August 2013 Copyright Hans-Böckler-Stiftung Jörg Stadlinger

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1 August 2013 Copyright Hans-Böckler-Stiftung Jörg Stadlinger Industrialisierungsprozesse und neue Steuerungsformen im Backoffice- Bereich des Finanzdienstleistungsgewerbes. Herausforderungen für die betriebliche Interessenvertretung? Abschlussbericht Auf einen Blick Die Industrialisierung von Backoffice-Einrichtungen wird durch das Konzept der Taylorisierung nicht angemessen erfasst. Insofern letzteres die Rückkehr zu einer historischen Erscheinungsform der direkten Steuerung als Fluchtpunkt der Entwicklung unterstellt, verkennt es den auch in der Marktfolge zu beobachtenden Übergang zu Formen der indirekten Unternehmenssteuerung, die sich durch eine neue Form der Nutzung der Autonomie von Menschen durch die Unternehmen auszeichnet. Diese Entwicklung eröffnet den Beschäftigten Möglichkeiten der Selbstentfaltung, ist aber auch mit spezifischen Gefährdungen verbunden. In der gegenwärtigen Phase der Reorganisation des Backoffice geht der Einsatz der indirekten Steuerung zudem häufig mit Formen der Arbeitsteilung und Prozessstandardisierung einher, die zu weiteren belastenden Widersprüchen im Rahmen der neuen Selbstständigkeit führen. Im Backoffice wie im Vertrieb sind betriebspolitische Initiativen zur Stärkung der Selbstständigkeit notwendig, die über eine Neuaufnahme alter HdA-Konzepte hinausgehen und dem Niveau der gegenwärtigen organisatorischen Revolution gerecht werden.

2 Jörg Stadlinger Industrialisierungsprozesse und neue Steuerungsformen im Backoffice-Bereich des Finanzdienstleistungsgewerbes. Herausforderungen für die betriebliche Interessenvertretung? Abschlussbericht Vorgelegt der Hans-Böckler-Stiftung im August 2013 Projekt S Ansprechpartner: Jörg Stadlinger Dr. Klaus Peters 1

3 Inhalt 1. Einleitung 2. Wendepunkte in der Entwicklung der Allgemeinen Managementlehre 3. Die Industrialisierung des Bankgewerbes im Spiegel der bankwirtschaftlichen Literatur 4. Sozialwissenschaftliche Interpretationen der Reorganisationsprozesse im Finanzdienstleistungsbereich 4.1 Re-Taylorisierung? Industriesoziologische Positionen 4.2 Arbeitsgestaltung und Unternehmenssteuerung im Bankgewerbe 4.3 Autonomietheoretische Bestimmung der neuen Unternehmensorganisation in Banken 5. Selbständig sein..., das ist ja im Grunde nicht falsch. Aber so... geht das immer auf Kosten der Mitarbeiter - Aussagen und Einschätzungen betrieblicher Experten 6. Schlussfolgerungen 2

4 1. Einleitung Die breite Einführung neuer Formen der Unternehmenssteuerung hat auch bei den Betriebsund Personalräten des Finanzdienstleistungssektors Diskussionen über eine strategische Neuausrichtung der betrieblichen Interessenvertretung ausgelöst. Zu den zentralen Gegenständen dieser Debatte zählt gegenwärtig die Frage, ob für den Vertrieb entwickelte betriebspolitische Ansätze, die auf den Übergang von direkten zu indirekten Formen der Unternehmenssteuerung reagieren, angesichts der im Backoffice zu beobachtenden Industrialisierungsprozesse auch für diesen Bereich eine praktische Bedeutung haben. Gibt es bei der Arbeitsorganisation und Steuerung Differenzen zwischen beiden Bereichen, die die Annahme einer gegenläufigen Entwicklung und die Notwendigkeit unterschiedlicher Politikansätze begründen? Oder haben wir es eher mit verschiedenen Erscheinungsformen der Durchsetzung eines neuen Prinzips der Unternehmensorganisation zu tun, das eine bereichsübergreifende Herausforderung für die betriebliche Interessenvertretung darstellt? Der Übergang zu neuen Steuerungsmethoden ist für die Beschäftigten mit einem grundlegenden Wandel der Anforderungen und Arbeitsbedingungen verbunden. Wo früher Disziplin, pünktliche Einhaltung von Arbeitszeiten und genaues Befolgen von Anweisungen verlangt waren, wird heute von abhängig Beschäftigten unternehmerisches Denken und Handeln, Erfolgs- und Wettbewerbsorientierung erwartet. Reorganisationsmaßnahmen und Steuerungsinstrumente wie Zielvorgaben und -vereinbarungen, erfolgsabhängige Bezahlung, die Schaffung unternehmensinterner Konkurrenzverhältnisse oder die Verwandlung der Beziehungen zwischen Teams in marktförmige Kunden-Lieferanten-Beziehungen sollen die Situation eines selbstständigen Unternehmers für abhängig Beschäftigte nachbilden. Die Mitarbeiter sind nun nicht mehr nur für die fachliche Seite ihrer Arbeit, sondern auch für das wirtschaftliche Ergebnis derselben zuständig. Die Folgen sind einigermaßen verwirrend. Ein realer Gewinn an Selbstständigkeit in der Arbeit geht mit einem wachsenden Leistungsdruck, überlangen Arbeitszeiten, einem Übergriff der Arbeit über die Freizeit und erheblichen psychischen Belastungen einher. Betriebsräte wiederum beobachten, dass die Beschäftigten heute selber die Regelungen unterlaufen, die zu deren Schutz vereinbart worden sind. Bislang bewährte Instrumente der Interessenvertretung scheinen nicht mehr zu greifen und immer häufiger müssen Betriebsräte sogar erleben, dass sie in eine Konfrontation mit denjenigen geraten, deren Interessen sie verteidigen wollen. Im Rahmen von mehreren Forschungs- und Beratungsprojekten hat das Institut für Autonomieforschung / COGITO (Berlin) die genannten Veränderungen und Probleme vor allem im Vertriebsbereich von Banken untersucht und ihre Konsequenzen für eine strategische Neuausrichtung der betrieblichen Interessenvertretung mit Betriebsräten diskutiert. Dabei blieb u.a. die Frage unbeantwortet, welche Bedeutung die Ergebnisse dieser Forschungen und Diskussionen für Backoffice-Einrichtungen im Finanzdienstleistungssektor haben. Ist in diesem Bereich nicht eher ein Festhalten an bzw. eine Rückkehr zu überkommenen Formen der Arbeitsorganisation und Unternehmensteuerung zu beobachten? Bereits auf der Konferenz "Humanisierung der Arbeit als gesellschaftspolitische und gewerkschaftliche Aufgabe" von 1974 wurde festgestellt, dass im Zusammenhang mit der 3

5 Einführung neuer IuK-Technologien Methoden der Arbeitsintensivierung und Kontrolle, die bis dahin primär in der Produktion angewandt worden waren, nun auch im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich eine immer größere Verbreitung finden (Vgl. Pöhler 1974). Prognostiziert wurde eine tiefgreifende Wandlung der Angestelltenarbeit im Gefolge derartiger Maßnahmen. Eine gegen Ende der 80er Jahre im Rahmen des Programms Humanisierung der Arbeitswelt (HdA) durchgeführte empirische Untersuchung zur arbeitsorganisatorischen Rationalisierung der Sachbearbeitung im Bankgewerbe schien diese Prognose dann auch für die Finanzdienstleistungen zu bestätigen (s. Czech/Schumm- Garling/Weiß 1988). Sie konstatierte eine breite Durchsetzung tayloristischer Konzepte der Spezialisierung und Standardisierung, der Leistungsmessung und -intensivierung, der Zentralisierung und Vorbestimmung der Tätigkeit von Sachbearbeitern und Sachbearbeiterinnen durch das Management. Im Zuge tiefgreifender Umstrukturierungen der Bankinstitute um die Jahrtausendwende, die mit einer Reorganisation der Arbeitsteilung zwischen den Bereichen 'Vertrieb' und 'Betrieb' verbunden waren, scheint sich die Tendenz zur 'Industrialisierung' von Backoffice-Tätigkeiten (Abwicklung des Zahlungsverkehrs, Kontoführung, Prüfung von Kreditanträgen, Einlagengeschäft, Verfassen von Kundenbriefen, Telefonkontakte usw.) noch einmal zu verstärken. Unternehmensberater verbreiteten die Einschätzung, dass die durch die neuen Informationstechnologien eröffneten Möglichkeiten einer Rationalisierung von banktypischen Verwaltungstätigkeiten bei weitem nicht ausgeschöpft wurden. Als Mittel zur Optimierung der Kosten- und Ertragssituation wird seitdem nach dem Vorbild industrieller Fertigungsprozesse das Konzept der "Finanzdienstleistungsfabrik" mit standardisierten Produkten im Mengengeschäft, mit formalisierten Abläufen und workflow-automatisierter Zuordnung von Aufgaben propagiert. Bestätigt sich damit die Ende der 1990er Jahre von Brüssing und Glaser formulierte Befürchtung, es zeichne sich im Bankgewerbe eine neue Welle der Taylorisierung (Brüssing/Glaser 1998: 592) ab, die vor allem für Backoffice- Beschäftigte mit einer Reduktion der Selbstständigkeit und Aufgabeninhalte verbunden ist, während andere Beschäftigtengruppen - z.b. Kundenberater - in anspruchsvollen, mit ausreichend Autonomie und sozialen Bezügen versehenen Aufgabenstrukturen (ebd.) tätig sein werden? Diese Frage wird nicht ohne einschlägige empirische Forschungen, aber ganz sicher auch nicht ohne (grund-)begriffliche Klärungen zu beantworten sein. Die gängige Gleichsetzung von Industrialisierung und Taylorisierung wäre in diesem Zusammenhang genauso kritisch zu prüfen wie der verbreitete Versuch, das Kriterium für die Unterscheidung zwischen alter und neuer Arbeitswelt aus der Gegenüberstellung von tayloristischen und posttayloristischen Produktionskonzepten zu gewinnen. Gesetzt, die Frage der Autonomie von Beschäftigten in der Arbeit spielt die ihr gemeinhin zugestandene Rolle bei der Identifizierung von Fort- und Rückschritten bei der Arbeitsgestaltung: Ist die für neue Arbeitsformen konstitutive Erweiterung der Selbstständigkeit wirklich an einer Vergrößerung der im Taylor-System extrem verengten Handlungs- und Entscheidungsspielräume festzumachen? Oder zeichnet sich die neue Unternehmens- und Arbeitsorganisation womöglich durch einen radikalen Wandel bei der Integrationsform der Selbständigkeit von Arbeitnehmern aus, durch einen neuen Typ von Autonomie und einen Gewinn an Selbstständigkeit, der nicht mehr an Spielraumgrößen gemessen werden kann? In diesem Fall wären die Veränderungen in den Unternehmen im Hinblick auf einen Wechsel des Organisationsprinzips zu untersuchen. Der Rückgriff auf bestimmte Formen der Arbeitsteilung und Prozessstandardisierung wäre dann nicht mehr ohne Weiteres als Beleg 4

