Die zukünftige Rolle des Großhandels Solution Selling im Rahmen des vertikalen Wertschöpfungsmanagements

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1 Projektbericht Nr. 9 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Die zukünftige Rolle des Großhandels Solution Selling im Rahmen des vertikalen Wertschöpfungsmanagements Dieter Ahlert Nils O. Ommen ISSN ISSN

2 Die zukünftige Rolle des Großhandels Solution Selling im Rahmen des vertikalen Wertschöpfungsmanagements Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Dipl.-Kfm. Nils O. Ommen Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens " Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2010 Alle Rechte vorbehalten.

3 Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter). Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten ( Product Seller ) oder Händlern ( Traditional Retailer ) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter ( Solution Seller ) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespalten werden: Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing insbesondere das Markenmanagement, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen Solution Seller gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Markenmanagement eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-) Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk. Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen, mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und

4 zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll-Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution-Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts ist die Darstellung der Umsetzung des Solution Sellings im Großhandelsbereich. Der hier ausgearbeitete Projektbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 2, indem konkrete Hilfestellungen für den Transformationsprozess zum Solution Seller dargestellt werden sollen. Die Autoren möchten an dieser Stelle den beteiligten studentischen Hilfskräften für ihre Unterstüzung danken, ohne die eine solche Untersuchung nicht möglich gewesen wäre. Namentlich gilt der Dank Herrn Enno Ommen, der stets mit Rat und Tat bei der Vorbereitung und Durchführung der Experteninterviews zur Seite stand. Einen besonderen Dank möchten die Autoren außerdem Frau Carina Bernards und Frau Kathrin Dülker für ihre umfassende Unterstützung bei der Erstellung der Studie sowie der Analyse der Ergebnisse aussprechen.

5 I Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI 1 Quo vadis Großhandel Vom Aussterben bedrohter Dinosaurier oder Stiller Riese mit Zukunftspotential? Theoretische Grundlagen Definition des Großhandelsbegriffes und dessen Umfeldes Rechtfertigung der Großhandels-Existenz aus theoretischer Sicht Klassische Handelsfunktionen Baligh-Richartz-Effekt Großhandel als Spezialist der Transaktionskosteneinsparung Resource-Based View und Kernkompetenzansatz als erweiterte Basis der Existenzberechtigung Solution Selling als potentielle Kernkompetenz des Großhandels Integriertes Supply Chain Management - ein koordinationsorientierter Überblick Koordination als notwendige Konsequenz der Konzentration auf Kernkompetenzen Grundlegende Koordinationsansätze für das Supply Chain Management Grundlagen der empirischen Analyse Fallstudien als Methode der Erkenntnisgewinnung Qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode... 33

6 II Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette 3.3 Großhandelsbranchen mit Newsvendor-Problem als Betrachtungsgegenstand Zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Derzeitige Rahmenbedingungen und Herausforderungen des Großhandels Existenzberechtigung des Großhandels auf Grundlage der Kernkompetenz zum Solution Selling Logistische Kompetenz als Basis der Wettbewerbsfähigkeit Ergänzende Dienstleistungen als Basis von Wettbewerbsvorteilen Hersteller- und handelsgerichtete Lösungsorientierung als Basis dauerhafter Wettbewerbsvorteile (Nicht-)Anwendung von Koordinationsmechanismen in der Wertschöfpungskette Implikationen Implikationen für die Marketingforschung Implikationen für den Großhandel Kernergebnisse der Studie Literaturverzeichnis... 76

7 III Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft AMPreisV Arzneimittelpreisverordnung Art. Artikel Aufl. Auflage B2B Business to Business B2C Business to Consumer BGI Verband des Deutschen Blumen- Groß- und Importhandels BL Blumengroßhandel BR-Effekt Baligh-Richartz-Effekt bspw. beispielsweise BTM Betäubungsmittel bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment DFÜ Datenfernübertragung d.h. das heißt E Experte ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EG Europäische Gemeinschaft e.g. eingetragene Gesellschaft et al. et alii etc. et cetera EuGH Europäischer Gerichtshof evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende GATT General Agreement on Tarifs and Trade gem. gemäß GG Grundgesetz ggf. gegebenenfalls GKV gesetzliche Krankenversicherung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

