Vertriebs-Management. HS Augsburg, Vertriebs-Management. Hochschule Augsburg. Sommersemester 2016

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1 Hochschule Augsburg Vertriebs-Management Sommersemester

2 Inhaltsübersicht 1. Grundlagen des Vertriebs 5. Vertriebs-Führung - Strategien des Verkaufs - Allgemeine Managementfunktionen einer Vertriebsführungskraft - Formen und Arten des Verkaufs - Die Motivationstheorien - Spezielle Verkaufsaufgaben - Die Einstellung der Verkäufer - Die Positionen im Vertrieb - Führungsinstrumente als Faktoren der Verkäufermotivation - Vertrieb ist heute: Team-Selling - Das Verkäufermeeting - Die Entscheidungen im Vertrieb - Überblick - Tagesordnungspunkte auf Verkäufertreffen 2. Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den 6. Vergütung im Vertrieb Vertrieb - Die Anforderungen an das Vergütungssystem - Stellen im Verkauf - Vergütungssysteme - Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Verkauf 7. Aufgaben des Vertriebs-Innendienstes - Prozess der Mitarbeiterauswahl - Kernaufgaben 3. Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes 8. Vertriebs-Planung - Aufgabenstellungen im Verkauf - Die Verkaufsprozessplanung - Das Absatzpotential - Operative Verkaufsplanung - Die Besuchsdauer/Zeitplanung und die Besuchsplanung - Professionelles Key Account Management - Vertriebscontrolling Die 13-Wochen-Analyse - Die Kundenselektion = Kunden-Potential-Ermittlungsverfahren 4. Vertriebstraining und Gesprächsführung - Die Methoden des Kundenmanagements - Vertriebstraining Kompetenzen und ihre Inhalte - Die Organisationsplanung - Die Methoden des Verkaufstrainings - Die Umsatzplanung in den Verkaufsgebieten - Die Verkaufshilfen - Die Umsatzplanung - Das Verkaufsgespräch - Die Kundenbindung - Kundenbindungsmaßnahmen - Systematische Gesprächsvorbereitung/Nachbereitung 9. Vertriebs-Controlling - Die Ansätze zur optimalen Gestaltung von - Verkaufscontrolling Verkaufsgesprächen - Balanced Scorecard - Die Praxis der Verkaufsgesprächsgestaltung - Objekte und Instrumente des operativen Verkaufscontrollings - Ein erfolgreiches Verkaufsgespräch - Das Verkaufsberichtssystem - Die einzelnen Stufen eines Telefonverkaufgesprächs - Das Kennzahlensystem - Einwände mn gegen consulting ein Gespräch Enzianstraße 13a Gröbenzell - Telefon Die Kundenzufriedenheit mathias.nolting@mnc-nolting.de - Checkliste: Verkaufs-Gesprächskontrolle 10. Literaturverzeichnis 2

3 Denkanstoß Vertrieb Es gibt im Unternehmen nur die Geschäftsleitung und den Vertrieb alle anderen Bereiche sind dazu da, dem Vertrieb zuzuarbeiten Wir haben aktuell zu viele Personen, die im Unternehmen Strategien und Konzepte entwickeln. Wir benötigen wieder Mitarbeiter, die unsere Leistungen an die Kunden auch verkaufen 3

4 1. Grundlagen des Vertriebs Warum wird das Vertriebs-Geschäft immer wichtiger? weil die Gesprächspartner besser informiert sind weil immer mehr Produkte austauschbar sind weil die Veränderungen in der Welt schneller geworden sind weil die Märkte größer geworden sind weil die gesamte Welt über das Internet vernetzt ist weil die Welt technischer geworden ist weil der Lebenszyklus der Produkte immer kürzer wird weil der Kundenkontakt zu Augenblicken der Wahrheit für Unternehmen geworden ist 4