6 für eine Rückkehr zum Taylor-System zu deuten, sondern es wäre zu fragen, wie sich entsprechende Tendenzen zum neuen Prinzip der Unternehmenssteuerung verhalten. Die hier aufgeworfene Frage tangiert ein zentrales Problem der allgemeinen Kontroverse um die Reorganisationsprozesse in den Unternehmen. Gegen die These eines arbeitsorganisatorischen "Rollback" wurde in diesem Zusammenhang verschiedentlich eingewandt, dass die Vorstellung einer ungebrochenen Kontinuität bzw. einer einfachen Rückkehr zur tayloristischen Organisation von Arbeit die Bedeutung und spezifische Natur veränderter Managementmethoden ignoriert. Wie das Verhältnis von bestimmten Tendenzen der Spezialisierung und Prozessstandardisierung zu den neuen Formen der Unternehmenssteuerung zu bestimmen ist, bleibt jedoch unter den Kritikern der Rollback- Diagnose kontrovers. Hier machen sich theoretische Differenzen bei der Bestimmung des "Neuen" geltend, die zwischen den konkurrierenden Konzepten der 'Marktsteuerung', der 'partizipativen Steuerung', der 'Kontextsteuerung', der 'indirekten Steuerung' etc. bestehen. Die unterschiedlichen theoretischen Bestimmungen des Umbruchs in der Organisation von Arbeit haben jeweils Konsequenzen für die Anlage empirischer Untersuchungen zu den Veränderungen im Backoffice, für die Deutung der dort stattfindenden Industrialisierungsprozesse, für die Einschätzung von Fortschritten und Rückschritten und die Bestimmung der Unterschiedlichkeit der Entwicklungen im Vertrieb und in der Marktfolge. Im Rahmen der vorliegenden Studie sollen u.a. die konzeptuellen Prämissen für weitere Forschungen zum Backoffice-Bereich und damit auch mögliche Kriterien diskutiert werden, anhand derer sowohl Forscher als auch Betriebsräte und Beschäftigte entscheiden können, mit welchen Managementmethoden und mit welcher Organisationsform sie es in den Unternehmen zu tun haben. Eine solche Klärung ist für die Entwicklung betriebspolitischer Initiativen von fundamentaler Bedeutung. Es stellt sich in diesem Zusammenhang nicht zuletzt die Frage, ob für die Politikentwicklung in Backoffice-Einrichtungen auf Konzepte und Forderungen des HdA-Programms zurückgegriffen werden kann und sollte, die seinerzeit in der Konfrontation mit dem Taylorismus erarbeitet worden sind. Oder ob, wie im Vertrieb, auf eine grundlegend veränderte Unternehmensorganisation und -steuerung mit einer strategischen Neuorientierung der Interessenvertretung von Arbeitnehmern zu reagieren wäre. Im ersten Teil der Untersuchung werden Fragen der Organisation und Steuerung von Arbeit in der Auseinandersetzung mit der vorliegenden Management- und sozialwissenschaftlichen Forschungsliteratur diskutiert. So rekapituliert Kapitel 2 zunächst die entscheidenden Wendepunkte in der Entwicklung der allgemeinen Managementlehre. Eine Vergewisserung des Kerns der Wissenschaftlichen Betriebsführung F.W. Taylors soll der nicht selten laxen Verwendung von Ausdrücken wie Taylorismus oder Taylorisierung entgegenwirken und aus der Beschäftigung mit dem Management by Objectives P.F. Druckers und seiner Nachfolger soll ein Vorverständnis der neuen Unternehmenssteuerung gewonnen werden, das in einem der späteren Kapitel in eine begriffliche Bestimmung derselben zu überführen ist. Kapitel 3 stellt die Ergebnisse einer Auswertung der bankwirtschaftlichen Literatur zur Industrialisierung des Finanzdienstleistungsgewerbes dar. Hier geht es u.a. um die Frage, welche Organisationskonzepte und Steuerungsinstrumente von Betriebswirtschaftlern und Bankpraktikern für Backoffice-Einrichtungen vorgeschlagen werden. Die Rekonstruktion der sozialwissenschaftlichen Debatte zum Gegenstand dieser Studie beginnt in Kapitel 4 mit einer Diskussion industriesoziologischer Stellungsnahmen zur Bedeutung des (Re- )Taylorisierungs-Konzepts für die Interpretation der Unternehmensreorganisation und geht 5

7 dann zu einer Auseinandersetzung mit Publikationen über, die die entsprechenden Veränderungen im Finanzdienstleistungsbereich thematisieren. In diesem Zusammenhang wird dann auch mit der Theorie der indirekten Steuerung ein Ansatz vorgestellt, den der Autor dieser Studie als tragfähige theoretische Basis für die Deutung der Reorganisationsprozesse in den Backoffice- und Vertriebs-Einrichtungen des Bankgewerbes betrachtet. Kapitel 5 präsentiert die Ergebnisse von Interviews mit betrieblichen und einem überbetrieblichen Experten, die Aufschluss über die konkrete Arbeitsgestaltung und Steuerungspraxis in einigen Backoffice-Einrichtungen sowie über damit zusammenhängende betriebpolitische Problemlagen geben. In Kapitel 6 werden Schlussfolgerungen gezogen: in Bezug auf die Interpretation der organisatorischen Veränderungen im Backoffice, für die strategische Orientierung der betrieblichen Interessenvertretung von Arbeitnehmern und für weitere Forschungsvorhaben zum Gegenstand der vorliegenden Studie. Dank für die Unterstützung des Projekts gebührt Jürgen Laimer, Roman Eberle, Klaus-Jürgen Drick, Klaus Peters und der Hans-Böckler-Stiftung. 2. Wendepunkte in der Entwicklung der Allgemeinen Managementlehre Bevor die Praktiker des Bankgewerbes und die betriebswirtschaftliche Fachliteratur zu Wort kommen, soll zunächst im Rückgriff auf maßgebliche Vertreter der allgemeinen Managementlehre ein Vorverständnis des Unterschieds zwischen alter und neuer Unternehmenssteuerung gewonnen werden, das es später im Rahmen grundlagentheoretischer Überlegungen zu vertiefen gilt. Die zur Betriebswirtschaftslehre gehörende Generelle Managementlehre will primär pragmatische Orientierungen für die Lösung von Aufgaben liefern, die sich bei der Steuerung von Organisationen stellen. Dieser Aufgabe versuchen ihre Vertreter in der Regel dadurch gerecht zu werden, dass sie praktische Erfahrungen aus Unternehmen systematisieren, sog. Erfolgsfaktoren identifizieren und aus Beschreibungen erfolgreicher Problemlösungen generelle Verhaltensregeln, Handlungsmaximen oder Ratschläge ableiten. Überlegungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsproduktivität verbinden sich in dieser Literaturgattung allerdings häufig mit einer Thematisierung von Menschenbildern, ethischen Reflexionen und organisationstheoretischen Gedanken, zumal zu Fragen betrieblicher Herrschaft und den Möglichkeiten und Formen der Einbindung individueller Autonomie in den Organisationszusammenhang. Da sich Managementtheoretiker heute selber am Markt behaupten müssen, sehen sie sich gezwungen, für inhaltlich weitgehend übereinstimmende Konzepte mit einem großen Aufwand an Verpackung und Werbung den Anschein der Originalität zu erwecken. In Unternehmen, in denen die permanente Reorganisation mit ständig wechselnden Etiketten versehen wird, entsteht dann leicht der Eindruck, es werde mal wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben, wie die rustikale Diagnose vieler Betriebsräte lautet. Das Hauptproblem bei der marktschreierischen Inszenierung und Kurzlebigkeit vieler solcher Managementkonzepte besteht aber darin, dass sie beim kritischen Betrachter den Eindruck erwecken, es handele sich beim New Management bloß um eine Mode, während es im 6