8 IV Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette GMG GKV-Modernisierungsgesetz GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung H. Heft Hrsg. Herausgeber i.d.r. in der Regel inkl. inklusive insbes. insbesondere Jg. Jahrgang Mio. Millionen Mrd. Milliarden Nr. Nummer o.a. oben angeführt o.g. oben genannt o.v. ohne Verfasserangabe P. Position PH Pharmagroßhandel PHAGRO Bundesverband des pharmazeutischen Großhandels POS Point of Sale PR Pressegroßhandel QF Quantity Flexibility QR Quick Response RBV Resource-Based View RFID Radiofrequenzidentifikation ROI Return on Investment S. Seite SCM Supply Chain Management SGB Sozialgesetzbuch sog. sogenannt teilw. teilweise TKA Transaktionskostenansatz vgl. vergleiche VMI Vendor Managed Inventory VMP Vertragstägliche Marktbeobachtung am POS VRIN Valuable, Rare, Inimitable, Non-Substitutable WTO World Trade Organization z.b. zum Beispiel

9 V Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Makro- und Mikroumfeld des Handels... 4 Abbildung 2: Reduktion der Kontakte durch Einschaltung einer (Groß-) Handelsunternehmung... 7 Abbildung 3: Organizational Failure Framework Abbildung 4: Markt-Hierarchie-Paradigma Abbildung 5: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten Abbildung 6: Effizienzbedingung für die Einschaltung von (Groß-) Handelsinstitutionen Abbildung 7: Der Ansatz marktorientierter Kernkompetenzen Abbildung 8: Konstitutive Merkmale einer Solution Abbildung 9: Ordnungsrahmen zur Einordnung von Fallstudien in den Methodenkontext Abbildung 10: Transaktionsbeziehungen im Distributionssystem Abbildung 11: Schichtenmodell der Kompetenzen Abbildung 12: Phasen des Lösungsprozesses... 65

10 VI Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Effiziente Koordinationssysteme... 13

11 1 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette 1 Quo vadis Großhandel Vom Aussterben bedrohter Dinosaurier oder Stiller Riese mit Zukunftspotential? Alle Jahre wieder kommt laut Rosenbloom (2007) die Fragestellung nach der Existenzberechtigung des Großhandels im Absatzkanal auf. Die sog. Exklusionsthese steht dabei immer wieder im Mittelpunkt der Betrachtung eines repetitiv anklingenden Mantras, welches den Niedergang des institutionellen Großhandels im Distributionssystem prophezeit (vgl. Mazur, 1925, S. 7 ff.; Engle, 1949, S. 251 f.; Lewis, 1955, S. 115 ff.; Klein-Blenkers, 1964, S. 124 f.; Batzer, Laumer, 1966, S. 17 ff.; John, Weitz, 1988, S. 337 ff.). In den letzten Jahren wurden die gleichen Prognosen eines unmittelbar bevorstehenden Unterganges des Großhandels unter Verwendung des klangvollen Titels disintermediation reinkarniert. Diese Bezeichnung für den Wegfall einzelner Stufen in der Wertschöpfungskette trat im Zuge des Internet Booms der 90er Jahre auf und beinhaltete die Gefahr, dass mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien die Möglichkeit einhergehe, praktisch sämtliche Hersteller von Produkten und Dienstleistungen unmittelbar mit den Abnehmern dieser sowohl in B2C- als auch in B2B-Märkten zu verbinden (vgl. Malone, Yates, Benjamin, 1987, S. 496; Toporowski, 2000, S. 73 ff.; Smith, Manna, 2004, S. 377). Wer benötigt dann eigentlich noch Intermediäre, vor allem den Großhandel als Zwischenhändler? Wie heute bekannt ist, fand bzgl. der disintermediation infolge des Internet-basierten Direktgeschäftes eine Überbewertung statt (vgl. Rosenbloom, 2002, S. 62). Die meisten Intermediäre, inklusive der überwiegenden Mehrheit der Großhändler existieren noch immer. Darunter gibt es einige große milliardenschwere Unternehmen, während sich daneben viele, in Relation kleine Familienunternehmen befinden (vgl. Tietz, 1993c, S. 16 ff.; Zentes, 2007, S. 34 ff.). Dieses weite Feld an Großhändlern agiert darüber hinaus in den verschiedensten Branchen. Obwohl die Großhändler hinsichtlich Größe, bedienter Märkte und geführter Produktsparten verschiedenartig sind, teilen sie doch alle einen gemeinsamen Kernaspekt: Sie haben die Mittelposition zwischen Hersteller und Handel im Absatzkanal inne. Jedoch stellt die Inbesitznahme dieser Position im Distributionssystem durch den Großhandel kein gottgegebenes Recht dar. Aufgrund stagnierender Märkte, der Globalisierung und des damit einhergehenden Konkurrenzdruckes steigt die Notwendigkeit, Wertschöpfungsprozesse effizienter zu gestalten. Besonders hinsichtlich der Distribution tendieren Herstellerunternehmen zu einer vorwärtsgerichteten Vertikalisierung, um sich einerseits die Großhandelsspanne zu sichern und andererseits die Kontrolle über den Absatzkanal zu erlangen. Desgleichen ist umgekehrt auch bzgl. der Beschaffung eine rückwärtsgewandte Vertikalisierung feststellbar, welche durch zunehmende Konzentrationsbestrebungen im Einzelhandel sowie Kooperationstendenzen im Hand-

