustellen, eventuell neue Mitarbeiter anzuwerben und die Mitarbeiter mit den verfügbaren Betriebs- und Sachmitteln den entsprechenden Aufgaben zuzuweisen. Ziel dabei ist, die verfügbaren Ressourcen möglichst optimal einzusetzen, d.h. Engpässe und Leerläufe zu vermeiden. Zuguterletzt fehlt noch eine Kosten- und Finanzierungsplanung: Die Kosten aller einzelnen Elemente werden aufgegliedert, um darauf aufbauend einen sinnvollen Preis für die Durchführung des Projekts kalkulieren zu können. Außerdem stellt dies die Grundlage zur 8/10

9 späteren Kostenkontrolle dar. Gleichzeitig muß ein Finanzierungsplan entwickelt werden, der die spätere Finanzierung des Projekts sicherstellt. Die so entstandenen Pläne sollten abschließend mit der anfänglichen Projektdefinition verglichen werden, so daß eventuell ein Abgleich bezüglich der Planung mit den ursprünglichen Zielen möglich wird (vgl. Abbildung 1, Projektmanagement-Regelkreis). 3. Durchführung und Projektsteuerung Sobald die Planungsphase beendet ist, kann begonnen werden, diese in die Realität umzusetzen. Da die Pläne ja möglichst genau und konkret den Ablauf jeder einzelnen Maßnahme enthalten sollten, besteht deren Realisierung einfach aus der schrittweisen Abarbeitung des Geplanten. Besonders wichtig ist nun die fortlaufende Kontrolle und Steuerung des Projektfortschritts. Wie im Regelkreis dargestellt (Abbildung 1), erfolgt die Projektsteuerung in ständiger Rückkopplung zwischen Planung und Durchführung: Die Ist-Zustände der ablaufenden Arbeitspakete werden in jeweils der Aufgabe angemessenen Abständen - und besonders an den festgelegten Meilensteinen - mit den Soll-Zuständen der Planung verglichen. Betroffen sind die einzelnen Termine, die Ergebnisse und die Kosten. Bei Abweichungen müssen geeignete, bestenfalls schon vorhergeplante Maßnahmen eingeführt werden, die den weiteren Projektfortschritt sicherstellen. Unter Umständen kann auch der zugrundeliegende Plan geändert werden, so daß neue Soll-Zustände entstehen. Bei zu großen Diskrepanzen ist auch ein vorzeitiges Projektende möglich. Realistischerweise muß man an dieser Stelle sehen, daß aufgrund sich ständig verändernder Bedingungen, ungenauem Vorwissen und neuen Erkenntnissen ein 100%iges Einhalten von Projektplänen nahezu unmöglich erscheint - und dies um so mehr, je komplexer die Aufgabenstellung ist. Abweichungen, Verzögerungen und Planänderungen gehören also zum Alltag und das Ziel sollte sein, diese so gering wie möglich zu halten. Im Rahmen der Projektdurchführung sollte eine kontinuierliche Dokumentation der Fortschritte erfolgen, sowie eine regelmäßige Rückmeldung bzw. Berichterstattung an die Auftraggeber, Projektmitarbeiter und gegebenenfalls an die Abteilungen der Mitarbeiter. 4. Projektabschluß Nachdem mit dem letzten Meilenstein das Projektziel erreicht ist, wird es aufgelöst. Es sollte eine Abschlußanalyse des Projektverlaufes durchgeführt werden, in der mögliche Ursachen für Probleme und Abweichungen, aber auch besonders positive Aspekte dargestellt werden. Zusammen mit der Projektdokumentation wird diese Analyse zur Erfahrungssicherung archiviert und bildet so eine wertvolle Grundlage für die Planung späterer Projekte. 9/10

10 Literatur Birker, K.: Projektmanagement. Berlin: Cornelsen Girardet, 1995 Burghardt, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 4. Aufl. Erlangen; München: Publicis-MCD-Verlag, 1997 DeMarco, T.: Der Termin: ein Roman über Projektmanagement. München; Wien: Hanser, 1998 Staehle, T.H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München: Vahlen, 1999 Young, T.: 30 Minuten bis zum erfolgreichen Projektmanagement. Gabal, /10