8 Kern tatsächlich um die Beschreibung und Propagierung einer revolutionären Veränderung der Unternehmenssteuerung geht. Zwar wird mit letzterer landläufigen Hoffnungen und Unterstellungen entgegen durchaus nicht der Übergang in das Reich der Freiheit vollzogen, wohl aber ein Formwandel betrieblicher Herrschaft, den es zu verstehen gilt. Hierbei wird es hilfreich sein, sich zunächst einmal zu vergegenwärtigen, gegenüber welchen alten Steuerungsmethoden sich die neue Lehre selbst abgrenzt und profiliert. Ihr zentraler Bezugspunkt ist die Wissenschaftliche Betriebsführung F.W. Taylors, die dann auch in der Literatur zur Industrialisierung von Banken sowie in der industriesoziologischen Diskussion des Umbruchs in der Organisation der Arbeit eine wichtige Rolle spielt. F.W. Taylor Mit seinen zwischen 1880 und 1910 entwickelten Überlegungen erhebt Taylor die Organisation der industriellen Produktion zum ersten Mal zu einem Gegenstand der wissenschaftlichen Betrachtung. Insofern kann er als Begründer der Managementlehre gelten. Seine 1911 veröffentlichte Schrift The principles of scientific management hatte einen erheblichen Einfluss nicht nur auf die betriebswirtschaftliche Diskussion, sondern auch auf die betriebliche Praxis und damit auch auf jene Entwicklung, die heute unter der Bezeichnung Zweite Industrielle Revolution firmiert. Die von ihm benannten Grundsätze und Elemente der Wissenschaftlichen Betriebsführung waren seinerzeit nicht eigentlich originell, aber er konnte zu Recht beanspruchen, die einzelnen Aspekte zum ersten Mal in einem systematischen Zusammenhang dargestellt zu haben. Zu den wesentlichen Merkmalen, die die Organisation von Arbeit nicht erst seit Taylor, sondern bereits seit den frühen Hochkulturen bestimmten, gehört die direkte Steuerung durch Befehle samt der Erzwingung von Gehorsam über die Androhung von Sanktionen und die Kontrolle der Befehlsausführung. Dass organisiertes Handeln grundsätzlich nur durch die Unterordnung des Willens von Menschen unter den Willen einer kommandierenden Instanz zustande kommen kann, war für Taylor eine Selbstverständlichkeit, die keiner weiteren Begründung bedurfte. Fraglich war nur die dem damaligen Niveau der industriellen Entwicklung angemessene Form des Systems von command and control. Als im Laufe des 19. Jahrhunderts das patriarchalische, noch aus dem Handwerk stammende Konzept für die Beziehungen zwischen Fabrikherren und Arbeitern allmählich an Bedeutung verlor, bewahrte dieses Verhältnis zunächst trotzdem den Charakter einer persönlichen Beziehung. Der Eigentümer eines Unternehmens fungierte zugleich als ein kommandierender Organisator der Produktion, der seine Kommandantenrolle im direkten Kontakt zu den Arbeitern ausübte. Eines seiner in der einschlägigen Literatur vielfach diskutierten Hauptprobleme bestand in der Durchsetzung der Arbeitsdisziplin. Es ging darum, die widerspenstigen, an regelmäßige Tätigkeit noch nicht gewöhnten Arbeiter an die unveränderliche Regelmäßigkeit des großen Automaten (A. Ure / zit. Marx 1867: 447), der Fabrik, anzupassen. Diesem Zweck diente u. a. eine rigide Fabrikordnung, die neben Verhaltensvorschriften einen Katalog von Strafen enthielt, der von Lohnabzügen bis zu körperlichen Züchtigungen reichte. Bei Entscheidungen über disziplinarische Maßnahmen, Lohn, Arbeitszeit etc. konnte sich die Willkür des Kommandanten noch weitgehend unbeschränkt durch gesetzliche Regelungen entfalten. Der direkte Kontakt des Eigentümer- Kapitalisten zu den Arbeitern ersparte zudem allgemeine Regelungen bezüglich der Verteilung von Kompetenzen und Funktionen. Dementsprechend findet sich dann auch in einem frühen Ratgeber für Unternehmer von 1868 der Hinweis: Die beste Instruktion ist die 7

9 mündliche, die der allzeit und überall gegenwärtige, alles durchschauende Unternehmer selbst gibt, und die, welche ein Beispiel den Angestellten fortwährend vor Augen hält. (Emminghaus / zit. Kocka 1969: 336) Dass ein solcher Ratschlag mit der Herausbildung von Großunternehmen und Aktiengesellschaften gegen Ende des 19. Jahrhunderts unpraktikabel wurde, liegt auf der Hand. Mit der Expansion der Unternehmen ging ein Formwandel des industriellen Kommandosystems einher, der von Soziologen in der Regel als Bürokratisierungsprozess beschrieben wird. Die Integration von Produktion und Distribution in den Unternehmenszusammenhang und die Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten über unterschiedliche Branchen und ausländische Märkte (Diversifizierung) warfen Steuerungsprobleme auf, die mit der herkömmlichen Form der persönlichen Leitung eines Unternehmens nicht mehr zu lösen waren. In dem Maße, in dem sich Großunternehmen in Aktiengesellschaften verwandelten, vollzog sich zudem eine Trennung von Firmenbesitz und Firmenleitung. An die Stelle des alles durchschauenden und seinen Betrieb durch direkte, mündliche Anweisungen dirigierenden Eigentümer-Kapitalisten trat eine Leitungshierarchie, deren Spitzenpositionen durch die neu entstehende Berufsgruppe der leitenden Angestellten besetzt wurden. Die Verwaltung und Führung eines Unternehmens wurde damit zu einer Angelegenheit von Organisationsexperten, den Managern, und zum Gegenstand einer besonderen Wissenschaft. Auch der Manager erwartet freilich von den Arbeitern zunächst einmal Gehorsam: Eine erste Kraft ist ein Arbeiter, der genau tut, was ihm gesagt wird, und nicht widerspricht. (Taylor 1913: 49). Eine Auffassung, die Taylor mit Henry Fayol teilt, dem französischen Mitbegründer der Managementlehre. Auch für letzteren ist der Befehl das zentrale Instrument für die Steuerung von Unternehmen. In seinem 1916 erschienen Buch Allgemeine und industrielle Verwaltung findet sich darum auch die Autorität unter den eingangs aufgezählten allgemeinen Prinzipien der Verwaltung: Autorität ist das Recht zu befehlen und die Macht, sich Gehorsam zu verschaffen. Man unterscheidet die statutarische Autorität, die, wie beim Leiter, auf seiner Funktion beruht, von der persönlichen Autorität, die sich aus der Intelligenz, dem Wissen, der Erfahrung, der Ethik des Charakters, der Gabe anzuordnen, den geleisteten Diensten usw. ergibt. Um ein guter Leiter zu sein, ist die persönliche Autorität eine unerlässliche Ergänzung der statutarischen. (Fayol 1929: 19) Und weiter: Belohnung und Bestrafung sind die Sanktionen, die die Ausübung der Gewalt begleiten. Die Notwendigkeit der Sanktion, die sich aus dem Gerechtigkeitsgefühl ergibt, wird bestätigt und bestärkt durch die Auffassung, dass im allgemeinen Interesse die nützlichen Handlungen gefördert werden sollen, den anderen aber Einhalt geboten werden soll. (ebd.) Sowohl Fayol als auch Taylor wollen das Kommandosystem durch Formalisierung rationalisieren : Regeln, die im Rahmen eines Organigramms Entscheidungskompetenzen, Dienstwege und Informationskanäle definieren (Fayol) oder detailliert die im Vollzug der Arbeitstätigkeit auszuführenden Bewegungen festlegen (Taylor), sollen die Rolle der individuellen Willkür im Verhalten von Weisungsbefugten und Weisungsempfängern reduzieren. Ziel ist die Steigerung der Effizienz bzw. eine Optimierung des Verhältnisses von Ergebnis und eingesetzten Ressourcen. Effizienz ist dann auch gemeint, wenn sich das derart reformierte Kommandosystem zum Zwecke der Legitimation auf seine eigene Rationalität beruft. 8

