Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbeschaffung/Personalfreisetzung

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1 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung Aufgaben des Personalbeschaffungsmanagement Handlungsalternativen der internen und externen Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

2 Ziele und Aufgaben im Überblick Ziel und Aufgabe der Personalbeschaffungsplanung ist es zu planen und festzulegen, wie der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe ermittelten Netto- Personalbedarf am internen und/oder externen Arbeitsmarkt optimal beschafft werden kann. Hierzu sind die Entwicklungen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt zu beobachten und zu analysieren. Des Weiteren müssen Grundsatzregelungen (Richtlinien) verabschiedet werden, welche Beschaffungswege genutzt werden sollen und welche organisatorischen und informatorischen Voraussetzungen hierzu entwickelt werden sollen. Ziel und Aufgabe der Personalfreisetzungsplanung ist es zu planen und festzulegen, wie festgestellte Überkapazitäten sinnvoll abgebaut werden können. Hierzu sind Maßnahmen der Veränderung sowie der Auflösung bestehender Arbeitsverhältnisse zu prüfen, zu bewerten und durchzuführen. 2

3 Prozess der Personalbeschaffung im Überblick Ergebnis der Personalbedarfsplanung (Nettopersonalbedarf) Personalnachfrage des Unternehmens: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich Internes/externes Personalangebot: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich Arbeitsmarktforschung Analyse des am Markt verfügbaren Arbeitskräftepotenzials Auswahl geeigneter Beschaffungsalternativen (Beschaffungswege/-instrumente) Initiierung von Bewerbungen Gestaltung des Arbeitgeberimages Kontaktpflege zu Marktpartnern Personalmarketing Auswahl geeigneter Bewerber Bewerbung Einführung/Integration Einarbeitung Vertragsgestaltung (Arbeitsvertrag) 3

4 Aufgabenschwerpunkte des Beschaffungsmanagements im Zeitverlauf Tätigkeitsschwerpunkte im Rahmen des Beschaffungsprozesses strategisch admin Bewerber- Management Priorität Beziehungs- Management WANDEL admin strategisch Bewerbermanagement Beziehungsmanagement Priorität Steigerung der Wertschöpfung GESTERN MORGEN 4

5 Handlungsalternativen (Strategien) der internen/externen Personalbeschaffung Personalbeschaffung interne Bedarfsdeckung externe Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung Mehrarbeit/Überstunden Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit Urlaubsverschiebung Qualifizierung Einarbeitung und Um- schulung mit Personalbewegung Versetzung o Weisung o Änderungskündigung - horizontale - vertikale Stellenclearing innerbetriebl. Stellenausschreibung Personalentwicklung passive Strategien 5 aktive Strategien Nutzung von Initiativbewerbungen Bewerberkartei Stellenanzeigen Jobbörsen/Social Media Personalberater Hochschulrecruiting Personalmarketing (Öffentlichkeitsarbeit, Bewerbermessen, Events) Anzeigen auf der Unternehmenshomepage Kooperation mit der staatlichen Arbeitsverwaltung Vermittlung durch Mitarbeiter Personalleasing

6 Aktivitätsorientierte Differenzierung interner und externer Personalbeschaffungsmaßnahmen Kolb Personalmanagement, GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 6

7 Kriterien für die Auswahl alternativer Beschaffungs-/Freisetzungsinstrumente rechtliche Zulässigkeit der Maßnahmen Beteiligungsumfang des Betriebsrates Anpassungsgeschwindigkeit (Ab wann wirkt die Maßnahme?) Anpassungseffektivität (Kann die Maßnahme die notwendigen quantitativen und qualitativen Wirkungen erzielen?) Kosten (Welche direkten und indirekten Kosten werden durch die Maßnahme ausgelöst?) Reversibilität (Ist die Maßnahme umkehrbar?) Image (Welche positiven/negativen Imagewirkungen werden durch die Maßnahme ausgelöst? Motivation (Wie wirkt die Maßnahme auf die Stammbelegschaft?) Strukturwirkungen (Wie verändert die Maßnahme die Struktur der Belegschaft?) 7

8 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die unternehmenseigene Homepage 8

9 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die Social Media Plattformen 9

10 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Jobportale 10

11 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über staatliche Arbeitsverwaltung (Agentur für Arbeit) 11

12 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Personalberater/Personalvermittler 12

13 Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung auf der Basis einer Arbeitnehmerüberlassung (Personalleasing) 13