5 In welcher Situation ist der Verkäufer heute? Verkäufer müssen besser ausgebildet, informiert und geschult sein. Sie müssen nicht nur über Produkt- und Fachkenntnisse verfügen, sondern auch wissen: Wie Verkaufsgespräche und Verhandlungen zu gestalten sind Welche Wirkung das Gesamtverhalten des Unternehmens/Vertriebs- Mitarbeiters auf die Gesprächspartner hat Welche Möglichkeiten der positiven Gestaltung von Verkaufsgesprächen es gibt Wie unterschiedliche Verkaufsgespräche (Verhandlungen) ablaufen können Wie der gesamte Vertriebsprozess gestaltet ist 5

6 Was heißt eigentlich Verkaufen? Beim Verkauf handelt es sich um den zwischenmenschlichen Prozess,welcher Absatzpartner, insbesondere Käufer, über ein Angebot informiert, von seiner Qualität überzeugtund hinsichtlich der Verwendung und Auswahl beratenwerden soll, damit ein Kaufvertragsabschluss, das heißt ein Kauf beziehungsweise eine Miete oder sonstige Übernahme der Leistung erfolgt. Weinhold-Stünzi Verkaufen ist ein persönlicher Kommunikationsvorgang, bei dem mindestens zwei Personen beteiligt sind, ein Anbieter und ein potenzieller Abnehmer. Verkaufen erfolgt, um einen Transaktionsvorgang zu erzielen, durch Kauf, Miete, Leasing oder eine sonstige Übernahme. Verkaufen erfordert eine Übereinstimmung von mindestens zwei Personen. Verkaufen ist grundsätzlich eine personal-und kostenintensive Aufgabe im Rahmen des Marketing-Mix. In vielen Fällen, insbesondere bei Großbetrieben, ist der Verkäufer heute, neben seiner Funktion als Informant, auch Berater und Problemlöser für den Kunden, der nicht nur über sein Angebot und das der Konkurrenz informiert sein muss, sondern auch noch Imagepflege treiben muss 6

7 Typologie Vertriebsmitarbeiter Beispiel: Technischer Fachberater bei BASF Coatings GmbH Themen Status Ziele Kunden/ Vertriebsgebiet Inhalte Angestellter Fixum plus Leistungsprämie bei Zielerreichung Dienstwagen (Daimler C-Klasse) Zielvereinbarung p.a. Umsatzziel 3 Neukunden p.a. mit Umsatz p.a. 65 Kunden (nach A,B,C-Prinzip) im Gebiet Süddeutschland Vertriebsarbeit 10 Monate Vertriebstätigkeit inkl. Verwaltungsarbeit 1 Monat Schulungen 1 Monat Urlaub ein A-Kunde erfordert im Ø 1 Monat Arbeit p.a. ca km auf der Autobahn in 3 Jahren 7

8 Strategien des Verkaufens Ziel Vorgehen Angebot USP Angebotsausrichtung Verkäufereigenschaften Beziehung zum Kunden Transaktionsorientierter Verkauf Geschäftsbeziehung mit dem Ziel der Umsatz-/Gewinnerzielung des Unternehmens Reaktives Vorgehen auf Bedürfnisse/Bedarf des Käufers Produkte, Leistungen, Service zu bestimmten Preisen auf der Grundlage von Mass Production und Economies of Scale Unterscheidung durch Qualität des Angebots (Produkte, Leistungen) Gezielt auf den Käufer Wichtig vor allem Verkaufsfähigkeiten Gute Kundenbeziehungen (personell, fachlich), Kundenkontakt für Verkaufsabschluss 8 Relationship Verkauf Schaffung langfristiger Geschäftsbeziehungen und Gewinnerzielung des Kunden durch Kauf der Produkte Proaktives Vorgehen durch Innovation und Bedarfsweckung Auf das Unternehmen abgestimmte wertsteigernde Angebote (Individualisierung des Angebots; Customized Production) Unterscheidung durch die Kommunikation der Menschen und die dem Käufer angebotene Wertverbesserung seiner Leistung Auf den Käufer und die Verbesserung seiner Verkaufsmöglichkeiten Wichtig neben Verkaufsfähigkeiten, allgemeine Managementfähigkeiten Vertrauensvolle Kundenberater und Partner des Kunden, Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess

9 Formen und Arten des Verkaufs Unterscheidung nach dem Ort des Verkaufs: Unterscheidung nach Verkaufsformen: Innenverkauf - Standortverkauf - Werkverkauf - Ladenverkauf Unterscheidung nach Objekten des Verkaufs: Außenverkauf - Reiseverkauf - Investitionsgüterverkauf - Gebrauchs- und Konsumgüterverkauf - Dienstleistungsverkauf 9 Direktverkauf (persönlicher Verkauf) Ladenverkauf Messeverkauf Besuchsverkauf Partyverkauf Haustürverkauf Telefonverkauf Inbound Outbound Videokonferenzverkauf Semipersönlicher Verkauf Indirektverkauf Unpersönlicher Verkauf E-Commerce Fax-Verkauf Automatenverkauf Internetverkauf TV-Shopping Direct-Mailing Versandhandel Unterscheidung nach Stellung der Gesprächspartner: - Industrieverkauf - Großhandelsverkauf - Einzelhandelsverkauf - Konsumentenverkauf

10 Spezielle Verkaufsaufgaben Für die Verkaufspraxis interessiert vor allem die Unterteilung nach den Verkaufsobjekten: a) Der Verkauf von Konsumgütern persönlicher Verkauf Anbieter telefonischer Verkauf Konsument unpersönlicher Verkauf b) Der Verkauf von Investitionsgütern Hersteller persönlicher Verkauf Verkaufsorganisation Messe Handel Internet Verwender c) Der Verkauf von Dienstleistungen Dienstleister persönlicher Verkauf Makler, Agentur telefonischer Verkauf Direkt- Werbung E-Commerce Käufer 10

11 Die Positionen im Vertrieb Vorstand, Verkauf Gesamtverkaufsleiter Nationalverkaufsleiter Regionalverkaufsleiter Bezirksverkaufsleiter Category Manager Key Account Manager Verkäufer, Handelsvertreter 11

12 Vertrieb ist heute: Team-Selling Durch die Bildung von Vertriebs-Teams werden Kompetenzen intern gebündelt und dem Kunden als Ansprechpartner zur Verfügung gestellt. Produktmanager Produkt B Produktmanager Produkt A F&E- Spezialist Kunden- (segment-) manager Finanzexperte Informationstechnologie spezialist Logistikspezialist Beispiel eines funktionsübergreifenden Verkaufsteams eines Konsumgüterherstellers 12

13 Die Entscheidungen im Vertrieb = Überblick Vertrieb Organisation Mitarbeiter Planung Führung Verkaufsprozess Organisationsstruktur Funktionendiagramme Stellenbeschreibung Festlegung der Anzahl der Mitarbeiter Suche und Auswahl Einarbeitung und Training Vergütung Verkaufsplanung Gebietsplanung Personalplanung Kostenplanung Vorgaben, Budgets Berichte Vergütung Wettbewerbe Kontrolle 13

14 Alcar Deutschland GmbH No. 1 im Bereich Stahl-und Alu- Felgen-Handel Geschäftsleitung: Strategie Frühjahrs-Saison Kunde Vertriebsleitung: Vertriebs-Organisation Innendienst: Verkaufsförderung/ Bestell-Management Winter-Saison Außendienst: Kundenbetreuung/ Verkauf Key Account Mgmt.: Betreuung Verbände/ Organisationen 14

15 2. Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Vertrieb Stellen im Verkauf Verkaufsleiter/Vertriebsleiter Key-Account-Manager Außendienstmitarbeiter (Verkäufer) Merchandiser Verkaufsförderer Vertriebsingenieur Verkaufs- bzw. Vertriebscontroller Pharmaberater Beziehungsmanagement Handelsmanagement Marketing Mix-Experten Informations-Manager Zielgruppen-Experten Neue Medien-Experten 15

