Sabrina Tesch, B.Sc. Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management. dp FM

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1 , B.Sc. Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften 2 im Studiengang Facility Management Nr Berlin, Oktober 2013 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate

2 Impressum dp FM , B.Sc.: Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften im Studiengang Facility Management Berlin, Oktober 2013 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) ISBN Nr II

3 dp FM Kurzfassung Vor wenigen Jahren noch waren Begriffe, wie Facility, Property oder Asset Management in Deutschland eher unbekannt. Heute haben sich die Leistungsbilder dieser Disziplinen etabliert, befinden sich aber aufgrund von Markteinflüssen und Kundenanforderungen in einem stetigen Wandel. Immobilienwirtschaftliche Begriffe und Managementdisziplinen sind teilweise direkt oder durch Synonyme in den deutschen Sprachgebrauch übernommen worden. Für diese Disziplinen gibt es eine Vielzahl von Definitionen und Leistungsinhalten. Diese werden jedoch nicht eindeutig erläutert, zueinander in Beziehung gesetzt oder gegeneinander abgegrenzt, wodurch ein einheitliches Leistungsverständnis auf dem Immobilienmarkt meist schwer möglich ist. Eine Untersuchung von 247 Stellenanzeigen zeigt die praktische Entwicklung der Managementdisziplinen des Asset, Property und Facility Management und vergleicht diese mit den theoretisch ermittelten Definitionen und Leistungen aus Normen, Richtlinien und der Fachliteratur. Insbesondere wird bei der Analyse der Stellenanzeigen auf die Veränderungen der einzelnen Disziplinen vor und nach der Wirtschaftskrise eingegangen. Weiterhin werden voraussichtliche Veränderungen dieser Wirtschaftszweige aufgezeigt. Das Ergebnis ist eine Leistungsmatrix, die anhand der theoretischen und praktischen Untersuchung entwickelt wurde und die Leistungen der Disziplinen am Markt abbildet. Schlüsselwörter: Asset Management, Property Management, Facility Management III

4 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...VI Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII 1 Einleitung Ausgangssituation Problemstellung Zielsetzung Grundlagen und Definitionen Analyse der Leistungsbilder Asset Management AM nach Teichmann AM nach der gif AM nach der Bell Management Consultants GmbH AM nach The Royal Institution of Chartered Surveyors AM nach Stellenanzeigen 2007/ AM nach Stellenanzeigen 2011/ Zusammenfassung AM Property Management PrM nach Teichmann PrM nach gif PrM nach STRABAG PrM nach Stellenanzeigen 2007/ PrM nach Stellenanzeigen 2011/ Zusammenfassung PrM Facility Management FM nach gif FM nach GEFMA und FM nach DIN EN FM nach DIN und GEFMA FM nach Stellenanzeigen 2007/ FM nach Stellenanzeigen 2011/ Zusammenfassung FM Zusammenfassung der Leistungseinteilung Veränderung der Leistungsbilder Schnittstellenproblematik der Leistungsbereiche Schnittstelle AM PrM Schnittstelle PrM FM Schnittstelle FM GM Zusammenfassung der Schnittstellenproblematik IV

5 dp FM Veränderung des Leistungsspektrums durch Outsourcing Sourcing-Trends in der Immobilienwirtschaft Sourcing-Trends im Bereich des AM Sourcing-Trends im Bereich des PrM Sourcing-Trends im Bereich des FM Zusammenfassung der Sourcing-Entwicklungen Fazit und Ausblick Rückblick Zusammenfassung Ausblick Literatur- und Quellenverzeichnis V