12 2 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette werk bedingt sind. Dafür, dass Großhändler, sowohl groß als klein, quer durch alle Branchen bisher trotzdem nicht ausgeschaltet worden sind, muss es vermutlich einen Grund geben. Die Zielsetzung dieser Studie ist daher die Untersuchung des zugrundeliegenden Paradigmas, welches die (nicht) vorhandene Existenzberechtigung des Großhandels im Distributionssystem erklärt. Die Erhebung von Fallstudien stellt in diesem Zusammenhang eine Methodik dar, derzeitige Herausforderungen des institutionellen Großhandels zu strukturieren, die Fragestellung nach der Existenzberechtigung dessen zu beantworten, sowie auf dieser Grundlage Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Im Fokus der Studie stehen daher Fallstudien, welche sich mit der zukünftigen Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette beschäftigen. Die strategische Ausrichtung von Großhandelsunternehmen soll auf Basis der durchgeführten Expertengespräche beurteilt und vor dem Hintergrund der existenzbedrohenden Situation der Großhändler in Wertschöpfungsnetzwerken neu eingeordnet werden. Diskutiert wird in diesem Zusammenhang auch die Möglichkeit des Großhandels als sog. Solution Seller aufzutreten und nicht nur einfache Dienstleistungen sondern komplette Lösungspakete für die Erfüllung komplexer Kundenwünsche anzubieten. Nachfolgend sollen in Kapitel 2 zunächst theoretische Grundlagen erörtert werden. Um die Rahmenbedingungen des Großhandels zu Beginn des 21. Jahrhundert strukturieren zu können, erfolgt eine Abgrenzung des Großhandelsbegriffes sowie dessen Umfeldes (Kap. 2.1). Eine intensive Auseinandersetzung mit Ansätzen zur Rechtfertigung der Großhandels- Existenz aus theoretischer Sicht in Kapitel 2.2 bildet die Basis für die Beantwortung der Fragestellung nach der derzeitigen und zukünftigen Existenzberechtigung der Großhandelsstufe. Um den Großhandel ferner bzgl. seiner Rolle in der Wertschöpfungskette einordnen zu können, bedarf es einer Vertiefung der Notwendigkeit zur Koordination der Wertschöpfungskettenaktivitäten sowie adäquater Koordinationsmechanismen. Diese bereitet Kapitel 2.4 auf. Kapitel 3 behandelt in der Folge die Grundlagen der empirischen Analyse, wobei Fallstudien als Methodik der Erkenntnisgewinnung (Kapitel 3.1), die Qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode (Kapitel 3.2) sowie Großhandelsbranchen mit Newsvendor-Problem als Betrachtungsobjekt der Studie (Kapitel 3.3) dargestellt werden. Die Ergebnisse der qualitativen Analyse dokumentiert Kapitel 4. Hier werden analog zum theoretischen Rahmen in Kapitel 4.1 zunächst derzeitige Herausforderungen des Großhandels strukturiert. Weiter veranschaulicht Kapitel 4.2 die gewonnenen Erkenntnisse bzgl. der Existenzberechtigung des Großhandels auf Grundlage der Kernkompetenz zum Solution Selling. Die Anwendung bzw. Nichtanwendung bestimmter Koordinationsmechanismen innerhalb verschiedener Branchen zeigt Kapitel 4.3 auf, bevor sich Kapitel 4.4 den aus der Analyse abgeleiteten Implikationen zuwendet. Kapitel 5 gibt schließlich eine Zusammenfassung der Kernergebnisse der Studie.