16 Suche und Auswahl von Mitarbeitern für den Verkauf Wichtige Eigenschaften von Verkäufern - Kommunikationsfähigkeit - Persönlichkeit - Intelligenz - Motivation/Selbstmotivation - Erscheinung/Auftreten - Produkt-/Marktkenntnisse - Entscheidungsfähigkeit - Berufserfahrung - Vertrauenswürdigkeit - Geschäftssinn - Integrität - Einfühlungsvermögen (Empathie) - Initiative -Fleiß -Ausdauer - Überzeugungskraft - Strebsamkeit - Selbstorganisation 16

17 Prozess der Mitarbeiterauswahl Arbeitsanalyse Anforderungsprofil (für die Tätigkeit notwendige Leistungsund Persönlichkeitsmerkmale) Beschaffung potenzieller Mitarbeiter (Bewerber) Ermittlung der stellenrelevanten Fähigkeits-und Persönlichkeitspotenziale der Bewerber Eignungsfeststellung (z.b. Assessment Center, Vergleich Anforderungsprofil mit Bewerberpotenzial) Auswahl (Einstellung, Ablehnung, Platzierung) Kontrolle der Auswahlentscheidung 17

18 3. Aufgaben des Vertriebs-Außendienstes Aufgabenstellungen im Verkauf 1) Erzielung von Aufträgen Umsatz/Ertrag 2) Beratung von Kunden Themen/Lösungen 3) Kundenbesuche Persönlich/Mail 4) Sammlung von Informationen Potential des Kunden 5) Vorführung von Produkten Handling 6) Regelung von Reklamationen Die 2. Chance 7) Beratung und Schulung der Abnehmer Multiplikatoren 8) Verteilung von Werbematerial Aktionen 9) Marktanalysen Kunde/Markt/Wettbewerb 10) Kundendienst Services/Wartung 11) Weiterverkaufshilfen Marketing-Mix 12) Kreditinformation 18 Bonität des Kunden

19 Beispiel Fa. Menshen Segment Chemie-Standards Ziel: Umsatzsteigerung mit Standard-Chemieverschlüssen in 2014 um 12 % Analyse ing an Kunden Telefonkontakt Besuche Broschüre Chemie Umsatzanalyse Preisanalyse (Preisstruktur, Preisliste) Kapazitätsanalyse Analyse der Vertriebsstruktur Aktive Kunden Passive Kunden (separate Aktion) Link auf PDF- Flyer, der auf der Website heruntergeladen werden kann Telefonkontakt und Nachfassen der Kontakte aus den e- Mailings Ggf. Besuchsvereinbarungen Persönlicher Kontakt aufgrund der telefonischen Aktivitäten CD Print Kooperationen bezügl. Broschüre und Website

20 Das Absatzpotenzial Ermittlung im Business-to-Business-Bereich Land Entscheider Verwender Beschaffer Beeinflusser Branchen Ver-/Anwender Unternehmen Abteilungen Relevante Personen Größe Umsatz Marktstellung Kunden Bedarf Persönlichkeit Stellung im Unternehmen Kompetenz Entscheidungskompetenz 20

21 Das Absatzpotenzial Ermittlung bei Konsumgütern bei Vertrieb über den Handel Direktvertrieb Land Zielgruppe Handel Zielgruppe Konsumenten Kaufentscheidungsprozess Käufer/ Verwender Verbraucher / Verwender Handelsformen Anzahl der Unternehmen demografische Kriterien geografische Kriterien psychografische Kriterien Art des Kaufentscheidungsprozesses Kaufkraft Einstellung Käufer Käufer = Verbraucher = Verwender Käufer = Kaufentscheider Kauforte Bedarf 21