6 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Transaktionsvolumina in Mrd. in Deutschland...1 Abb. 2: Übersicht Leistungsbild im AM nach BMC...8 Abb. 3: Inanspruchnahme optionaler Leistungen Abb. 4: FM im Lebenszyklus der GEFMA Abb. 5: Weg der Zielerreichung Abb. 6: Ebenen-Modell mit Schnittstellen Abb. 7: Schnittstelle AM PrM Abb. 8: Kaufmännisches FM und PrM im übergeordneten Vergleich Abb. 9: Abgrenzung FM und GM nach GEFMA Abb. 10: Sourcing-Trend im Immobilienmanagement Abb. 11: Erfolgsfaktoren im AM Abb. 12: Die wichtigsten Faktoren für eine gute Zusammenarbeit Abb. 13: Fremdvergabeanteil von FM-Leistungen in Prozent vom Gesamtvolumen VI

7 dp FM Tabellenverzeichnis Tab. 1: Berufsbild AM nach gif...7 Tab. 2: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 1)...9 Tab. 3: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 2) Tab. 4: Vergleich der AM-Stellenanzeigen Tab. 5: Berufsbild PrM nach gif Tab. 6: Berufsbild FM nach gif Tab. 7: FM nach DIN und GEFMA (Teil 1) Tab. 8: FM nach DIN und GEFMA (Teil 2) Tab. 9: Leistungsmatrix Tab. 10: Schnittstellen im REIM (Teil 1) Tab. 11: Schnittstellen im REIM (Teil 2) VII

8 Abkürzungsverzeichnis AM BMC CREM DIN DIN EN E&Y FM GEFMA gif GL GM KPI LzPh PFS PM PrM REIM RICS SLA UA Asset Management Bell Management Consultants GmbH Corporate Real Estate Management Deutsches Institut für Normung Deutsche Norm auf der Grundlage einer europäischen Norm Ernst & Young Real Estate GmbH Facility Management Deutscher Verband für Facility Management e. V. (engl.: German Facility Management Association) Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e. V. Firmenübergreifende Grundlage Gebäudemanagement Schlüssel-Leistungskennzahlen (engl.: Key Performance Indicator) Lebenszyklusphasen Property and Facility Services Portfoliomanagement Property Management Real Estate Immobilien Management Royal Institution of Chartered Surveyors Leistungsvereinbarung (engl.: Service Level Agreement) Unternehmensabhängige Grundleistungen VIII

9 dp FM Einleitung 1.1 Ausgangssituation In den vergangenen Jahren ist die Asset-Klasse Immobilie immer näher an den Kapitalmarkt gerückt. Immobilien stehen heute im Wettbewerb um Investitionsvolumina. 1 Im Vergleich zu den Boomjahren 2006 und 2007 ging das Immobilien- Transaktionsvolumen um 60 Prozent zurück. Grund dafür war die USamerikanische Finanzkrise, die sich letztendlich auch auf den deutschen Markt auswirkte. Im Jahr 2009 fiel das Transaktionsvolumen um weitere 40 Prozent, da die Auswirkung der weltweiten Finanzkrise weiterhin zu spüren war. Zwei Jahre später zeigte sich der Immobilien-Investmentmarkt in Deutschland von den in Europa und in den USA herrschenden Schuldenkrisen weitgehend unberührt. 3 Das Immobilien- Transaktionsvolumen stieg im Vergleich zum Vorjahr weiter und wird nach Angaben der Ernst & Young Real Estate GmbH auch 2012 auf diesem Niveau liegen (vgl. Abb. 1) ,2 65, ,7 25,9 13,4 22, , Abb. 1: Transaktionsvolumina in Mrd. in Deutschland Vgl. Göötz, Neue Anforderungen an Asset Manager durch den Kapitalmarkt, 2010, S. 16 Ist die Summe aller registrierten Käufe von Gewerbeimmobilien in einem Berichtszeitraum. Erwerbsnebenkosten und Transferkosten werden nicht berücksichtigt (vgl. Jones Lang LaSalle Research, Immobilienmarkt Definitionen,2012, S. 30) Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2012, 2012, S. 4 ff. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ernst & Young Real Estate GmbH, Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2012, 2012, S. 4, 1