13 3 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Definition des Großhandelsbegriffes und dessen Umfeldes Allgemein versteht Tietz (1993a, S. 1) unter Handel den Austausch von wirtschaftlichen Gütern, welche von Seyffert (1972, S. 5) als alles, was verkehrsfähige Form zum Austauschzwecke annehmen kann, spezifiziert werden. Detaillierter umfasst der Begriff des funktionellen Handels sowohl die Beschaffung von i.d.r. nicht selbst be- oder verarbeiteten Gütern sowie deren Absatz an Dritte (vgl. hierzu und im Folgenden Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution, 2006, S. 27 ff.). Demgegenüber definiert sich der institutionelle Handelsbegriff über jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist. Ferner differenziert Müller-Hagedorn (1998, S. 20) letzteren je nach dem, ob die zu veräußernden Güter durch Kauf beschafft werden (Eigenhandel), sie in eigenem Namen und auf fremde Rechnung (Kommissionshandel) oder in fremdem Namen und auf fremde Rechnung (Agenturhandel) vertrieben werden. Die zahlreichen Erscheinungsformen von Handelsbetrieben als Glied im Wertschöpfungsprozess (vgl. Porter, 1980) zwischen Produktion und Konsumtion betrachtet lassen sich anhand ihrer Stellung in der Handelskette weiter systematisieren (vgl. Seyffert, 1972, S. 623 ff.). Eine Unterscheidung der Betriebsformen Groß- und Einzelhandel geht demnach auf die Tätigkeit auf unterschiedlichen Wirtschaftsstufen zurück (vgl. Barth, Hartmann, Schröder, 2007, S. 43 f., Seyffert, 1972, S. 146 ff.). Laut Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (2006, S. 37 ff.) liegt Großhandel (Einzelhandel) im funktionellen Sinn vor, wenn Marktteilnehmer Güter, [ ], vom Hersteller oder anderen Lieferanten beschaffen und an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Verwender oder an sonstige Institutionen, soweit es sich nicht um private Haushalte handelt (von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte), absetzen. Demgegenüber umfasst Großhandel (Einzelhandel) im institutionellen Sinn, jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Großhandel (Einzelhandel) im funktionellen Sinne zuzurechnen ist. Für weitere handelsspezifische Begriffsabgrenzungen sei der interessierte Leser auf die einschlägige Literatur verwiesen. Neben der Kenntnis der wichtigsten Erscheinungsformen des Handels bildet auch das Verständnis der Umfeldbedingungen eine Voraussetzung für das Verständnis aktueller und zukünftiger Konstellationen im Handel (vgl. Liebmann, Zentes, 2001, S. 72 ff.). Veränderungen dieses Umfeldes stellen beachtliche zukünftige Herausforderungen für das

14 4 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Handelsmanagement dar. Rosenbloom (1999, S. 80 ff.) zählt hierzu vor allem Veränderungen der politisch-rechtlichen, der sozio-ökonomischen und -kulturellen sowie der technologischen Rahmenbedingungen, welche er als Bedingungen des Makro-Umfeldes bezeichnet (vgl. auch Rosenbloom, 2001, S. 93 ff., Abbildung 1). Neben den Rahmenbedingungen des generellen Umfeldes sind Umfeldspezifika auf Mikro- Ebene aufzuzeigen. Nach Porter (1980, S. 3 ff.) bestimmen Wettbewerber in der Branche, Lieferanten, Abnehmer, potentielle neue Konkurrenten sowie Substitution als die five basic competitive forces die Branchenattraktivität. Die erste Forschungsfrage lautet demnach wie folgt: Wie gestalten sich Veränderungen bzgl. der Rahmenbedingungen aus und welche Chancen und Herausforderungen sind damit verbunden? Abbildung 1: Makro- und Mikroumfeld des Handels Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter, 1999, S Rechtfertigung der Großhandels-Existenz aus theoretischer Sicht Klassische Handelsfunktionen Die Existenz einer institutionellen Handelsstufe begründet schon Smith (1776) mit der Notwendigkeit zum Gütertausch aufgrund von Spezialisierung und Arbeitsteilung (vgl. Rosenbloom, 1999, S. 19; Schenk, 1991, S. 56 f.). Eine Auseinandersetzung mit dafür notwendigen Tätigkeiten ist durch aktivitätsanalytische Ansätze gegeben (vgl. Plinke, 2000, S. 5 ff.). Nach dem Schär schen Gesetz sollte sich derjenige Akteur um die Durchführung einer anfallenden Tätigkeit kümmern, der dazu am besten geeignet ist, womit sich die