22 Die Besuchsdauer/Zeitplanung und die Besuchsplanung Die Besuchsdauer/Zeitplanung Die Besuchsplanung Die Besuchsdauer je Besuch schwankt von Unternehmen zu Unternehmen. Sie ist insbesondere von folgenden Faktoren abhängig: von der Erklärungsbedürftigkeit bzw. Nichterklärungsbedürftigkeit der angebotenen Produkte von der Hoch-oder Niedrigpreisigkeitder Produkte vom Bekanntheitsgrad der Produkte von der Einmal- oder Mehrmals- Benutzbarkeitder Produkte bzw. Dienstleistungen Die Methode der Besuchsplanung Stichwort: Besuchs-Frequenz Die Arbeitszeit der Verkäufer Stichwort: Gebiets- und Kunden- Struktur Die Anzahlder erforderlichen Verkäufer Stichwort: Kunden >< Betreuer 22

23 Vertriebs-Controlling: Die 13-Wochen-Analyse Vorgehen Eintragen der Daten der tatsächlich gearbeiteten Wochen Feiertage, Krankheitstage, Urlaub, Schulungen unter Bemerkungen angeben Analyse = 2 Teile: links: feste Terminvereinbarungen + deren Zustandekommen rechts: Ergebnisse der Verkaufsarbeit Zwingend notwendig: Vorgabe von Leistungszielen > Eintragen in 1. Zeile Angestrebtes Ziel bei Termine, geführte Gespräche, Vorsorge-Interview, Anträge, Punkte, Empfehlungen Die Zeile einer Woche: in Spalten Ziel vermerkt In den ersten Wochen können die Ziele bei Punkte und Empfehlungen niedriger angesetzt werden In den folgenden Wochen sind diese dann kontinuierlich zu steigern> schnelles Erreichen der Mindestanforderungen Gegenüberstellung von Zielen und erreichten Ergebnissen mn mn consulting consulting Enzianstraße Enzianstraße 13a 13a Gröbenzell Gröbenzell Telefon Telefon mathias.nolting@mnc-nolting.de mathias.nolting@mnc-nolting.de Analyse der Kontakte Fremdkontakt oder Kontakt mit Bestandskunden Eintragen der Telefonate mit Terminvereinbarungen Eintragen der tatsächlich erreichten Termine pro Woche mind. so viele Kontaktgespräche nötig, dass 20 Termine für die folgende Woche erreicht werden 2. Analyse der Verkaufsarbeit Soll-Ist-Vergleich jeder Erstbesuch beinhaltet ein Vorsorge-Interview Anzahl der geführten und bereits vorhandenen Vorsorge-Interviews = Anzahl der geführten Gespr. Besonderheiten unter Bemerkungen Eintragen der Besuchsbegleitung 3. Bewertung der Analyse Bsp.: viele Telefongespräche, aber wenig Termine > Überprüfung des Telefongesprächs ausreichend Verkaufsgespräche, aber zu wenig Anträge > Grund: Bedarfs-, Angebots- oder Abschlussphase oder Fachwissen? 4. Gespräch mit dem Mitarbeiter regelmäßiges Gespräch über Ergebnis > Einsicht beim MA über Leistungen > Selbstmotivation

24 13-Wochen-Analyse ein Beispiel Analyse meiner Kontakte für feste Terminvereinb. Analyse meiner Verkaufsarbeit Woche Persönliche Geführte Termine Keine Geführte Vorsorge- Anträge Punkte Empfehlungen Anzahl von bis Kontaktgesprächgespräche Telefon- Termine Gespräche Interview Begleit- erreicht besuche Fremd Ist Ziel Err. Ziel Ist Geführt Vorh. Ziel Ist Ziel Ist Ziel Ist durch FK Angestrebtes Ziel * * * * * Gesamt Bemerkungen: Tag krank * Individuelle Vereinbarung nach Absprache mit Führungskraft 24