10 Bei Taylor steht die wissenschaftlich fundierte Aufstellung einer Menge von Regeln, Gesetzen und Formeln, welche an die Stelle des Gutdünkens der einzelnen Arbeiter treten (Taylor 1913: 40), ganz im Zeichen seines Kampfes gegen die Leistungszurückhaltung der unmittelbaren Produzenten, d.h. gegen ihre Drückebergerei. Er ist davon überzeugt, dass der Arbeiter geradezu mit dem Vorsatz an seine Arbeit geht, so wenig zu tun, als er ohne aufzufallen tun kann bei weitem weniger, als er ohne besondere Mühe imstande wäre (ebd. 12). Um diesem Gründübel wirkungsvoll begegnen zu können, muss Taylor zufolge die bislang praktizierte Teilung und Ausführung der Arbeit verändert und zudem ein Verfahren entwickelt werden, das es der Unternehmensleitung erlaubt, die von jedem einzelnen Arbeiter zu erbringende Tagesleistung exakt zu bestimmen. Taylors Restrukturierung der Arbeitsteilung führt zum einen zu einer Radikalisierung der Trennung zwischen Planung und Ausführung der Arbeit und zu anderen zu einer Zerlegung der ausführenden Tätigkeit in kleinste, einfache und wiederholbare Bewegungen. Die wissenschaftlich begründete Festsetzung eines täglichen Arbeitspensums soll auf der Grundlage von Daten erfolgen, die durch Zeitstudien ermittelt wurden. Die Trennung von Planung und Ausführung bzw. von Kopf- und Handarbeit, von Zwecksetzung und Zweckrealisierung ist natürlich keine Taylorsche Erfindung. Sie ist vielmehr ein konstitutives Moment jenes alten, herrschaftsförmigen Organisationstyps, der als das System von command and control bezeichnet werden kann. Auch dass eine weitgehende Zerlegung komplexer Arbeitsprozesse in einfachere, standardisierte Arbeitsschritte mit Spezialisierungsgewinnen einhergeht, zu einer Steigerung des Produktionsergebnisses führt und darüber hinaus die Voraussetzung für eine Mechanisierung der Produktion bildet, war seit der Frühzeit der Industrialisierung bekannt. Entsprechende Einsichten konnten z.b. den Arbeiten von Adam Smith oder Edward Ure entnommen werden. Neu ist hingegen die Radikalität, mit der Taylor die besagte Trennung durchführen will. Als Taylor mit der Ausarbeitung seiner Konzeption begann, beruhte die Ausführung der angeordneten Tätigkeiten noch zu einem erheblichen Teil auf dem handwerklichen Können, auf Arbeitserfahrungen und erworbenem Produktionswissen der Arbeiter. In der tayloristischen Arbeitsorganisation werden nun alle geistigen Anteile der Arbeit, alle Aspekte von Planung in die Arbeitsbüros verlagert, in denen Ingenieure für jede einzelne Tätigkeit nicht nur die geeigneten Arbeitsmittel festlegen, sondern darüber hinaus unter Eliminierung überflüssiger Gesten mit Hilfe von Zeitstudien optimale Bewegungsabläufe ermitteln. So wird den Arbeitern nicht nur gesagt, was sie zu tun haben, sondern auch im Detail vorgeschrieben, wie die Arbeit zu auszuführen ist. Tempo und Rhythmus der Arbeit werden allein vom Management bestimmt. Die von letzterem definierte, auf Instruktionskarten fixierte Methode der Arbeitsauführung wird für die Produzenten zum Gesetz, dessen Durchsetzung ein System von Funktionsmeistern kontrolliert. Scientific Management im Sinne Taylors bedeutet, dass im Arbeitsprozess nichts dem eigenständigen Urteilsvermögen der Arbeitenden überlassen werden darf. Für die Produzenten hat die extreme Minimierung der Tätigkeitsinhalte, ihre Entleerung von allen geistigen Ansprüchen, eine weitgehende Dequalifizierung zur Folge. Aus Sicht der Unternehmensleitungen hingegen verbindet sich das Taylorsche Konzept der Arbeitsteilung nicht nur mit der Aussicht auf eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, sondern auch mit der Erwartung einer Festigung der eigenen Herrschaft im Betrieb. Widersetzlichkeit und Widerstandsmöglichkeiten hängen auch von der Rolle ab, die die Geschicklichkeit und das Produktionswissen auf Seiten der Arbeitenden im Produktionsprozess spielen. Insofern hat 9

11 eine Strategie der Dequalifizierung und Monopolisierung des Wissens durch eine Planungselite auch eine betriebspolitische Dimension. Neben die Normung der Arbeitsmittel und -ausführung tritt die Normung der von den Arbeitern zu erbringenden Leistung in Form eines Tagespensums. Wie die Rationalisierung der Arbeitstätigkeit durch die Vorgabe einer besten Methode basiert auch der Versuch einer Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung auf den Daten der bereits erwähnten Zeit- und Bewegungsstudien der Arbeitsbüros. Letztere sollen genau ermitteln, wie viel Zeit für einen bestimmten Arbeitsschritt maximal benötigt wird. Auch vor Taylor wurde bereits die Menge der Produkte festgelegt, die ein Arbeiter während eines bestimmten Zeitraums herzustellen hat. Und die Relation von Produktmenge und Zeiteinheit spielte ebenfalls schon bei der Bestimmung der Höhe des Zeitlohns eine Rolle. Nun aber soll die wissenschaftlich fundierte Bestimmung der ehrlichen Tagesleistung jedem Streit in dieser Frage die Grundlage entziehen: Was eine angemessene Tagesleistung darstellt, wird eine Frage für wissenschaftliche Untersuchungen, statt ein Gegenstand zu sein, über den man handelt und feilscht. (ebd. 154). Für jeden Einzelarbeitsplatz wird ein Tagessoll von der Leitung wenigstens einen Tag vorher aufs genaueste ausgedacht und festgelegt (ebd. 41). Zu Höchstleistungen versucht das System Taylors die Arbeiter durch die Aussicht auf Belohnung in Form von Prämien anzuspornen, für den Fall der Nichterreichung des Pensums ist ein ganzes Arsenal von Bestrafungen vorgesehen. Dieses reicht von Lohnkürzungen über unbezahlte Überstunden bis zur Entlassung. Die frühen Managementtheoretiker versuchten die bestehende Kommandoorganisation der Unternehmen zu rationalisieren, d.h. die Effizienz des durch Anweisungen direkt gesteuerten Produktionsprozesses zu steigern, indem sie sich in ihren konzeptionellen Überlegungen am Maschinen-Modell (Vgl. Malik 1993) orientierten. Die Abläufe innerhalb der Organisation, die als Instrument eines rational planenden Willens an der Spitze betrachtet wurde, sollten vor allem genau vorhersehbar sein und bis ins einzelne kontrolliert werden können. Organisieren bedeutet im Verständnis der damaligen Sozialingenieure in erster Linie: Stellen sowie ihre Beziehungen zueinander zu definieren und diese Stellen mit den geeigneten Menschen zu besetzen. Im Zentrum steht hier die Einrichtung von Positionen und Tätigkeitsbereichen mit jeweils genauen Aufgabenbestimmungen, die Festlegung von Informations- und Dienstwegen, die Konstruktion eines abgestuften Systems von Entscheidungskompetenzen etc.. Bei dieser Betrachtung der Organisation geraten die Beschäftigten nicht als Individuen, sondern nur als Stelleninhaber in den Blick. Es wird quasi unterstellt, dass sie sich mit ihrer Rolle als Instrument eines übergeordneten rationalen Zwecks bzw. als Rädchen in einem funktionierenden Mechanismus identifizieren und persönliche Motive in ihrem Verhältnis zur Arbeit keine Rolle spielen. Sollten sich letztere dennoch geltend machen, dann können sie in dieser Perspektive nur als Störfaktoren wirken. Human Relations Die Managementkonzepte von Fayol und Taylor wurden von nachfolgenden Managementtheoretikern einer vielfältigen Kritik unterzogen. Die verhaltenswissenschaftlich orientierte Human-Relations -Bewegung wandte ein, dass die Konzentration auf die formale Seite der Organisation also auf die Beziehungen zwischen Stellen die Bedeutung der informellen, ungeplanten, spontan entstehenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation ignorierte. Damit rückte auch die Motivationsproblematik ins Zentrum 10