15 5 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Existenzberechtigung für den Akteur, welcher in keiner Disziplin Spitzenleistungen erbringen kann, entziehe (vgl. hierzu und im Folgenden Schär, 1923, S. 194; Tietz, 1975, S. 447 f.; Tietz, 1993b, S. 20 f.). Die Summe nützlicher und notwendiger Dienste in der Güterzirkulation, welche der Akteur zu leisten vermag bzw. die von einem anderen nicht ebenso gut und wirtschaftlich verrichtet werden könnten, bedinge die Selbstständigkeit und Existenzmöglichkeit jedes Gliedes. Aus Arbeitsteilung und Spezialisierung bedingte Spannungen zwischen Produktion und Konsumtion ergeben die Urfunktion des institutionellen Handels, welche im Ausgleich dieser Disparitäten durch die Wahrnehmung bestimmter absatz- und distributionswirtschaftlicher Funktionen begründet wird (vgl. Hansen, 1990, S. 13; Rudolph, Maag, 1999, S. 24 f.). Diese Funktionen lassen sich allgemein als Handelsfunktionen bezeichnen (vgl. Algermissen, 1981, S. 17; Berekoven, 1990, S. 3; Oehme, 1992, S. 31), wobei sie gleichzeitig auch Gültigkeit für den institutionellen Großhandel haben (vgl. Seyffert, 1972, S. 147). Oberparleiter (1930) unterscheidet sechs Grundfunktionen, konkret die Raumüberbrückungsfunktion, die Zeitüberbrückungsfunktion, die Quantitätsfunktion, die Qualitätsfunktion, die Kreditfunktion sowie die Werbefunktion (vgl. Seyffert, 1972, S. 6; Falk, Wolf, 1991, S. 43 f.). Die Raumüberbrückungsfunktion beinhaltet die Suche nach tauschbereiten Marktpartnern und die Übertragung der Ware im Sinne einer Überbrückung der räumlichen Unterschiede zwischen Erzeuger und Verbraucher (vgl. Oberparleiter, 1955, S. 7; Falk, Wolf, 1991, S. 43). Da bei vielen Waren zwischen dem Zeitpunkt der Erzeugung und Verwendung ein Unterschied besteht, wird die Zeitüberbrückungsfunktion mithilfe der Lager- und Dispositionsfunktion realisiert (vgl. Buddeberg, 1959, S. 36 ff.; Seyffert, 1972, S. 8). Die Überbrückung quantitativer Differenzen zwischen produzierter Menge und nachgefragter Verwendungsmenge erfolgt durch Distribution und Kollektion im Rahmen der Quantitätsfunktion (vgl. Algermissen, 1981, S. 20; Oberparleiter, 1955, S. 32 ff.). Sortieren, Mischen, Reinigen, Vorbearbeiten, etc. sind Tätigkeiten der Manipulation, welche dem Ausgleich qualitätsmäßiger Spannungen zwischen Erzeugung und Verwendung im Rahmen der Qualitätsfunktion dienen (vgl. Seyffert, 1972, S. 9; Falk, Wolf, 1991, S. 44). Durch die Kreditfunktion findet eine Überbrückung der zu einem früheren Zeitpunkt erfolgenden Warenlieferung und der Vergütung der Leistung durch den Nachfrager statt (vgl. Oberparleiter, 1955, S. 50 ff.). Schließlich übernimmt die Werbefunktion sämtliche Aufgaben der Kommunikation zwischen den Marktpartnern (vgl. Oberparleiter, 1955, S. 66 ff.; Falk, Wolf, 1991, S. 44). Nach Oberparleiter (1955) erfüllen die zuvor dargestellten Handelsfunktionen drei Merkmale. Erstens hat ein Ausgleich der Disparitäten zwischen den Gliedern der Handelskette mittels