14 Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung externe Personalbeschaffung Vorteile Eröffnung von Aufstiegschancen erhöht die Bindung an den Betrieb, verbessert Betriebsklima) geringere Beschaffungskosten Betriebskenntnis Kennen des Mitarbeiters und seines Könnens (geringeres Risiko) Einhaltung des betrieblichen Entgeltniveaus (bei externer Einstellung ggf. überhöhtes Marktgehalt) schnellere Stellenbesetzungsmöglichkeit Anfangsstellungen für Nachwuchs-kräfte werden frei transparente Personalpolitik breite Auswahlmöglichkeit neue Impulse für den Betrieb (Verringerung der Betriebsblindheit) Externe werden leichter anerkannt Einstellung löst Personalbedarf direkt eventuell Informationen über Konkurrenzverhalten Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW 14

15 Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung externe Personalbeschaffung Nachteile weniger Auswahlmöglichkeiten ggf. hohe Fortbildungskosten mögliche Betriebsblindheit Enttäuschung bei Kollegen; ggf. auch Spannung/ Rivalitäten zu starke kollegial Bindungen, Sachentscheidungen werden verkumpelt Stellenbesetzung/ Beförderung um des lieben Friedens willen ; nachlassende Mitarbeiterkreativität wegen Beförderungsautomatik Versetzung löst Bedarf quantitativ nicht; qualitativ oft nur in Verbindung mit Fortbildung und bei vertikaler Beförderung höhere Beschaffungskosten höhere externe Einstellungsquote wirkt fluktuations- und frustrationsfördernd ( Hier kann man nichts werden ) negative Auswirkungen auf das Betriebsklima höheres Risiko des Persoanlabgangs durch Probezeit keine Betriebskenntnisse (allgemeine Einführung erforderlich = Kosten/ Zeit) Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW 15

16 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 93 BetrVG Ausschreibung von Arbeitsplätzen Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden. 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (1) In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben; er hat dem Betriebsrat unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen Auskunft über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben und die Zustimmung des Betriebsrats zu der geplanten Maßnahme einzuholen. Bei Einstellungen und Versetzungen hat der Arbeitgeber insbesondere den in Aussicht genommenen Arbeitsplatz und die vorgesehene Eingruppierung mitzuteilen. Die Mitglieder des Betriebsrats sind verpflichtet, über die ihnen im Rahmen der personellen Maßnahmen nach den Sätzen 1 und 2 bekannt gewordenen persönlichen Verhältnisse und Angelegenheiten der Arbeitnehmer, die ihrer Bedeutung oder ihrem Inhalt nach einer vertraulichen Behandlung bedürfen, Stillschweigen zu bewahren; 79 Abs. 1 Satz 2 bis 4 gilt entsprechend. 16

17 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (2) Der Betriebsrat kann die Zustimmung verweigern, wenn 1. die personelle Maßnahme gegen ein Gesetz, eine Verordnung, eine Unfallverhütungsvorschrift oder gegen eine Bestimmung in einem Tarifvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung oder gegen eine gerichtliche Entscheidung oder eine behördliche Anordnung verstoßen würde, 2. die personelle Maßnahme gegen eine Richtlinie nach 95 verstoßen würde, 3. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass infolge der personellen Maßnahme im Betrieb beschäftigte Arbeitnehmer gekündigt werden oder sonstige Nachteile erleiden, ohne dass dies aus betrieblichen oder persönlichen Gründen gerechtfertigt ist; als Nachteil gilt bei unbefristeter Einstellung auch die Nichtberücksichtigung eines gleich geeigneten befristet Beschäftigten, 4. der betroffene Arbeitnehmer durch die personelle Maßnahme benachteiligt wird, ohne dass dies aus betrieblichen oder in der Person des Arbeitnehmers liegenden Gründen gerechtfertigt ist, 5. eine nach 93 erforderliche Ausschreibung im Betrieb unterblieben ist oder 6. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass der für die personelle Maßnahme in Aussicht genommene Bewerber oder Arbeitnehmer den Betriebsfrieden durch gesetzwidriges Verhalten oder durch grobe Verletzung der in 75 Abs. 1 enthaltenen Grundsätze, insbesondere durch rassistische oder fremdenfeindliche Betätigung, stören werde. (3) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so hat er dies unter Angabe von Gründen innerhalb einer Woche nach Unterrichtung durch den Arbeitgeber diesem schriftlich mitzuteilen. Teilt der Betriebsrat dem Arbeitgeber die Verweigerung seiner Zustimmung nicht innerhalb der Frist schriftlich mit, so gilt die Zustimmung als erteilt. 17