12 des Interesses. Die Managementtheorie hatte offenbar auf den Umstand zu reagieren, dass das Kommandosystem selbst ein Motivationsproblem erzeugt, das sich durch die Behauptung des rationalen Charakters der Organisationsform nicht einfach aus der Welt schaffen ließ. Taylor hatte das empirisch gegebene, durch das Kommandosystem geprägte Verhältnis der Individuen zur Arbeit - also ein Entfremdungsphänomen - kurzerhand zu einer anthropologischen Invariante erklärt: Der Dreh- und Angelpunkt der Wissenschaftlichen Betriebsführung ist die Bekämpfung der angeblich natürlichen Drückebergerei und Faulheit der Arbeiter, der man nicht zuletzt mit Lohnanreizen und Strafandrohungen begegnen muss. Bei den psychologisch orientierten Nachfolgern Taylors verändert sich die Sicht auf die Arbeitsmotivation. Sollten sich die Bedürfnisse und Handlungsantriebe der Individuen nicht als Störfaktoren bemerkbar machen, dann waren nicht nur die von der Human-Relations- Bewegung thematisierten sozialen, sondern auch die Selbstverwirklichungsbedürfnisse der Individuen zu berücksichtigen, die dann der Human-Ressources-Ansatz akzentuierte. Letzterem ging es darum, die individuelle Bedürfnisse und den Unternehmenszweck durch organisatorische Veränderungen miteinander in Einklang zu bringen, die den Beschäftigten inhaltsreichere Tätigkeiten, größere Entfaltungsspielräume und eine Teilhabe an Entscheidungen gewährten. Andere Kritiker waren der Ansicht, den Klassikern entgehe, dass auch die Nichtbefolgung bestimmter Regeln zuweilen eine positive Funktion im System erfüllen kann. Zudem hätten sie über der Konzentration auf die innere Ordnung der Organisation das Problem ihrer Beziehungen zu einer dynamischen Umwelt aus dem Auge verloren. Solche Einwände stellten das Kommandosystem und auch seine tayloristische Rationalisierung nicht grundsätzlich in Frage. Sie trugen zum Teil allerdings dem Umstand Rechnung, dass das Kommandosystem letztlich allein deshalb funktioniert, weil es eben nicht dem Idealbild einer rein formal-rationalen Organisation entspricht, das die ersten Managementtheoretiker entworfen hatten. Anders gesagt: Würden sich die Beschäftigten wirklich wie jene Rädchen im Getriebe verhalten, auf die sie die Optik des Maschinen- Modells reduziert, wäre eine entsprechende Kommandoorganisation gar nicht überlebensfähig. Es ist gerade die Differenz zwischen dem Selbstverständnis dieses Organisationstyps und der betrieblichen Realität, die Beschäftigten dann auch die Möglichkeit eröffnet, gerade den Dienst nach Vorschrift unter den gen. Bedingungen als Widerstandsform zu praktizieren. Management by Objectives (P.F. Drucker) Gedanken, die nicht nur einzelne Aspekt des Taylorismus in Frage stellen, sondern letztlich über das Organisationsmodell des command & control überhaupt hinausweisen, wurden im Rahmen der Allgemeinen Managementlehre von P.F. Drucker in seinem 1954 erschienen Werk The Practice of Management formuliert. Sein Konzept der Steuerung durch Ziele - Management by Objectives (MbO) - eröffnet die Möglichkeit zu einer neuen Form der Einbindung der Selbständigkeit von Menschen in den Unternehmenszusammenhang und läuft in letzter - von Drucker selbst allerdings nicht vollzogener - Konsequenz auf einen Bruch mit dem Kommandosystem hinaus. Die organisatorische bzw. Management-Revolution der 1990er Jahre hat seinen Ideen entscheidende Anregungen zu verdanken. Druckers Überlegungen zur Integration individueller Autonomie in Organisationen werden natürlich unter dem Gesichtspunkt der bestmöglichen Nutzung des 11

13 Produktionsfaktors Mensch für den Unternehmenszweck angestellt. Drucker wirft Taylor diesbezüglich vor, er habe der Ausschöpfung produktiver Potentiale der Beschäftigten durch die von ihm propagierte Form betrieblicher Arbeitsteilung und Herrschaftsausübung unnötige Schranken auferlegt. Grundlage seiner Konzeption sei eine Verwechslung von Arbeitsanalyse und realer Arbeitstätigkeit, die von der unbewiesenen Voraussetzung ausgehe, dass der Mensch eine, wenn auch schlecht konstruierte, Maschine sei (Drucker 1969: 340), und damit die Eigenschaften des Produktionsfaktors Mensch gerade verkenne: Es ist völlig zutreffend, dass wir die Arbeit in ihre Grundbestandteile zerlegen müssen. Es trifft auch zu, dass wir die Arbeit am ehesten dadurch zu verbessern vermögen, dass wir die Einzeltätigkeiten verbessern. Aber es ist einfach nicht wahr, dass die menschliche Leistung umso besser wird, je stärker sie sich auf einige wenige Handgriffe oder Tätigkeiten beschränkt. Das gilt nicht einmal für die Maschine; es beim Menschen zu unterstellen, ist kompletter Unsinn. Isolierte Handgriffe tut er schlecht; als Maschine betrachtet, ist er eine Fehlkonstruktion. [...] Die einzelne Tätigkeit muss in der Tat analysiert, studiert und verbessert werden. Aber wirklich produktiv wird der Produktionsfaktor Mensch erst dann werden, wenn die einzelnen Handgriffe ein sinnvolles Ganzes bilden, ein Ganzes, das die spezifischen Fähigkeiten des Menschen anspricht. (ebd. 340 f.) Die falsche Erhebung einer arbeitsanalytisch sinnvollen Unterscheidung zu einem Grundprinzip des Handelns bestimme auch die Taylorsche Trennung von Planung und Ausführung, Denken und Tun: aus der Trennung von Planung und Ausführung bei der Analyse der Arbeit folgt noch nicht, dass der Planende und der Ausführende zwei verschiedene Menschen sein müssen. Es ergibt sich nicht daraus, dass die industrielle Welt in zwei Menschenklassen zerfallen muß, nämlich einige wenige, die entscheiden, was zu geschehen hat, die Arbeit festsetzen, das Tempo, Rhythmus und Bewegungen bestimmen und die anderen herumkommandieren, und die große Anzahl der anderen, die ausführen, was man ihnen sagt und wie man es ihnen sagt. Planung und Ausführung sind zwei Seiten der gleichen Aufgabe, nicht aber zwei getrennte Aufgaben. (ebd. 341 f.) Taylors Konzeption trägt in den Augen Druckers nicht nur anti-demokratische und elitäre Züge. Sie werde auch der Veränderung der Arbeit im Verlauf der technologischen Entwicklung nicht gerecht, da letztere nach einer Berücksichtigung gerade auch der intellektuellen Fähigkeiten der Beschäftigten sowie ihrer aktiven Mitwirkung verlange. Bei Drucker findet sich die Einsicht, dass eine auf bloß passive Fügsamkeit abzielende Führung die Erbringung von außerordentlichen Leistungen grundsätzlich verhindert, weil eine solche Haltung dem Wesen des Menschen widerspricht. Das Management muss seiner Ansicht nach der Tatsache Rechnung tragen, dass der Mensch zwar genutzt werden kann, insofern er als Produktionsfaktor fungiert, er als Persönlichkeit sich jedoch nur selbst nutzbar machen kann: Als Persönlichkeit hat der Mensch einmalige und einzigartige Eigenschaften. Im Gegensatz zu allen anderen Produktionsmitteln hängt es beim Menschen allein von ihm selbst ab, ob er überhaupt arbeiten will. Diktaturen vergessen das leicht; aber davon, dass man die Leute erschießt, wird die Arbeit auch nicht getan. Der Produktionsfaktor Mensch braucht daher stets einen Beweggrund, der ihn veranlasst zu arbeiten. (ebd. 317) Die Schaffung solcher Beweggründe, die Erzeugung von Produktivität als Grundhaltung der Produzenten, erscheint damit als eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Entsprechende Bemühungen sind Drucker zufolge jedoch keineswegs darauf angewiesen, 12