10 Deutschland wird von vielen Investoren weiterhin als sehr positiver Immobilieninvestmentstandort gesehen, es zeichnet sich durch eine stabile Konjunktur und eine steigende Konsumnachfrage aus Der deutsche Außenhandel und die Binnenwirtschaft gelten als nachhaltig stabil. Seit der Finanzkrise halten Investoren den Standort Deutschland für Immobilieninvestments für noch attraktiver. 5 Der Immobilien-, Kapital- sowie der Finanzmarkt haben sich nach der Subprime- Krise und der anschließenden Finanzkrise enger verzahnt. Dies führt letztendlich zur Professionalisierung der Immobilienwirtschaft, in dessen Folge u. a. die Asset, Property und Facility Manager versuchen, ihre Leistungen möglichst eindeutig zu beschreiben. 6 Die vorliegende Untersuchung bezieht sich auf die Immobilie als Kapitalanlage, dem sogenannten Estate Investment Management (REIM). 1.2 Problemstellung Innerhalb des REIMs haben sich zahlreiche Leistungsbereiche, wie Portfolio Management, Asset Management, Property Management und Facility Management etabliert. Die Begriffe Asset, Property oder Facility Management sind teilweise direkt oder durch Synonyme in den deutschen Sprachgebrauch übernommen worden. 7 Sie werden einerseits durch Definitionen aus dem angelsächsischen Raum geprägt und andererseits stark von der Finanzbranche beeinflusst. Zudem haben viele Unternehmen ihre eigenen Interpretationen und Leistungsinhalte festgelegt. Für diese Disziplinen stehen entsprechend viele unterschiedliche Definitionen und Leistungsinhalte zur Verfügung. Diese werden hingegen (...) nicht hinzureichend erläutert, zueinander in Beziehung gesetzt oder gegeneinander abgegrenzt (...)". 8 Es existiert demzufolge kein einheitliches Leistungsverständnis auf dem Markt. Des Weiteren haben sich verschiedene Leistungsbilder etabliert, die sich durch Markteinflüsse und Kundenanforderungen in stetigem Wandel befinden. Die Schnittstellen zwischen Asset, Property oder Facility Management, ihre Kompetenzen wie auch die dazugehörigen Verantwortlichkeiten, sind nicht explizit festgelegt Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 2 f. Vgl. Göötz, Neue Anforderungen an Asset Manager durch den Kapitalmarkt, 2010, S. 16 Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 6 Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 5 Vgl. Engelhardt, FMler wildern im Property-Management, Ausgabe 01/12, S. 11 2

11 dp FM Dementsprechend wird es für die Markteilnehmer immer schwieriger, ein einheitliches Verständnis der verschiedenen Managementdisziplinen zu erzielen, was die Kommunikation untereinander zunehmend verkompliziert. So stellen sich folgende Fragen: Können die Leistungen überhaupt klar voneinander abgegrenzt werden? Sind Tendenzen in der Entwicklung erkennbar? Wo liegen die Kernaufgaben der einzelnen Disziplinen? Über welche Schnittstellen verfügen sie? 1.3 Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist, das REIM im Hinblick auf Entwicklung der Leistungsbilder des Asset, Property und Facility Managements zu analysieren und voraussichtliche Veränderungen aufzuzeigen. Dies erfolgt neben einer Literatur- und Internetrecherche durch eine umfangreiche Analyse von 247 Stellenanzeigen aus den Jahren 2007, 2008, 2011 und Anhand dieser gewählten Jahre kann ein Vergleich vor und nach der Wirtschaftskrise gezogen werden. Anschließend erfolgt eine Identifikation der Verursacher dieser Veränderungen. Die Untersuchung der Leistungsbilder erfolgt zum aktuellen Stand (12/2012). Es wird davon ausgegangen, dass die aktuelle Entwicklung des Immobilienmarktes weiter fortgeschrieben wird. Sollten sich die gesamtwirtschaftlichen, konjunkturellen oder politischen Rahmenbedingungen ändern, so kann dies zu signifikanten Veränderungen im Leistungsbild führen. 3

