Unternehmensführung und Management. Management. Gunther Wolf. Employer Branding. In vier Schritten zur erfolgreichen Arbeitgebermarke.

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1 Unternehmensführung und Management Management Gunther Wolf Employer Branding In vier Schritten zur erfolgreichen Arbeitgebermarke Verlag Dashöfer

2 Inhaltsverzeichnis Was Sie gewinnen Employer Branding eine Einführung bis 2000: Strategische Gedankenspiele bis 2005: Tsunami am Horizont bis 2013: Erst gewinnen, dann binden Heute: Me too ist nicht attraktiv Zukunft: Gewinn für alle Beteiligten Bevor Sie starten Begriffe klären Arbeitgeberattraktivität Arbeitgeberimage und Employer Brand Über Personalmarketing zum Recruiting Unternehmenskultur Mitarbeiterbindung Soziale Identität, Identifikation und Kohäsion PEA-System Subsysteme des PEA-Systems Wechselwirkungen Voraussetzungen für Employer Branding Die 5 größten Fehler beim Employer Branding Ihr Employer-Branding-Projekt Schritt A: Analysephase Überblick über Aufgaben und Ergebnisse Vorbereitung der Analyse Analyse und Auswertung Abstimmung mit der Unternehmensleitung Schritt B: Konzeptionsphase Überblick über Aufgaben und Ergebnisse Strategische Positionierung als Arbeitgeber

3 3.2.3 Segmentierung der Zielgruppen Abstimmung mit der Unternehmensleitung Schritt C: Umsetzungsphase Überblick über Aufgaben und Ergebnisse Interne Aktivitäten Externe Aktivitäten Abstimmung mit der Unternehmensleitung Schritt D: Employer Brand Management Überblick über Aufgaben und Ergebnisse Projektabschluss Strategische Markenführung Special: Profession Branding Special: Die Generation Y im Web 2.0 gewinnen Special: Employer Hot Air Branding Fazit Anhang A Leitsätze für Ihr Employer-Branding-Projekt B Alle Definitionen auf einen Blick C Checkliste: Das Employer-Branding-Projekt D Literaturverzeichnis

4 2 Bevor Sie starten In diesem Kapitel werden wir zunächst Klarheit in den Begriffsdschungel bringen und uns mit den in der Praxis bedeutsamen Definitionen beschäftigen. Im zweiten Schritt werfen wir einen genaueren, psychologisch fundierten Blick auf das für die Employer Brand basale Thema Mitarbeiterbindung, welches für erfolgreiche Unternehmen weit mehr umfasst als das bloße Verhindern von Fluktuation. Über praxisrelevante Erkenntnisse aus der Soziologie nähern wir uns einem ebenso detaillierten wie umfassenden Verständnis von Arbeitgeberattraktivität, welche das Ziel unserer Aktivitäten im Bereich des Employer Brandings bildet. Im vierten Schritt verschaffen wir uns den nötigen Überblick aus der strategischen Helikopterperspektive, bevor wir in Kap. 3 das Employer-Branding-Projekt Schritt für Schritt besprechen. 2.1 Begriffe klären Die rund um Employer Branding verwendeten Begriffe können leicht für Verwirrung sorgen. Damit Sie hier frei von Begriffsunsicherheiten mitreden und "Blender" entlarven können, widmen wir uns zunächst der Abfassung von klaren und eindeutigen Definitionen. Diesen auf den ersten Blick wissenschaftlich anmutenden Teil sollten Sie keinesfalls überblättern, denn er bietet vielfachen, praktischen Nutzen. Für Ihr Projekt empfehle ich sogar, die wichtigsten Definitionen bei jedem Workshop als Moderator zu Beginn kurz zu besprechen. Sie finden diese und auch die Leitsätze noch einmal übersichtlich zusammengefasst im Anhang. Auch bei Gesprächen sollten Sie bei jedem auftauchenden Begriff hinterfragen, was Ihr Gegenüber hierunter versteht. 17