14 die gewünschte Motivation künstlich zu erzeugen. Sie können vielmehr an vorhandene, innere Antriebe der Beschäftigten wie dem Bedürfnis nach Arbeit und Verantwortung anknüpfen (ebd. 327, 364). 1 Es gelte, die Beschäftigten zur Verantwortlichkeit zu ermutigen, gegebenenfalls zu drängen. Die Erzeugung der gewünschten Einstellungen bedarf neben hoher, als Herausforderung wirkender Ziele auch ausreichender Informationen als Grundlage für die Selbstkontrolle der Arbeit und die Erweiterung des Gesichtskreises im unternehmerischen Sinne. Der Arbeiter muss also - durch entsprechende Unterrichtung - instand gesetzt werden, seine Leistung selbst zu kontrollieren, zu messen und zu gestalten. Er muss wissen, was er zu tun hat, ohne dass es ihm jemand sagt. Die Regeln, die hinsichtlich des Vorgehens und der Information für die Manager gelten, gelten ebenso für die Arbeiter. (ebd. 368) Und er muss zugleich unternehmerisch denken, das Unternehmen mit den Augen des Managers sehen lernen. Drucker wünscht sich von den Arbeitern die Einsicht, dass das unternehmerische Gewinnstreben letztlich mit ihrem eigenen Interesse übereinstimmt. Der notorische Widerstand gegen den Gewinn auf Seiten der Beschäftigten ist freilich, wie Drucker richtig erkennt, durch das Prinzip der Gewinnbeteiligung nicht zu beseitigen. Seine Opposition geht viel tiefer als sein wirtschaftliches Interesse; sie wurzelt in seinem Widerstand dagegen, dass er seine persönlichen Zwecke und Ziele den unpersönlichen Zielen und Gesetzen des Unternehmens unterordnen muss. (ebd. 380) Methoden, die wie die Gewinnbeteiligung oder der Aktienbesitz dem Arbeiter ein Eigentümergefühl vermitteln wollen, greifen darum zu kurz. Da seine wirkliche Teilhabe am Unternehmen sein Arbeitsplatz ist, ist der Widerstand gegen den Gewinn Drucker zufolge nur zu brechen, wenn der Zusammenhang zwischen dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens und der Sicherheit des Arbeitsplatzes von den Beschäftigten aufgrund eigener Erfahrungen nachvollzogen wird. Wie dieses Zieles erreicht werden kann, war für Drucker damals, wie er selbst bemerkte, allerdings noch eine weitgehend ungelöste Frage. Drucker war sich in den 1950er Jahren offensichtlich noch nicht darüber im Klaren, dass die Lösung des Problems grundsätzlich bereits in der Methode enthalten war, die er im selben Buch für die Führung der Führungskräfte (ebd. 149) - also zur Steuerung des Verhaltens von Angehörigen des Managements selbst - vorgeschlagen hatte: das Management durch Zielsetzung und Selbstkontrolle. Das Konzept der ergebnis- bzw. zielorientierten Steuerung ging davon aus, dass sich die Leiter der einzelnen Unternehmenseinheiten selbstständig mit unternehmerischen Aufgabenstellungen auseinandersetzen sollten - natürlich stets in der Orientierung an den übergreifenden Unternehmenszielen. An die Stelle direkter und 1 Dass Menschen aus eigenem Antrieb arbeiten wollen, ist eine Auffassung, die Drucker von der Human-Relations-Bewegung übernimmt. Letztere habe jedoch die Entwicklung der positiven Antriebskräfte einseitig in den zwischenmenschlichen Beziehungen, in der spontanen Gruppenbildung fundiert und darüber die Analyse der arbeitenden Menschen und der Arbeit, damit auch die Bedeutung der Art der Arbeit für die Haltung, das Verhalten und die Leistungsfähigkeit des Produzenten vernachlässigt. Ferner enthalten die Human-Relations... einen starken Hang zur künstlichen Beeinflussung, da sie ausgingen von dem Versuch, den `schlecht angepassten Einzelmenschen an die `Wirklichkeit anzupassen, die stets als sinnvoll und wirklich unterstellt wird. Damit besteht die große Gefahr, dass die Human Relations zu einer neuen Form des Freud schen Patriarchalismus, zum bloßen Werkzeug werden, um das Tun des Managements zu rechtfertigen.... Es ist kein Zufall, dass bei den Human Relations soviel davon die Rede ist, dass `im Arbeiter das Gefühl der Verantwortung geweckt werden muß, und so wenig von der Verantwortung selbst, dass das `Gefühl des Arbeiters von der eigenen Bedeutung so stark betont wird, während so wenig geschieht, ihn und seine Arbeit wirklich bedeutsam zu machen. Wo immer man unterstellt, dass der Mensch angepasst werden muss, da endet man bei der Suche nach Mitteln, ihn zu beherrschen, ihn zu beeinflussen, ihn zu verraten... (Drucker 1998: 336) 13

15 detaillierte Anweisungen eines Vorgesetzten und der permanenten Überprüfung ihrer Erfüllung sollte eine Lenkung anhand von betriebswirtschaftlich definierten Erfolgsmaßstäben treten. Die Führung durch Herrschen verwandele sich damit in die Führung durch Selbstkontrolle. Die von Drucker propagierte Idee sichert seiner Ansicht nach Höchstleistungen, indem sie aus objektiven Anforderungen persönliche Zielsetzungen macht [kursiv v. J.S.]. Das aber ist echte Freiheit, Freiheit unter dem Gesetz. (ebd. 171) Was es mit dieser echten Freiheit auf sich hat und wie bei ihr das Verhältnis von Autonomie und Heteronomie beschaffen ist, wird später noch zu prüfen sein (s. Kapitel 4.3). Zweifellos aber hatte Drucker mit dem MbO einen neuen Weg gefunden, die Selbständigkeit von Menschen - letztlich nicht nur von Führungskräften - in die Unternehmensorganisation einzubinden und die damit einhergehende Kreativitätsentfaltung für den Unternehmenszweck zu nutzen. Im Kommandosystem kann die Integration der Selbstständigkeit nur bei privilegierten Befehlsempfängern über die Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen erfolgen, deren Grenzen von der obersten Leitungsebene gezogen - und gegebenenfalls auch wieder eingezogen - werden. Druckers Steuerungsmethode hingegen eröffnet im Prinzip die Möglichkeit, die Selbstständigkeit von Angehörigen aller Beschäftigtengruppen für das Unternehmen dadurch produktiv zu machen, dass ihnen unternehmerische Aufgabenstellungen - einschließlich der damit verbundenen Risiken - übertragen werden. Die Nutzung der Selbstständigkeit wird hier durch die Konfrontation unternehmerisch handelnder Mitarbeiter mit den tatsächlichen ökonomischen Handlungsbedingungen und den daraus sich ergebenden Sachzwängen vermittelt bzw. dadurch, dass unternehmerische Herausforderungen für sie mit Hilfe von Kennzahlen, unternehmensinternen Konkurrenzverhältnissen usw. nachgebildet werden. Es geht für sie nun nicht mehr um die gehorsame Erfüllung von Anweisungen, die Erledigung vorgegebener Aufgaben oder die Erreichung eines wissenschaftlich definierten Tagespensums, sondern um die Erzielung von Erfolgen (und die Vermeidung von Misserfolg), wobei die Wege der Zielerreichung weitgehend ihnen überlassen bleiben. Drucker hat schließlich selbst den Kreis derjenigen, auf die die Methode des MbO angewandt werden kann, über die Gruppe der Führungskräfte hinaus ausgeweitet. In späteren Veröffentlichungen betont er die wachsende Bedeutung des Autonomieproblems vor dem Hintergrund der neuen Rolle, die die sog. wissensbasierte Arbeit für die Entwicklung der Produktivität und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen spielt. Die Verwissenschaftlichung der Produktion und die damit einhergehende Veränderung der Märkte stellen die Unternehmen Drucker zufolge vor neue organisatorische Herausforderungen. Sie müssten sich von starren Strukturen verabschieden und lernen, die Innovation zu organisieren und den permanenten Wandel zu managen. Das erfordere ein hohes Maß an Dezentralisierung, weil allein auf diese Weise schnelle Entscheidungen sowie eine Nähe zur Leistung, zum Markt und zur technologischen Entwicklung ermöglicht würden. Mit dem Aufstieg des Wissensarbeiters zum Kern der produktiven Bevölkerung verändere sich auch die Stellung des Individuums gegenüber den Unternehmen und in den Unternehmen. Der Wissensarbeiter ist kein `Untergebener in dem Sinne, dass man ihm sagen kann, was er tun soll... (Drucker 1998: 345) Der Kopfarbeiter muss sich selbst zu seiner Arbeit motivieren, herkömmliche äußere Anreize wie Belohnungen können ihn nicht mehr zur Tat bewegen (ebd. 359). Etwaige Versuche einer effektiven Überwachung seines Tuns scheitern notwendig am besonderen Charakter seiner Tätigkeit. Die Verwirklichung des Unternehmenszwecks erfordert, dass wir die Wissensarbeiter auffordern, selbst die 14

16 Verantwortung für ihre Produktivität zu übernehmen. Sie müssen sich selbst managen. Sie müssen autonom agieren können. (Drucker 1999: 201) Dazu gehört auch, dass die Bestimmung der spezifischen Aufgabe durch die Beschäftigten selbst erfolgen muss (ebenda: 205) Die Aufgabe des Managements besteht Drucker zufolge in einer modernen Organisation nicht darin, zu befehlen. Sie besteht darin, zu inspirieren. (Drucker 1996: 96). Drucker selbst hat, wie oben bereits angedeutet wurde, den Bruch mit dem Kommandosystem nicht explizit vollzogen, obwohl er die Bedeutung von Anweisungen zunehmend relativierte und mit dem MbO ein Steuerungsinstrument entwickelte, das über den alten Organisationstyp hinausweist. Das System von command and control blieb jedenfalls für Druckers Interpretation betrieblicher Herrschaftsverhältnisse und der Ausübung der Herrschaftsfunktion des Managements prägend. Die Strukturen der Organisationen von Kopfarbeitern heißt es zum Beispiel im dem 1968 erschienen Buch Die Zukunft bewältigen müssen daher sowohl rigoros wie flexibel sein, klar definierte Autorität haben und doch auf Aufgaben ausgerichtet sein, und die Logik der Situation wie die Notwendigkeit des Befehlens einbeziehen. (Drucker 1998: 361) Und in einer Veröffentlichung der 90er Jahre bezeichnet er die mittlerweile üblich gewordene Rede vom Ende der Hierarchie als völlig haltlos. Innerhalb jeder Institution muss es eine endgültige Autorität geben, und das ist ein Chef jemand, der endgültige Entscheidungen treffen kann und der erwarten kann, dass diese befolgt werden. Während einer bedrohlichen Situation und jede Institution gerät früher oder später in eine solche hängt das Überleben aller von eindeutigen Anweisungen ab. Wenn das Schiff sinkt, beruft der Kapitän keine Sitzung ein, der Kapitän gibt ein Kommando. (Drucker 1999: 24). Des Weiteren plädiert er für eine flexible Handhabung von Organisationsstrukturen unter Einbeziehung der Kommandoform: Jeder Mensch muss individuell in der Lage sein, gleichzeitig innerhalb verschiedener Organisationsstrukturen zu arbeiten. Um einer Aufgabenstellung gerecht werden zu können, arbeitet er in einem Team. Um jedoch einer anderen Aufgabenstellung gerecht werden zu können, muss er, und zwar gleichzeitig innerhalb der Strukturen einer Kontroll- und Kommandowirtschaft arbeiten können. Der gleiche Mensch, der Chef innerhalb seiner eigenen Organisation ist, ist ein Partner in einer Allianz, einer Minderheitsbeteiligung, einem Joint Venture und so weiter... (ebenda: 28) New Management im Anschluss an Drucker Die an Drucker anknüpfenden Versuche der neueren Managementlehre, die Arbeitsproduktivität in und die Flexibilität von Unternehmen mittels einer Übertragung der unternehmerischen Selbstständigkeit in das abhängige Beschäftigungsverhältnis zu steigern, waren seit den 1980er Jahren mit einer Reihe von prozess- und aufbauorganisatorischen Innovationen verbunden. Letztere laufen nicht zuletzt auf eine unmittelbare Konfrontation der Beschäftigten mit den externen Marktprozessen sowie auf die Inszenierung unternehmensinterner Marktverhältnisse hinaus, durch die sich die Beziehungen zwischen Arbeitsteams oder Einheiten in Lieferanten-Kunden-Beziehungen verwandeln. Internal markets bring all the advantages of free markets inside large organizations (Gerenmayeh et al. 1993: 4) lautet das Credo des New Management. Im Zuge der Entwicklung und praktischen Realisierung solcher Überlegungen kam es nicht nur zu einer sukzessiven Verallgemeinerung der neuen Selbstständigkeit in der Arbeit über den von Drucker zunächst ins Auge gefassten Kreis der Führungskräfte und Wissensarbeiter hinaus. Es zeigte sich auch, dass sich die Form der Einbindung der Selbstständigkeit in den Unternehmenszusammenhang von der des Kommandosystems unterschied (wobei 15