12 2 Grundlagen und Definitionen 2.1 Analyse der Leistungsbilder Eine Vielzahl von nationalen und internationalen Normen, Richtlinien und Fachliteratur befasst sich mit den immobilienwirtschaftlichen Leistungsbildern. Die gängigsten Veröffentlichungen werden im Folgenden aufgelistet und erläutert: DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), DIN EN , Facility Management (10/2006), GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004), GEFMA 100-2, Leistungsspektrum (07/2004), Bell Management Consultants, Asset Management Report 2011, gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, Royal Institution of Chartered Surveyors, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2012, STRABAG, Das Leistungsspektrum in der Umfrage, 2009 und TEICHMANN, Bestimmung und Abgrenzungen von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, Als weitere Quelle für die Entwicklung von Leistungsbildern werden 247 Stellenanzeigen des Asset, Property und Facility Managers aus den Jahren 2007, 2008, 2011 und 2012 analysiert und anschließend zu einer Übersicht zusammengefasst. Ca. drei Viertel der Stellenausschreibungen stammen aus der Printausgabe der Immobilien Zeitung sowie deren Online-Archiv. Der restlichen Stellenanzeigen wurden aus den üblichen Jobportalen wie z. B. Stepstone.de, monster.de und stellenanzeigen.de sowie Anzeigen von den Unternehmenshomepages in die Recherche mit einbezogen. Der betrachtete Untersuchungszeitraum umfasst jeweils die ersten sieben Monate des jeweiligen Jahres. Dieser Zeitraum wurde gewählt, um eine vergleichbare Basis zu schaffen und ggf. Saisonschwankungen o. ä. außer Acht zu lassen. Diese Übersicht stellt letztendlich die vorherrschenden Leistungsbilder in der Praxis dar und ermöglicht einen Vergleich mit den theoretisch ermittelten Leistungsbildern aus den verbreiteten Normen, Richtlinien und akademischen Publikationen. 4

13 dp FM Asset Management AM nach Teichmann TEICHMANN 10 hinterlegt die Aufgaben des AM anhand von Unternehmenspräsentationen und Fachpublikationen. Die Aufgaben des AM werden als Teil des REIM auf der Objektebene in Anlehnung an der gif-richtlinie des Real Estate Investment Managements aufgeführt. 11 Zu den Leistungen des AM gehören folgende Aufgaben: 12 Treuhänderische Eigentümervertretung (in enger Zusammenarbeit mit dem Property Management), Markt- und Standortanalyse, Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie (Erstellung von immobilienspezifischen Business-Plänen, Wertmanagement und -entwicklung, Immobilieninvestition und -finanzierung, Identifikation und Nutzung von Potenzialen, Performance Management etc.), Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien, Transaktionsmanagement (Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement; Initiierung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Diligence und Immobilienbewertungen), Projektentwicklung/Projektmanagement (Identifikation Initiierung und ggf. Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Refurbishments), Strategische Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement), Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Property Managements, Immobilienmarketing, Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt- Ebene, Research insbesondere auf der Objekt-Ebene [und] Reporting an die Portfolio-Ebene. 10 Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, Vgl. gif-richtlinie Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management (05/2004), S Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 19 5