5 Klarheit über Aufgaben und Inhalte Nehmen Sie diesen Hinweis als kleinen Beitrag zur Effizienz der Meetings in Ihrem Employer-Branding-Projekt (vgl. Wolf, G. 2009): Ich musste in den letzten Jahren endlose Diskussionen auch unter Fachleuten mitansehen, bei denen erst am Ende klar wurde, dass sie nur auf ein unterschiedliches Begriffsverständnis zurückzuführen waren. Ich sah auch Projekte ins Stocken kommen, weil Unternehmensleitung und Projektleitung unterschiedliche Auffassungen von den jeweiligen Begriffsinhalten und den damit verbundenen Aufgaben hatten. Dies können und sollten Sie durch Begriffsklärungen vermeiden Arbeitgeberattraktivität Die Anziehungskraft einer Organisation als Arbeitgeber wird auch als Arbeitgeberattraktivität bezeichnet. Für unsere Neudeutsch-Freunde gibt es den Begriff der Employer Attractiveness. Attraktivität leitet sich von "attrahere" ab, dem lateinischen Wort für heranziehen. Damit ist klar: Im Fokus der Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität stehen nicht die bestehenden, sondern die potenziellen Mitarbeiter. Bisweilen fällt im Hinblick auf die vorhandene Mitarbeiterschaft der Begriff der "internen Arbeitgeberattraktivität". Erlauben Sie mir bitte hierzu einen kleinen Exkurs: Inhaltlich führt uns dies zweifellos zu sinnvollen Gedanken über interne Verbesserungsmöglichkeiten, doch dieser Begriff schafft nur unnötige Irritationen. Mit "interner Arbeitgeberattraktivität" meinen die Verwender die Attraktivitätswirkung eines Unternehmens auf dessen Belegschaft. Diese Anziehungskraft ist jedoch nichts anderes als die Mitarbeiterbindungskraft des Unternehmens. Folglich finden diese Gedanken über interne Optimierungspotenziale im Bereich von Mitarbeiterführung, Unternehmensführung und Personalmanagement nirgendwo anders als im Begriffsbereich der Mitarbeiterbindung ihren Platz. Primäre Wirkrichtung beachten Ich möchte Klarheit schaffen: Saubere Begrifflichkeiten helfen uns bei dem anstehenden Projekt, Maßnahmen zutreffend einzuordnen (Abb. 5), diese in die richtigen Hände zu geben und zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen. "Interne Arbeit- 18

6 geberattraktivität" führt ebenso zu Begriffs-Wischiwaschi wie das beliebte "interne Employer Branding": Jede Marke (engl. brand) ist auf die Wahrnehmung von Außenstehenden gerichtet. Wer das Unternehmen von innen genau kennt, macht sich sein Bild allein auf der Basis seiner eigenen Erfahrungen und seines Insiderwissens, aber doch keinesfalls mithilfe der nach außen gerichteten Arbeitgebermarkenbotschaften 1. Lassen Sie uns daher im Folgenden bitte auf diese irreführenden Begriffe verzichten und die damit gemeinten Inhalte zutreffend in den Bereich der Mitarbeiterbindung platzieren. Obwohl jeder Personalmarketing-Praktiker bereits mit ein wenig Fantasie für inhaltliche Füllung sorgen könnte, sprechen wir andersherum besser auch nicht von "externer Mitarbeiterbindung". Arbeitgeberattraktivität Employer Brand(ing) Mitarbeiterbindung Primäre Wirkrichtung extern (Bewerber-Zielgruppen / Zielkandidaten) extern (Bewerber-Zielgruppen / Zielkandidaten) intern (bestehende Mitarbeiter) Erzielbare Zusatzeffekte Höhere Identifikation der bestehenden Mitarbeiterschaft, Steigerung des Unternehmenswertes, Wettbewerbsvorteile an Absatzmärkten Stärkung der Unternehmensmarke, Einfluss auf das Unternehmensimage, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, Verringerung der unpassenden Bewerbungen, Verringerung von Fehlbesetzungen Steigerung der Performance auf Individual- und Unternehmensebene, Basis für Arbeitgeberattraktivität, Erhalt des Personalpotenzials, Senkung der ungewollten Fluktuation Abb. 5: Wirkrichtung der Maßnahmen im Bereich Mitarbeiterbindung, Employer Brand(ing), Arbeitgeberattraktivität 1 Er wird sie jedoch, insbesondere als neu Eintretender, nach Art eines Soll-Ist-Abgleichs gegenüberstellen. Hieraus rührt das Erfordernis der Wahrhaftigkeit von Arbeitgebermarkeneigenschaften (5. Leitsatz). 19