17 allerdings die Managementtheoretiker selber die logische Seite der Veränderung ignorierten). Der amerikanische Managementtheoretiker Gifford Pinchot gehört zu jenen Autoren, die sich um die Mitte der 1980er Jahre zu wundern beginnen, dass in einer Wirtschaftswelt, in der großes Vertrauen in die Innovationskraft des freien Unternehmertums gesetzt wird, dieses freie Unternehmertum nicht innerhalb der großen Organisationen genutzt wird. Stattdessen haben unsere Großunternehmen interne Systeme, die weit mehr einem großen sozialistischen Staat gleichen als einem freien Markt. Kein Wunder, dass es bei uns an Innovationen mangelt. (Pinchot 1988: 341) Bisherige Initiativen zur Dezentralisierung der Großunternehmen hätten nur die leitenden Angestellten vom Regime autokratisch herrschender Unternehmer befreit. Nun jedoch komme es darauf an, die Freiheit im Unternehmen durch die Schaffung einer Mittelschicht von Intrapreneuren (ebd. 361) weiter auszudehnen. Mit der Wortneubildung Intrapreneur hatte die heute verbreitete Idee vom Unternehmer im Unternehmen ihren griffigen Ausdruck gefunden. Intrapreneure sind für Pinchot Angestellte eines Unternehmens, denen aufgrund ihrer besonderen Charaktereigenschaften und Kompetenzen die Möglichkeit eröffnet wird, im abhängigen Beschäftigungsverhältnis unternehmerisch zu agieren und dabei auf die Ressourcen der Organisation zurückzugreifen. Als die eigentlichen Träger des Innovationsprozesses haben sie allerdings weniger die technische Seite der Neuerungen im Auge. Ihre Kernkompetenz liegt vielmehr in der Umwandlung einer neuen, von ihnen selbst gewählten Idee in einen Geschäftserfolg. Mit anderen Worten: Über die Gebrauchswertseite der Produktion d. h. die Erfindung und Herstellung nützlicher Dinge und Dienstleistungen hinaus wird für sie nun auch die ökonomische Verwertungsseite ihrer Tätigkeit zu einem Gegenstand ihres Denkens und Handelns. Der kommerzielle Erfolg gilt damit nicht mehr nur für die Unternehmensleitung, sondern nun auch für sie selbst als Maßstab ihrer Arbeit. (Vgl. ebd. 44) Zu den organisatorischen Veränderungen im Zuge der Umsetzung des Intrapreneuring- Prinzips gehört die Bildung kleiner interdisziplinärer Teams. Ihre Mitglieder werden nicht von den Top-Managern bestimmt, sondern auf der Grundlage von Zustimmung rekrutiert und Pinchot zufolge vom Intrapreneur selbst in einer Mischform aus Kommandoorganisation und partizipatorischem Management geleitet. Zweitens müssen sich die Vorgesetzten- Untergebenen-Beziehungen beim Intrapreneur in Zulieferer-Kunden-Beziehungen verwandeln, also in Verhältnisse zwischen freien und gleichen Marktteilnehmern. Die Schaffung oder zumindest die Inszenierung eines unternehmensinternen Marktes ergänzt die neue Unmittelbarkeit, die das Verhältnis des Intrapreneurs und seines Teams zum äußeren Markt kennzeichnet. Soll die Autonomie des Intrapreneurs real und nicht bloß scheinhaft sein, dann benötigt sie allerdings eine ökonomische Grundlage in der Form eines frei verfügbaren Budgets, das Pinchot auch als Intrakapital (ebd. 317) bezeichnet. Es könne in einem grundlegenden Sinne als Freiheitsprinzip angesehen werden. (ebd. 321) Denn es eröffne die Möglichkeit, selbstgewählte Aufgaben zu verfolgen, ohne um Erlaubnis bitten zu müssen, bedeute das Recht, Fehler zu machen, vorauszudenken und vom eigenen Fleiß zu profitieren. Mit dem Intrakapital winkt die Freiheit als Belohnung für erfolgreiches Wirtschaften: Die Karriere des Intrapreneurs wird nicht an den Beförderungen gemessen, die innerhalb des Unternehmens 16

18 zur Spitze der Macht führen. Das entscheidendste Kriterium für seine berufliche Entwicklung ist die zunehmende Freiheit, Unternehmensressourcen zu nutzen und damit neue Geschäfte für das Unternehmen aufzubauen. (ebd. 317) Das Intrapreneuring-Prinzip bedeutet durchaus keinen Verzicht auf die Steuerung eines Unternehmens durch die Unternehmensleitungen. Es impliziert vielmehr ein Plädoyer für eine grundlegende Veränderung der Steuerung zur Form einer indirekten Beeinflussung des Denkens und Handelns der betrieblichen Akteure. An die Stelle des Befehls soll nämlich erstens die Formulierung allgemeiner, richtunggebender Visionen durch das Top- Management sowie zweitens vor allem eine aktive Strukturierung des unternehmensinternen Marktes treten, der dann wiederum in der Form einer unsichtbaren Hand das freiwillige Handeln der Intrapreneure und Mitarbeiter reguliert. Es ist der durch die Initiativen der Unternehmensleitung in Gang gesetzte und kontinuierlich beeinflusste Marktprozess, der die Beschäftigten quasi von selbst auf die Unternehmensziele hinstößt (ebd. 359) und dafür sorgt, dass die Rentabilität der eigenen Arbeit zum obersten Kriterium der selbstständigen Entscheidungen von Mitarbeitern wird. Die Übertragung des Verhältnisses zwischen Venture-Kapitalisten und selbstständigen Unternehmern auf die Beziehung zwischen Top-Management und Intrapreneuren erscheint Pinchot als geeignetes Mittel, bei den Beschäftigten die Vorstellung eines notwendigen Zusammenhangs zwischen der Erfüllung ihres Autonomie-Anspruchs einerseits und der Befriedigung der Gewinnerwartungen des Unternehmens andererseits hervorzurufen. Der Venture-Kapitalgeber lässt dem selbstständigen Unternehmer freie Hand bei der Entwicklung seines Geschäftes, steht ihm allenfalls mit Rat zur Seite. Der selbstständige Unternehmer wiederum weiß, dass dieser Zustand nur so lange dauert wie sein ökonomischer Erfolg und dass er im Falle seines Scheiterns aus dem Geschäft abgezogen wird. Obwohl es wahrscheinlich zunächst nicht bewusst darauf angelegt war schreibt Pinchot, ist dieses Kontrollsystem fast teuflisch klug, weil es den Entrepreneur im Kern seines Wesens, seines Bedürfnisses nach Freiheit packt. Gleichzeitig erlaubt es dem Venture- Kapitalgeber, der in Wirklichkeit die Axt über seinem Kopf hält, als Freund zu kommen. (ebd. 354) So bedeutet für den Intrapreneur das Intrakapital eine Freiheit, die nur auf der Basis des Erfolges zu erneuern ist.... Kein System von Budgetprüfungen und Genehmigungen durch Vorgesetzte kann so streng sein wie die eigenen Maßstäbe, die man anlegt, wenn es um die eigene, unersetzliche Freiheit geht. (ebd. 319) Über dem Intrapreneur schwebt die ständige Drohung des Rückfalls auf den Status eines gewöhnlichen, d. h. kommandierten Angestellten (Vgl. ebd. 319). Um diesem Schicksal zu entgehen, wird er Pinchot zufolge alle seine Kräfte mobilisieren, kein Opfer und keine Mehrarbeit scheuen: Wenn das Risiko dadurch gemindert werden kann, dass man beispielsweise über das Wochenende bestimmte Nachforschungen bezüglich eines neuen Gebietes anstellt, mag der Intrapreneur, der Gehaltsempfänger ist, nach Hause gehen, nicht aber derjenige, dessen Freiheit auf dem Spiel steht. (ebd. 319) Der Preis des Intrapreneuring besteht darin, dass man wie ein von Pinchot zitierter Intrapreneur bekennt alles andere sausen lässt (ebd. 68). Autonomie und Unternehmerfreiheit sind für Pinchot identisch. Die Selbstständigkeit des Intrapreneurs liegt darin, dass er keiner befehlenden Instanz gehorchen muss. Pinchot lässt allerdings durchblicken, welchen Preis die Beschäftigten als Individuen unter den Bedingungen des Intrapreneuring zu entrichten haben: Der Zugewinn an Freiheit geht einher mit einem Wachstum des Drucks, der sie auch dann bei der Arbeit hält, wenn die 17