14 AM nach der gif Im August 2009 veröffentlichte der Arbeitskreis Human Resources der gif die Berufsbilder der Immobilienbranche. 13 Diese sollen einerseits die Transparenz und Professionalität innerhalb der Branche verbessern und andererseits für junge Menschen zur besseren Orientierung für den Einstieg in die Branche dienen. Zur Beschreibung der Berufsbilder wurden Auswertungen im Rahmen der einschlägigen Fachliteratur, von Stellenausschreibungen und Stellenbeschreibungen vorgenommen. Die Profile wurden unter Einbeziehung der Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxis erstellt und sollten zukünftig als Richtlinie gelten. Um auch die Entwicklungen der Branche in die Berufsbilder einfließen zu lassen, erfolgt im regelmäßigen Turnus eine Überarbeitung der Profile. Die bisher veröffentlichten Berufsbilder wurden einem ausführlichen Qualitätscheck unterzogen und durch Theorie und Praxis auf ihre Tauglichkeit erprobt. Die einzelnen Leistungen der Disziplinen sind nach Prioritäten geordnet. Im weiteren Verlauf wurde bestimmt, ob das jeweilige Kriterium unternehmensabhängig (UA) oder eine firmenübergreifende Grundleistung (GL) des Berufsprofils ist. 14 Das Berufsfeld des AM ist unter der Bezeichnung Immobilien Asset Management aufgelistet und wird als ( ) strategische[s], ergebnisorientierte[s] Vermögensmanagement/Wertschöpfungsmanagement eines Immobilienbestandes auf Einzelobjektebene im Interesse des Eigentümers 15 definiert. 13 Vgl. gif-presseinformation, gif stellt Immobilien-Berufsbilder vor, veröffentlicht am gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 5 6

15 dp FM Folgende Leistungsbereiche werden nach gif dem AM zugeordnet: Aufgabenbereich Operativer An- und Verkauf sowie Transaktionsmanagement entlang der Investment- und Portfoliostrategie Überwachung (Soll-Ist) und Weiterentwicklung des betreuten Bestandes entlang der Portfoliostrategie Markt- und Standortanalysen zur Optimierung des betreuten Bestandes und Empfehlung an das Portfoliomanagement Konzepterstellung und Initiierung der Umsetzung der Immobilienstrategie laut Portfoliostrategie Laufende Analyse und Bewertung des Bestandes sowie Prüfung von Investment und Desinvestmentopportunitäten Management und Überwachung im Bereich Cash-Flow, Kosten und Budgetierung auf Objektebene Priorität GL UA 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 5 x Sicherstellung des Zielbeitrages des betreuten Bestandes 5 x Risikoüberwachung und Risikomanagement auf Immobilien- Prozessebene Entwicklung bzw. Steuerung von Vermietungsstrategien und Mietvertragsverhandlungen, Key Account Management Marktbeobachtung und Beziehungsmanagement zu den weiteren Marktteilnehmern 5 x 5 x 5 x Steuerung und Führung des Immobilien Property Managements 6 x Unterstützung und Empfehlungen des Optimierungsbedarfes an das Immobilien Portfoliomanagement 7 x Wahrnehmung der Eigentümerfunktion 8 x Auswahl, Steuerung und Monitoring externer Dienstleister 8 x Gestaltung und Sicherstellung von Dokumentation und Reportings sowie Prozessmanagement 9 x Tab. 1: Berufsbild AM nach gif Vgl. gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 5 7

16 AM nach der Bell Management Consultants GmbH Auskunft über die aktuellen Marktentwicklungen im Bereich des AM gibt ebenfalls der Asset Management Report 2011, der bereits zum dritten Mal von der Bell Management Consultants GmbH (BMC) erstellt wurde. 17 Bezogen auf die Leistungen der Asset Manager wird der Trend beobachtet, dass zwischen Standard- und Optionalleistungen unterschieden wird (vgl. Abb. 2). Objektanalyse/Objektstrategie Vermietungs- und Mietermanagement Transaktionsmanagement Regieleistung beim komplexen Baumaßn. Steuerung/Controlling Zentraler Einkauf/Dienstleistersteuerung Objektplanung, -steuerung und -reporting Operative Bestandsmieterbetreuung Vermietungsservice Objekt- und Mietbuchhaltung Business Planning Liegenschaftsmanagement Reporting und Einbindung externer Systeme 82,5 17,5 69, ,2 43, ,5 26,3 71,9 57,9 10,5 15,8 68, ,2 15,8 13,9 68,4 61,2 1,8 5,3 29,8 33,6 44,1 5, ,1 10,5 18,4 48 4,3 47,7 70,2 15,8 14 Basisleistung Optionalleistungen über ein Partnerunternehmen Abb. 2: Übersicht Leistungsbild im AM nach BMC 18 Leistungen, wie z. B. Objektanalyse/Objektstrategie, Objektplanung, -steuerung und Reporting samt Business Planung zählen mehrheitlich zu den Basisleistungen des AM. Hingegen werden Transaktionen, Regieleistung bei komplexen Baumaßnahmen und Steuerung/Controlling eher zu den Optionalleistungen gerechnet. Im Bereich der Objekt- und Mietbuchhaltung und Liegenschaftsmanagement spielen Partnerschaften eine große Rolle. Innerhalb des AM Reports 2011 werden zu den jeweiligen Hauptleistungen auch Teilleistungen definiert. Diese setzen sich wie folgt zusammen: 17 Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011, S. 78 8