18 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (4) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so kann der Arbeitgeber beim Arbeitsgericht beantragen, die Zustimmung zu ersetzen. 18

19 Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 95 Auswahlrichtlinien (1) Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet auf Antrag des Arbeitgebers die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. (2) In Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat die Aufstellung von Richtlinien über die bei Maßnahmen des Absatzes 1 Satz 1 zu beachtenden fachlichen und persönlichen Voraussetzungen und sozialen Gesichtspunkte verlangen. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. 3) Versetzung im Sinne dieses Gesetzes ist die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Werden Arbeitnehmer nach der Eigenart ihres Arbeitsverhältnisses üblicherweise nicht ständig an einem bestimmten Arbeitsplatz beschäftigt, so gilt die Bestimmung des jeweiligen Arbeitsplatzes nicht als Versetzung. 19

20 Personalmanagement - Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung Bewerbungen Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen Vertragsverhandlungen Vorstellungsgespräch Einholung Stellungnahme Betriebsrat Einstellungstests / AC Vertragsabschluss Auswahlentscheidung Einweisung/Einarbeitung ggf. ärztliche Eignungsuntersuchung (arbeitplatzspezifisch) Ende Probezeit 20

21 Personalmanagement - Personalfreisetzung Handlungsalternativen zur Reduzierung der (Personal-)Kapazität Kapazitätsabbau Maßnahmen im Bereich der Produktionsund Absatzanpassung Lageraufträge Reparaturaufträge Erneuerungsaufträge Rücknahme Fremdaufträge verstärkte Marketingaktivitäten arbeitszeitverkürzende Maßnahmen Abbau von Überstunden Urlaubsplanung Umwandlung Voll-/Teilzeit Verkürzung der betriebl.- Arbeitszeit Beantragung Kurzarbeit indirekte Maßnahmen der Personalfreisetzung Abbau von Leiharbeit Nichtverlängerung von Zeitverträgen Einstellungsbeschränkungen (Nutzung der natürlichen Fluktuation) -Altersabgänge -Berufsunfähigkeit/Tod -Vertragsablauf -arbeitnehmerseitige Kündigung direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung Aufhebungsverträge Vorruhestand/Altersteilzeit Kündigungen/Entlassungen - ordentliche - außerordentliche - Änderungskündigung - Massenentlassungen Outplacementmanagement 21

22 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise beim Abbau/der Anpassung der Personalkapazität Sozialauswahl betriebliche Personalpolitik 22

23 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 1 - Konkretisierung der Personalüberhänge Ursache/ Quelle aktuelle organisatorische Maßnahmen Strategiewechsel z.b. Aufgabe eines Geschäftsfeldes historische Überkapazitäten (z.b. aus früheren Fusionen) fehlerhafte Personalbemessung, sozialverträgliche Personalpolitik Art des Überhangs temporärer Kapazitätsüberhang (erkennbarer Bedarf in x Monaten/Jahren) nachhaltiger, struktureller Kapazitätsüberhang bereichsspezifischer Überhang mit Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen) bereichsspezifischer Überhang ohne Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen bereichs-/ personenspezifische Identifikation Tätigkeitbereich/Mitarbeiter Qualifikation/Potenzial Leistungsverhalten Position im Rahmen von Vertretungs-/Nachfolgeregelungen Alter/Schutzrechte Personen mit artgleicher Tätigkeit und Qualifikation Handlungsoption Betriebsbedingte Kündigung? Handlungsoption Versetzung/Verlagerung? Vorprüfung Sozialauswahl Abschätzung/ Quantifizierung des Abbaubedarfs Beurteilung Strukturwirkungen 23