16 6 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette der Funktionen zu erfolgen (vgl. hierzu und im Folgenden Tietz, 1993b, S. 12). Zweitens muss eine Wertschöpfung stattfinden und drittens bedingt eine anteilsmäßige Variation in der Zusammensetzung der unterschiedlichen Funktionen die Bildung von Sondertypen des Handels. Viele theoretische Ansätze zur Begründung des institutionellen Handels folgen Oberparleiters Einteilung, wobei teilweise auf die Kredit- und Werbefunktion verzichtet wird (vgl. Buddeberg, 1959, S. 9; Algermissen, 1981, S. 17 ff.; Hansen, 1990, S. 15 ff.; Barth, Hartmann, Schröder, 2007, S. 27). Gemäß der Definition des institutionellen Großhandels gehören zu den Handelsfunktionen demnach sämtliche Tätigkeiten, welche sich auf den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen an Wiederverkäufer oder gewerbliche Verwender beziehen (vgl. Kotler, Keller, Bliemel, 2007, S. 931). Allerdings können diese Funktionen auch von vertikal vor- oder nachgelagerten Herstellern, Einzelhändlern oder Endverbrauchern übernommen werden, weshalb sich die Existenz des institutionellen (Groß-) Handels über das Erklärungsmodell seiner ökonomischen Funktionen nicht hinreichend begründet (vgl. Arnold, 1999, S. 772; Falk, Wolf, 1991, S. 52 f.). Demgemäß stellt Müller-Hagedorn (1998, S. 110) zu Recht fest, dass zwar eine Tätigkeit ausgeübt werde, was auch die o.a. Handelsfunktionen belegen, aber diese Funktionen nicht die Produktivität und somit die Existenzberechtigung des Handels erklären. Vielmehr stellt sich daher die Frage nach der effizienzsteigernden Wirkung der Handelsstufe, womit ein Modell zu klären hätte, ob der erzielte Ertrag die Handlungskosten deckt und gesamtwirtschaftlicher Nutzen durch den Handel gestiftet wird (vgl. Tietz, 1993b, S. 14 f.). Dennoch stellt der aktivitätsanalytische Ansatz, besonders in Form der Funktionenlehre eine Grundlage für weitere Theorien dar (vgl. Gümbel, 1985, S. 97), um bspw. Wertschöpfungsfunktionen zu identifizieren (vgl. Müller-Hagedorn, 1998, S. 110 f.) Baligh-Richartz-Effekt Seit Baligh und Richartz (1964) erste ausführliche Studien zu den mit einer Kontaktzahlreduzierung verbundenen Auswirkungen veröffentlichten, wird dieser Effekt in der Fachliteratur als Baligh-Richartz-(BR-)Effekt bezeichnet. Gümbel (1985, S. 115) bezeichnet ihn gar als bisher einzig bekannte logische Struktur, mit der sich existenzbedingte Ressourcenersparnis von Handelsbetrieben überhaupt erklären lässt. Durch die Übernahme von Handelsfunktionen wie sie oben näher erläutert wurden durch den institutionalisierten Großhandel, verfolgt dieser demnach das Ziel, die Anzahl der Kontakte sowie damit verbundene Kontaktkosten zu reduzieren und insofern zur Wertschöpfung beizutragen. Baligh und Richartz (1964, S. 668 f.) gehen in ihrem Modell von nachstehenden wesentlichen Annahmen aus: a) sowohl Hersteller als auch Abnehmer sind an Kontakten zu sämtlichen möglichen Transaktionspartnern interessiert, b) sowohl Hersteller als auch Abnehmer wünschen eine Reduktion

17 7 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette der Kontakte und der damit verbundenen Kosten, c) Bestellmenge, Kosten und Transportmethode sind vorgegeben, d) alle Kontakte, gleich ob zwischen Hersteller und Abnehmer, Hersteller und Intermediär oder Intermediär und Abnehmer lösen die gleichen Kosten aus (vgl. auch Müller-Hagedorn, Spork, 2000, S. 58 f.). Unter diesen Voraussetzungen hängt die Anzahl der Kontakte in einem System, bestehend aus m Herstellern und n Abnehmern von der Existenz und der Ausprägung einer intermediären Handelsstufe ab. Während sich bei direktem Kontakt zwischen m Herstellern und n Abnehmern die Kontaktzahl als Multiplikation von m und n berechnet, ergibt sich die Anzahl der Kontakte unter Einschaltung eines Händlers als Summe aus m und n, wodurch eine Reduktion der Kontaktzahl um m n (m + n) entsteht (vgl. auch Toporowski, 1999, S. 81 ff.; Artle, Berglund, 1967, S. 192 ff.; Abbildung 2). Abbildung 2: Reduktion der Kontakte durch Einschaltung einer (Groß-) Handelsunternehmung Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Gümbel, 1985, S Das Modell weist allerdings Schwächen auf. So bezieht sich der Ansatz zur Reduzierung der Kontaktzahl zwar konkret auf beim Handel ablaufende Transaktionen, nimmt aber keinen Bezug auf real existierende monetäre Größen wie mögliche Ressourcenersparnisse (vgl. Müller-Hagedorn, Spork, 2000, S. 65). Diese Mängel greift der Transaktionskostenansatz auf, welcher im Folgenden einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden soll.