17 dp FM Leistungen Detailleistungen Objektanalyse/ Objektstrategie Vermietungs- und Mietmanagement Erstellung Vermietungsstrategie/Umzugsplanung Objektmarketing Maklerbeauftragung und -steuerung Betreuung von Mietinteressenten Mietvertragsverhandlung und -abschluss Key Account Management Koordination Rechtsfälle/Entscheidung im Forderungsmanagement Transaktionsmanagement Regieleistungen bei komplexen Baumaßnahmen Hold-/Sell-Analyse Überprüfung der Objekte auf Ertrags- und Kostenoptimierungspotenziale Erstellung Objektstrategie Durchführung Ankauf und Verkauf Technische, kaufmännische und rechtliche Due-Diligence von Objekte Umwelt-Due-Diligence von Objekten Regieleistung bei größeren vermietungsbedingten Baumaßnahmen, größeren Bestandserhaltungsmaßnahmen und größeren Modernisierungsmaßnahmen Steuerung/Controlling Refurbishment/Development Zentraler Einkauf/ Dienstleistersteuerung Objektplanung, -steuerung und -reporting Operative Bestandsmieterbetreuung Einkauf und Steuerung des PMs und sonstiger Dienstleister Einkauf Energie, Versicherung etc. Erstellung von Prognosen/Forecasts für PM/FM Budgeterstellung/-steuerung und Controlling Erstellung AM-Reporting und Datenmgmt. Konsolidierung Objektbuchhaltung mit Finanzbuchhaltung Sonderprojekte/Ad-Hoc-Aufträge vom Fondsmgmt. Holding, Management etc. Erstellung Abschlüsse Regelmäßiger Mieterkontakt Entgegennahme, Behandlung von Mieteranfragen und -beschwerden Verwaltung und Pflege der Stammdaten/Mieterakten Tab. 2: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 1) Vgl. Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011, S. 79 ff. 9

18 Leistungen Vermietungsservice Objekt- und Mietbuchhaltung Business Planning Liegenschaftsmanagement Reporting und Einbindung externer Systeme Detailleistungen Erfassung und Bewertung des Mieterbedarfs auf Basis der Erkenntnisse aus der Mieterbetreuung Operative Vermietungsunterstützung Durchführung von Bonitätsprüfung und Sicherheitenverwaltung Vertragsservice Übergabe/Rücknahme von Flächen und Durchführung von Entmietung und Kleinstvermietung Nebenkostenabrechnung und Durchführung von Mietanpassung Debitorenmanagement und Kreditorenmanagement Mietinkasso/Forderungsmgmt. inkl. außergerichtlichem Mahnwesen Sicherstellung laufender Zahlungen von Steuern, Gebühren, sonstige Abgaben Buchung von Bewirtschaftungskosten und Instandsetzungskosten Mitwirken bei der Erstellung von Jahresabschlüssen Durchführung von Gebäudezustandsanalysen Entwurf von Kosten- und Erlösplanung Erstellung von Wirtschaftsplänen und Jahresbudgets je Objekt Erstellung von Instandhaltungsetats je Objekt Abwicklung von Versicherungsangelegenheiten Ausschreibung und Steuerung infrastruktureller Dienstleistungen Regieleistungen bei kleineren baulichen Maßnahmen Datenerfassung und -pflege von Dienstleistungsverträgen Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Prüfund Mitteilungspflichten und Verkehr mit Behörden Flächenmanagement Pflege Objektakte, Baudokumentation Tätigkeiten für die Schnittstellen zu externen Systemen Standard reporting und Ad-Hoc Reportings Tab. 3: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 2) Vgl. Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011, S. 79 ff. 10