7 Konsequenterweise fokussiert die Definition der Arbeitgeberattraktivität auf die externe Perspektive: Definition Arbeitgeberattraktivität 1 Die Arbeitgeberattraktivität einer Organisation bezeichnet, in welchem Ausmaß es von Außenstehenden als erstrebenswert erachtet wird, ihr als Arbeitnehmer anzugehören. Relative und absolute Arbeitgeberattraktivität Folgerichtig wird für Rankings der Arbeitgeberattraktivität ausschließlich die Meinung von Außenstehenden erhoben. In diesen Arbeitgeberrankings spiegelt sich die Attraktivität einer Organisation im Vergleich zu anderen Organisationen wider: Sie messen insoweit die relative Arbeitgeberattraktivität einer Organisation. Allerdings ist für viele Unternehmen nicht ihre allgemeine Arbeitgeberattraktivität relevant, sondern die Sicht einer bestimmten Zielgruppe. Daher bemühen sich insbesondere die bekannten Ranking-Agenturen, diese Anforderung durch weitgehende Zielgruppendifferenzierung zu erfüllen. Manche Institute versuchen, nicht die relative, sondern die absolute Arbeitgeberattraktivität zu messen. Sie integrieren hierzu eine Bewertung durch Experten oder nutzen Fragebögen mit zu beurteilenden Items. Beide Vorgehensweisen sind hinterfragungswürdig, da hierbei die als relevant anzusehenden Eigenschaften vom Institut vorgegeben werden. Zudem ist ihr Nutzen fraglich, kommt es doch insbesondere darauf an, gegenüber den Wettbewerbern am Arbeitsmarkt die Nase vorn zu haben. 1 Überblick aller Definitionen im Anhang 20

8 Die subjektive Sicht entscheidet Da Attraktivität bekanntlich im Auge des Betrachters liegt, spielen zwei Aspekte zugleich eine zentrale Rolle für die differenzierte Analyse der Arbeitgeberattraktivität: a) die subjektive Bedeutung der einzelnen arbeitgeberbezogenen Eigenschaften, b) die (ebenso subjektiv) wahrgenommene oder vermutete Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft bei der zu beurteilenden Organisation. Es darf nicht verkannt werden, dass nicht nur die subjektiv wahrgenommene Ausprägung, sondern auch die Relevanz der attraktivitätsbildenden Eigenschaften im Zeitablauf einigen Veränderungen unterworfen sind. Sie können sich sogar ins Gegenteil verkehren, wie beispielsweise der Bankensektor seit 2007 erfahren musste. Befragungen, in denen vorgegebene Eigenschaften von der Zielgruppe zu beurteilen sind, besitzen folglich nur eine beschränkte Aussagekraft. Fehlende Authentizität hat kurze Beine Ob die von den Befragten als relevant angesehenen Charakteristika tatsächlich vorhanden sind und in welchem Ausmaß, kann zwar in vielen Merkmalskategorien nur die bestehende Mitarbeiterschaft tatsächlich beurteilen. Es ist jedoch anzunehmen, dass insbesondere in Zeiten des Web 2.0 von diesen erkannte Defizite und Widersprüche zu den nach außen gerichteten Botschaften recht schnell auch Externen bekannt werden und sich in sinkender Arbeitgeberattraktivität niederschlagen. Hohe Arbeitgeberattraktivität ist daher auf lange Sicht nur durch wirklich existierende Eigenschaften erzielbar. Dabei ist durchaus das Streben nach einem Ziel als reales Merkmal zu verstehen, sofern dieses das Unternehmen und die Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter prägt. 5. Leitsatz Nachhaltige Arbeitgeberattraktivität beruht auf realen, wahrhaftigen und glaubwürdigen Eigenschaften. 21