18 8 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Großhandel als Spezialist der Transaktionskosteneinsparung Der Transaktionskostenansatz (TKA) bildet neben dem Property-Rights-Ansatz 1, der Principal-Agent-Theorie 2 sowie der Informationsökonomik 3 das vierte Teilgebiet der Neuen Institutionenökonomik. Der TKA rückt den Terminus der Transaktion sowie die dadurch entstehenden Kosten in den Mittelpunkt der Betrachtung, wobei er den Prozess der Klärung und Vereinbarung eines Austausches sowohl von Gütern als auch von Dienstleistungen beschreibt (vgl. Williamson, 1985, S. 1; Picot, 1982, S. 269). Der Ansatz beruht auf der Feststellung, dass durch die Inanspruchnahme der Institution Markt Kosten entstehen, welche Coase (1937, S. 390 f.) in Kosten der Informationssuche, des Vertragsabschlusses sowie der Anpassung unterteilt. Williamson (1975) greift diese Idee wieder auf und nennt die Kosten, welche durch am Markt oder in Unternehmungen stattfindende Austauschprozesse entstehen, dabei erstmalig Transaktionskosten. Er entwickelt die Theorie von Coase zum sog. Markt-Hierarchie-Paradigma weiter, welches besagt, dass solang Austauschprozesse am Markt durchgeführt werden, bis die dadurch entstehenden Kosten, die des Austausches innerhalb eines Unternehmens (Hierarchie) übersteigen. Als Basis für die Überlegungen zur Entstehung von Transaktionskosten dient dabei der Organizational Failure Framework, welcher aus informationsökonomischen Überlegungen hervorgeht (vgl. Neumann, 1983, S. 620; Kaas, 1995, S. 4; Williamson, 1975, S. 8 ff.). Hindernisse von Markttransaktionen beruhen demnach auf zwei Gruppen von Faktoren, einerseits auf Humanfaktoren, welche die Elemente begrenzte Rationalität und Opportunismus beinhalten sowie andererseits auf Umweltfaktoren, welche die Elemente Unsicherheit und Marktstruktur implizieren (vgl. Williamson, 1975, S. 40). Das Zusammenfallen von begrenzter Rationalität mit Unsicherheit sowie von Opportunismus und Marktstruktur bewirkt ein Marktversagen, welches die Grundlage für Transaktionskosten bildet (vgl. Fischer, 1993, S. 86). 1 Der Property-Rights-Ansatz betrachtet die Verfügungsrechte über Ressourcen. Vgl. hierzu Demsetz, 1967, S. 437 ff.; Richter, 1990, S. 574 f.; Picot, 1991, S. 145 ff. 2 Die Principal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der arbeitsteiligen Beziehung und den Informationsdifferenzen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent). Vgl. hierzu Bergen, Dutta, Walker Jr., 1992, S. 1 ff.; Fischer, 1993, S. 63 ff. 3 Die Informationsökonomik geht davon aus, dass die Anbieter die Bedürfnisse und Erwartungen der Nachfrager nur teilweise kennen und die Nachfrager wiederum nur unvollständige Informationen über sämtliche Produkte am Markt haben. Diese Informationsasymmetrien und die dadurch hervorgerufenen Konsequenzen sind Betrachtungsgegenstand der Informationsökonomik. Vgl. hierzu Richter, 1990; Fischer, 1993, S. 45 ff.