19 dp FM AM nach The Royal Institution of Chartered Surveyors Im April 2012 veröffentlichte die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) das Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland. Dieser Leistungskatalog beruht auf gleichen definitorischen Grundlagen und Leistungsansätzen, die ( ) auch in der immobilienwirtschaftlichen Forschung und Lehre für ein modernes und zeitgemäßes Asset Management verwendet werden. 21 Ersteller dieses Verzeichnisses ist die RICS Professional Group Asset Management. Die RICS betont, dass der Leistungskatalog lediglich eine Hilfestellung darstellt und weder abschließend noch verbindlich ist. 22 Dies ist dadurch begründet, dass auftragsspezifische Serviceleistungen und Individuallösungen nicht oder nur unzureichend abgebildet werden können. 23 Insgesamt definiert das Verzeichnis 19 Module. Von diesen werden sieben als Basismodule ausgewiesen und gehören im Regelfall zum Leistungsbild des Asset Managers. Namentlich sind das: 24 Business Plan, Budget und Controlling, Daten- und Dokumentenmanagement und Datensicherheit, Reporting, Auswahl und Steuerung von Dienstleistern, Objektmanagement, Forderungsmanagement [und] Liquiditätsmanagement. Vereinzelt können die folgenden Tätigkeitsfelder zum Leistungsverzeichnis des AM nach RICS zählen: Strategie, Ankauf, Finanzierung, Reporting, Research, Risikomanagement und Compliance, Gesellschaftsmanagement, Rechnungswesen, Baumanagement, Refurbishment und Projektentwicklung, Vermietung, Objektbewertung und Verkauf. 25 Weiterhin hinterlegt die RICS diese Module mit einer detaillierten Leistungs- und Tätigkeitsbeschreibung. 21 The Royal Institution of Chartered Surveyors, Seite Leistungsverzeichnis Asset Management bietet Hilfestellung für den Markt, veröffentlicht im Internet, URL: Abfrage: , 14:33 Uhr 22 Vgl. RICS Deutschland Limited, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2012, S Ebenda, S Vgl. RICS Deutschland Limited, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2012, S. 7 ff. 25 Vgl. ebenda, S. 10 ff. 11

20 AM nach Stellenanzeigen 2007/08 75 AM-Stellenanzeigen, veröffentlicht im Zeitraum vom 07/2007 bis 06/2008, wurden untersucht. Dabei haben sich folgende drei Kernleistungen eines Asset Managers herauskristallisiert: Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotenzialen, 2. Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern und 3. Entwicklung und Realisierung der Vermietung (Mietvertragsmanagement, Entwicklung von Vermietungskonzepten, Mieterhöhung, Mietenkalkulation, Mieterakquisition etc.). Weitere Aufgaben des AM sind nach der Häufigkeit ihrer Nennung: 27 Budgetplanung und -überwachung, Generieren von Entscheidungsvorlagen oder ähnlichen Dokumenten für das strategische Portfoliomanagement, Banken und Investoren (Reporting), Erstellen von Businessplänen, Durchführen von Objekt-, Cash-Flow-, Markt- und Standortanalysen, Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Umbau/ Steuerung von Instandhaltung, Modernisierung und anderer Baumaßnahmen), Transaktionsmanagement, Vertragsmanagement, Betreuung und Kontaktpflege der Miete, Allgemeines Controlling, Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen, Research, Erstellung und Steuerung von Objektstrategien, Ansprechpartner für den Eigentümer und Wahrnehmung der Eigentümervertretung, Akquise, Liegenschaftsmanagement und Überwachung der Betriebs- und Nebenkosten. 26 Vgl. Analyse der Stellenanzeigen 27 Vgl. ebenda 12