24 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 2 - Auswahl möglicher Handlungsoptionen personenscharfe Identifikation möglicher Austrittskandidaten Konkretisierung/ Simulation möglicher Maßnahmen Kostenplanung Potenzial für natürliche Abgänge (altersbedingte Abgänge) Potenzial für eigeninitiierte Abgänge (Aufhebungsverträge, Reduzierung der Arbeitszeit, Outplacements) Potenzial für Versetzungen Potenzial für betriebsbedingte Kündigungen Potenzial für verhaltens-/personenbedingte Kündigungen Maßnahmenplanung Festlegung Rollenverteilung - Personal - Führungskräfte - Betriebsrat - Kommunikation Beteiligung externer Berater (z.b. Outplacement) Antizipation Sozialauswahl Abschätzung direkter Kosten - Beratungshonorare (Outplacement) - Aufhebungsverträge/Abfindungen - Sozialplankosten - (Um-)Qualifizierungskosten (PE) Abschätzung indirekte Kosten - Know-How-Verluste (Neuerwerb) - Abwanderung von Leistungsträgern (Bindungskosten) - Motivationswirkungen in der Restbelegschaft - Imagewirkungen im Markt - Veränderung des Arbeitgeberimages Quantifizierung alternativer Abbauoptionen Abschätzung Realisierbarkeit und Folgewirkungen Entscheidung und Kommunikation 24

25 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung Handlungsoption natürliche/eigeninitiierte Abgänge Altersteilzeit/ Nutzung Lebensarbeitszeitkonten Nutzung der natürlichen Fluktuation aktives Out-placement (Aufhebungsverträge) aktuelle Altersstruktur Verfügbarkeit entsprechender Regelungen/Anwartschaften aktuelle Altersstruktur (Ruhestand, Familienphase, ) Arbeitsmarktsituation Betriebsklima, Entwicklungsperspektiven, Gefahr der Negativselektion individuelle Aufhebungsangebote (Image-/Gesichtswahrung) klare Ansage zu den Perspektiven im Unternehmen attraktives Begleitangebot (Karriereberatung, Personalvermittler, Coaching, ) Steuerung der Strukturveränderung Erfolgsfaktoren Stimmige Story (Ableitung aus der Unternehmensstrategie/-situation) frühzeitige Kommunikation (Gremien, Mitarbeiter, Betriebsrat, ggf. Öffentlichkeit) klare personenscharfe Kommunikation der Vorgehensweise und der Alternativen (ggf. Perspektive der betriebsbedingten Kündigung als Alternative) professionelle Führungsarbeit (fair, klar, konsequent, gesichtswahrend ) 25

26 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung/Versetzung Handlungsoption Kapazitätsnutzung durch interne Verlagerung (Versetzung) Auswahl relevanter Mitarbeiter Identifikation relevanter Zielfunktionen Durchführung der Versetzung Veränderungsbereitschaft/ Motivation Beurteilung der Kündigungsschutzsituation im Fall der Änderungskündigung Qualifikation/Eignung Potenzial Veränderungsdifferenz bezüglich der Tarifgruppeneinordnung (vgl. Rationalisierungstarifvertrag) Know-How-Transfer im bisherigen Bereich Kapazitätsbedarf/-entwicklung Qualifikations- und Leistungsanforderungen Arbeitsort/Arbeitszeit Tarifgruppe Akzeptanz des aufnehmenden Bereichs (Führungskraft/Mitarbeiter) Versetzungsgespräch (Information/Einbeziehung Betriebsrat) Versetzungsangebot (ggf. Änderungskündigung) Einweisung/Einarbeitung Qualifizierung ggf. begleitende Maßnahmen Übergangshilfen 26

27 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung/Versetzung Handlungsoption betriebsbedingte Kündigung (Ablaufplan) außerbetriebliche Umstände - z.b. Markt-/Umsatzrückgang (Demografie) - mangelnde Rentabilität betriebsbedingte Kündigung innerbetriebliche Umstände - Organisationsänderungen - Rationalisierungsmaßnahmen - Strategiewechsel (Aufgabe von Geschäftsfeldern) Tatsachen auf Richtigkeit überprüfbar Maßnahmen auf Zweckmäßigkeit nicht überprüfbar, wohl aber auf Willkür Wegfall des Arbeitsplatzes unvermeidbar (dringende betriebliche Erfordernis) keine Weiterbeschäftigung auf einem anderen Arbeitsplatz möglich (auch nicht nach zumutbarer Fortbildung) kein gleichwertiger Arbeitsplatz im Betrieb kein gleichwertiger Arbeitsplatz im Unternehmen kein schlechterer Arbeitsplatz im Betrieb/Unternehmen Sozialauswahl nach 1 Abs. 3 KSchG (Herausnahme von Leistungsträgern ) Kündigung Kündigungsschutzklage innerhalb von 3 Wochen ( 4 KSchG) 27

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