19 Leidenschaft für die Sache ermüdet und soziale Beziehungen außerhalb des Unternehmens zusammenbrechen. Freilich kommt ihm bei seinem Engagement für die Fusion von Freiheit und Rentabilität nicht in den Sinn, dass dieser Preis etwas mit der heteronomen Bedingtheit des von ihm propagierten Typs von Autonomie zu tun haben könnte (s. Kapitel 4.3). Die Grundgedanken Pinchots werden bis heute vielfach wiederholt, zum Teil weiterentwickelt und radikalisiert. In Pinchots Intrapreneuring-Modell galt die unternehmerische Selbstständigkeit noch als Privileg einer bestimmten, durch besondere Persönlichkeitsmerkmale ausgezeichneten Gruppe von Beschäftigten, einer Mittelschicht, die sich von der Kategorie normaler, d. h. kommandierter Angestellter unterscheiden sollte. In den 1990er Jahren geht die Managementliteratur immer mehr dazu über, die Potenzen aller Mitarbeiter eines Betriebes durch die Ermächtigung (Empowerment) zu unternehmerischer Autonomie in erweiterter Form nutzen zu wollen. Diese Tendenz wird begleitet von einem Votum für die Verallgemeinerung der Marktform über die Beziehung zwischen der Unternehmenszentrale und Profitcentern, teilautonomen Gruppen etc. hinaus auf das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und allen Mitarbeitern sowie auf das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander. Das System von command and control verhindert, dass die Mitarbeiter mehr als fünf bis zehn Prozent ihrer Fähigkeit für die Arbeit einsetzen schreibt der Top-Manager P. Barnevik. Die restlichen neunzig bis fünfundneunzig Prozent nutzen sie außerhalb des Unternehmens, um ihren Haushalt zu führen, eine Pfadfindergruppe zu leiten oder sich ein Ferienhaus zu bauen. Wir müssen lernen, die brachliegenden Fähigkeiten zu erkennen und zu erschließen, die jeder einzelne jeden Tag mit zur Arbeit bringt. (zit. n. Bartlett/Goshal 2000: 20) Um dieses Ziel zu erreichen, muss Tom Peters zufolge aus dem Unternehmen eine Kooperative von Unternehmern werden. Aufgaben, die früher vom mittleren Management wahrgenommen wurden, verwandeln sich nun zu einem Bestandteil der Arbeit aller Mitarbeiter. Der mit allen für das Geschäft notwendigen Informationen versorgte, technisch qualifizierte, mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen ausgestatte Beschäftigte steht als unternehmerisch selbstständig Handelnder in der Gesamtverantwortung für das Geschäft und hat damit natürlich auch das unternehmerische Risiko zu tragen. Peters vertritt mit vielen anderen Unternehmensberatern die Auffassung, dass jede Unternehmenseinheit vor die Aufgabe gestellt werden sollte, im Wettbewerb zu demonstrieren, dass man dieselbe Leistung nicht besser und kostengünstiger per Arbeitsvergabe erhalten kann. So haben die hauseigenen Abteilungen die Beweislast für die Berechtigung ihrer Existenz (T. Peters 1993: 420) selbst zu tragen. Was zählt, ist allein der Erfolg im Marktsegment, Fehlschläge sind nicht mehr auf andere Unternehmensebenen abzuwälzen. Im Falle des Scheiterns geht es dann für die unternehmerisch selbstständig handelnden Beschäftigten auch weniger um einen Rückfall in die alte Form der Unselbstständigkeit (wie in Pinchots Modell), als vielmehr um den Verlust des Arbeitsplatzes durch die Auflösung der betreffenden Unternehmenseinheit. Pinchots Profitcenter-Konzept versucht, die (unternehmerische) Selbstständigkeit von abhängig Beschäftigten über eine aufbauorganisatorische Innovation in das Unternehmen zu integrieren. Das Ergebnis ist eine Unternehmenseinheit, die sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen auf einem externen Markt unter den dort herrschenden Wettbewerbsbedingungen zu bewähren hat und deren Erfolg in der Regel am Gewinn oder am Deckungsbeitrag gemessen wird. Konzepte wie Lean Production, Business Process Reengineering (Vgl. Hammer/Champy 1999) und andere verfolgen dasselbe Ziel durch 18

20 ablauforganisatorische Neuerungen im Verein mit einer Abflachung von Unternehmenshierarchien, einer Konzentration auf die eigenen Stärken und einer strikten Kundenorientierung. An die Stelle einer vertikal-funktionalen Gliederung des Unternehmens in Abteilungen, Ressorts oder Aufgaben soll hier eine horizontale Gliederung nach (Geschäfts-)Prozessen treten. Geschäfts- bzw. Unternehmensprozesse werden demnach nicht mehr in einfachste Arbeitsschritte zerlegt und diese dann von Angehörigen unterschiedlicher Abteilungen sukzessive erledigt. Vielmehr bearbeiten nun funktionsintegrierte Case-Teams, deren Mitglieder jeweils den Überblick über den Gesamtprozess besitzen, selbstständig die sequentiellen Aufgaben eines ganzen, vom Kundenwunsch her definierten Unternehmensprozesses. Von der Bündelung von Aufgaben und Positionen wird vor allem erwartet, dass sie den Aufwand für eine abteilungsübergreifende Koordination und Kontrolle erspart, die für die tayloristische Arbeitsorganisation typischen Schnittstellenfiktionen - Fehler und Missverständnisse - vermeiden hilft und eine Erhöhung der Durchlaufgeschwindigkeit ermöglicht. Die ergebnisgesteuerten, sich selbst organisierenden Einheiten sollen diesen Konzepten zufolge die interne Verteilung der anfallenden, inhaltlich angereicherten Tätigkeiten selber regeln. Sie sind vor Ort verantwortlich nicht nur für die Sicherung der Qualität, sondern auch für die Einhaltung von Budgets bzw. für die Reduzierung der Kosten. Ihre Beziehungen untereinander werden marktförmig als Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet. Vor dem Hintergrund der in diesem Kapitel vorgestellten Konzeptionen der Allgemeinen Managementlehre gilt es im nächsten Schritt, die in der bankwirtschaftlichen Fachliteratur verbreiteten Auffassungen zur Industrialisierung von Banken zu betrachten. 3. Die Industrialisierung des Bankgewerbes im Spiegel der bankwirtschaftlichen Literatur Im Folgenden werden die Ergebnisse einer Auswertung der bankwirtschaftlichen Fachliteratur zur Industrialisierung des Bankgewerbes, insbesondere von Backoffice- Einrichtungen, dargestellt. Der berücksichtigte Veröffentlichungszeitraum reicht vom Anfang der 1990er Jahre - dem Beginn der Industrialisierungsdebatte - bis zur unmittelbaren Gegenwart. Die Aufarbeitung der einschlägigen Beiträge vermag allerdings kein zuverlässiges Bild der tatsächlichen Veränderungen im Finanzdienstleistungsbereich zu liefern. Empirisch gesicherte und theoretisch fundierte Erkenntnisse über die bestimmende Entwicklungsrichtung und den Entwicklungsstand der Industrialisierung, über die Verbreitung unterschiedlicher Steuerungskonzepte in den Unternehmen und die Auswirkungen der organisatorischen Veränderungen auf die Arbeitssituation der Beschäftigten sind den herangezogenen Publikationen nicht zu entnehmen. Das liegt nicht zuletzt an der präskriptiven Ausrichtung eines Großteils der betreffenden Literatur. In ihr geht es in erster Linie um die Propagierung von betriebswirtschaftlichen Lösungen für betriebswirtschaftlich definierte Problemstellungen und nicht um eine wissenschaftliche Analyse und sozialtheoretische Bestimmung des Reorganisationsprozesses. Es kommt hinzu, dass sich viele Diskussionsbeiträge im Vergleich mit den im vorangegangenen Kapitel behandelten Publikationen der Allgemeinen Managementlehre durch eine 19