21 dp FM AM nach Stellenanzeigen 2011/12 Die Analyse von 40 Stellenanzeigen für Asset Manager, drei Jahre später, bestätigt die bereits ermittelten Hauptaufgaben des AM: Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern, 2. Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotenzialen und 3. Entwicklung und Realisierung der Vermietung (Mietvertragsmanagement, Entwicklung von Vermietungskonzepten, Mieterhöhung, Mietenkalkulation, Mieterakquisition etc.). Weiterhin zählen 2011/12 folgende Bereiche zum Leistungsbild des Asset Managers: 29 Budgetplanung und -überwachung, Generieren von Entscheidungsvorlagen oder ähnlichen Dokumenten für das strategische Portfoliomanagement, Banken und Investoren (Reporting), Transaktionsmanagement, Erstellen von Businessplänen, Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Umbau/ Steuerung von Instandhaltung, Modernisierung und anderer Baumaßnahmen), Erstellung und Steuerung von Objektstrategien, Kontaktpflege und Betreuung der Eigentümer und Miete, Durchführen von Objekt-, Cash-Flow-, Markt- und Standortanalysen, Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen, Vertrags- und Versicherungsmanagement, Allgemeines Controlling, Wahrnehmung der Eigentümervertretung, Vermarktungsmanagement, Steuerung und Begleitung von (Re-)Developments und Repositionierung, Research, Akquise und Liquiditätsmanagement. 28 Vgl. Analyse der Stellenanzeigen 29 Vgl. ebenda 13

22 Die Analyse der Stellenausschreibungen zeigt, dass ein Großteil der Leistungen übereinstimmen, lediglich die Anzahl der Nennungen hat sich verändert (vgl. Tab. 4). AM Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotentialen Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern Entwicklung und Realisierung von Vermietung (Mietvertragsmanagement, Entwicklung von Vermietungskonzepten, Mieterhöhung, Mietenkalkulation, Mieterakquisition etc.) 2007/ /12 75 Stellenanzeigen 40 Stellanzeigen Anzahl der Nennung Anteil in Prozent Anzahl der Nennung Anteil in Prozent 61 81,3% 33 82,5% 53 70,7% 22 55,0% 51 68,0% 28 70,0% Tab. 4: Vergleich der AM-Stellenanzeigen Innerhalb des untersuchten Zeitabstandes von drei Jahre haben sich jedoch auch größere Veränderungen in den weiteren Aufgaben des Asset Managers getan. Als Beispiel dafür ist das Transaktionsmanagement zu nennen. Im Zeitraum 2007/08 haben ca. 22 % der Stellenanzeigen die Leistung des Transaktionsmanagements enthalten. 2011/12 hat diese Leistung an Bedeutung gewonnen und wurde Inhalt von 46 % der untersuchten Stellenanzeigen. 30 Im Zuge der Stellenanalyse ist zu erkennen, dass die Anzahl der Stellenanzeigen von AM-Leistungen von 2007/08 bis 2011/12 stark reduziert wurden. Während im Zeitraum von Juli bis Dezember 2007 und Januar bis Juni 2008 in der Immobilienzeitung noch 75 unterschiedliche Stellenausschreibungen abgebildet waren, sind es drei Jahre später lediglich 39. Weiterhin wurde deutlich, dass die Leistungen des AM auch in anderen Stellenanzeigen, wie z. B. die des kaufmännischen Objektmanagers, enthalten sind Vgl. Analyse der Stellenanzeigen 31 Vgl. ebenda 14

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