19 9 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Unter begrenzter Rationalität versteht Simon (1976) das begrenzte Fassungsvermögen von Individuen im Hinblick auf Können, Wissen, Zeit und Verarbeitungsfähigkeit von Informationen. Dementsprechend schränkt sich die rationale Handlungsfähigkeit ein (vgl. Durth, 2000, S. 637). Der Umweltfaktor Unsicherheit teilt sich in umwelt- und verhaltensbezogene Bestandteile auf (vgl. hierzu und im Folgenden Kaas, Fischer, 1993, S. 687). Umweltbezogene Unsicherheit entsteht aus Veränderungen der Umwelt, welche den steigenden Grad der Umweltkomplexität beeinflussen. Verhaltensbezogene Unsicherheit basiert auf der Möglichkeit zur opportunistischen Ausnutzung von existierenden Informationsasymmetrien. Durch das simultane Auftreten von Unsicherheit und begrenzter Rationalität kommt es zur Ungleichverteilung von zur Transaktionsausführung notwendigen Informationen. Die Herstellung eines erneuten Gleichgewichtes ist in der Folge mit Kosten verbunden. Die Verhaltensannahme des Opportunismus umfasst strategisches, egoistisches Handeln in der Art, dass der Nutzen eines Individuums maximiert wird (vgl. Picot, Dietl, 1990, S. 179). Verzerrte Darstellung und unvollständige Weitergabe wichtiger Informationen führen neben dem Einsatz von List und Tücke dazu, dass Informationsasymmetrien verfestigt oder gar verstärkt werden (vgl. Durth, 2000, S. 637; Williamson, 1990, S. 26, 54). Indem die Marktstruktur als Umweltfaktor auch den Wirkungsgrad des Opportunismuseffektes beeinflusst, bestimmt sie die Höhe der Transaktionskosten in hohem Ausmaß (vgl. Williamson, 1990, S. 59, 64). Bei geringer Wettbewerbsintensität, welche aufgrund der Verfügbarkeit weniger Transaktionspartner auch als small numbers -Situation bezeichnet wird, lässt sich eine außerordentlich hohe Spezifität bestimmter getätigter Investitionen ermitteln (vgl. Kaas, Fischer, 1993, S. 688; Picot, Dietl, 1990, S. 178 f.). Je spezifischer die Leistung in Bezug auf bspw. Standort, Sach- und Humankapital in der Vergangenheit war, desto beachtlicher sind Abhängigkeiten und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens gegenüber dem abhängigen Unternehmen (vgl. Williamson, 1975, S. 27). Um geeignete Transaktionspartner aufzufinden, muss dieses Unternehmen bei steigendem Einfluss der Spezifität mit simultan zunehmenden Transaktionskosten rechnen. Die dargelegten Kombinationen der vier Einflussgrößen haben einen sog. Zustand der Information Impactedness zur Folge, welcher zum Aufkommen von Transaktionskosten führt (vgl. Picot, 1982, S. 272; Abbildung 3).

20 10 Die zukünftige Rolle des Großhandels in der Wertschöpfungskette Abbildung 3: Organizational Failure Framework Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Williamson, 1975; Fischer, 1993, S. 86 Neben der Betrachtung der verschiedenen Einflussfaktoren muss zwischen den Transaktionen am Markt und denen im Unternehmen unterschieden werden, was zur Identifikation von zwei unterschiedlichen Typen von Transaktionskosten führt. Zunächst die Kosten, welche in Austauschprozessen am Markt zwischen Institutionen entstehen, und weiter Kosten, welche durch Transaktionsprozesse innerhalb einer Organisation anfallen. Letztere lassen sich ebenso auf Einflussfaktoren der begrenzten Rationalität, Unsicherheit sowie Opportunismus zurückführen (vgl. Richter, 1994, S. 7). Bezogen auf den Vertragsabschluss lassen sich ex ante anfallende Kosten der Informationsbeschaffung, Anbahnung und Vereinbarung sowie ex post anfallende Kosten der Abwicklung, Kontrolle und Anpassung unterscheiden (vgl. Picot, 1982, S. 270; Windsberger, 1983, S. 896; Picot, 1985, S. 224 f.; Dreier, 1999, S. 59 f.). Um Transaktionen durchzuführen stehen somit nach Coase und Williamson die zwei Koordinationsformen Markt und Hierarchie zur Verfügung. Das Entscheidungskriterium, nach welchem die effizientere Form des Austauschprozesses gewählt wird, charakterisiert sich in der Höhe der Transaktionskosten. Diesen stehen die Faktoren Unsicherheit, Komplexität und Spezifität als Transaktionsdimensionen gegenüber. Im Falle geringer Spezifität und Komplexität findet die Steuerung der Austauschprozesse über den Wettbewerb, d.h. in Form des Marktes statt (vgl. hierzu und im Folgenden Williamson, 2008, S. 9, Abbildung 4). Nimmt die Spezifität zu bzw. steigt gleichzeitig die Unsicherheit, preisen weitsichtige Marktteilnehmer, unter Verwendung der Koordinationsform Markt, diese Risiken mit ein, was mit steigenden Transaktionskosten verbunden ist. Die Koordinationsform der Hierarchie, welche mit einem hohen Ausgangskostenniveau verbunden ist, stellt sich als vorteilhaft heraus, wenn sehr hohe Spezifität vorliegt und eine sichere Vertragserfüllung nicht mehr gegeben scheint (vgl. Kaas, Fischer, 1993, S. 689). Hier erfolgt die Steuerung durch (zentrale) Planung und An-