25 4. Vertriebstraining und Gesprächsführung Vertriebstraining Kompetenzen und ihre Inhalte - Marktkenntnisse - Produktkenntnisse - Unternehmensziele - Verkaufsziele - Wettbewerbssituation - Arbeitsabläufe - Verkaufsgesprächsführung - Entscheidungsprozesse -Beteiligte an Entscheidungsprozessen Fachkompetenz Methodenkompetenz - Flexibilität - Zielorientierung - Improvisationsgabe - Analysefähigkeit - Verhandlungsgeschick - Planerische Fähigkeiten - Selbstständigkeit - Entscheidungsfähigkeit - Gewissenhaftigkeit - Durchsetzungsvermögen - Kooperationsfähigkeit - Begeisterungsfähigkeit - Kommunikationsfähigkeit - Kompromissfähigkeit - Kritikfähigkeit -Humor - Aufgeschlossenheit Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz - Verantwortungsbereitschaft - Leistungsbereitschaft - Belastbarkeit -Offenheit - Initiativkraft - Selbstvertrauen - Kreativität - Lernfähigkeit 25

26 Beispiel: Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH Vertriebs-Training 2012 Bereich Industrielle Weiterverarbeitung 1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag Basis- Training Verkaufen in schwierigen Zeiten 2012 Intensiv-Training Führen von härteren Gesprächen Preis-Gespräche führen Umgehen mit schwierigen Kunden Workshop Verkauf als Teamleistung von Innen-und Außendienst Praxis-Workshop im 2. Halbjahr 2012 Standortbestimmung Vertrieb Stand der Umsetzung Bei allen Trainings wird mit Live-Fallstudien-Rockwool gearbeitet. 26

27 Bsp. Fa. Grünbeck: Verhandlungen mit Planern/Einkäufern 1. Tag (9.00 h h) 2. Tag (8.00 h h) Unsere Ausgangssituation: - Grünbeck-Frischwassertechnik vorstellen - Grünbeck-Schwimmbadtechnik vorstellen Der Verkaufsprozess Fa. Grünbeck I: - Telefon-Situation Typisierung der Ansprechpartner: - Planer / Einkäufer Telefonverhandlungen führen: - Übungen + Auswertungen Hinweise zu Telefonverhandlungen Der Verkaufsprozess Fa. Grünbeck II: - Tischverhandlungen Hinweise zu Tischverhandlungen führen Verhandlungen mit Planern führen: - Übung + Auswertung Tageszusammenfassung Verhandlungen mit Planern führen: - Übungen + Auswertungen Stichwort: Preisverhandlungen führen Übung: Der heiße Stuhl Gesamtbetrachtung: Verkaufsprozess Fa. Grünbeck im Objektbereich To-Do-Liste zur Umsetzung Weitere Vorgehensweise 27

28 Die Methoden des Verkaufstrainings Verkaufstrainingsmethoden CD-ROM Business-TV Business Theater Intranet unpersönliche Bücher Lehrbriefe Trainingsbriefe Programmierte Unterweisung Videos persönliche Vortrag (Lehrgespräch) Diskussionen Fallstudien On-the-Job- Training Verkaufsleiter Verkaufstrainer Internet DVDs Rollenspiele Audio-Cassetten Computerbased Training 28

29 Die Verkaufshilfen 1. Salesfolder/Aktions-Flyer 2. Verkaufshandbuch 3. Laptop/PDA/Tablet-PC 4. Elektronisches Verkäuferhandbuch 5. Marketinghandbuch 6. CRM-Systeme 29

30 Das Verkaufsgespräch Potenzieller Kunde/Stammkunde Art des Angebots Verkäufer Stufe im Distributionsprozess bisherige Geschäftsbeziehungen Art des Verkaufsgesprächs Käufer Rechtliche Situation Wirtschaftliche Situation Phase im Entscheidungsprozess Art des Unternehmens Image des Anbieters 30

31 Systematische Gesprächsvorbereitung/Nachbereitung Meine Zielsetzung: Minimalziel / Maximalziel / Alternativziel Benötigte Unterlagen Gesprächseröffnung: Beziehungsebene / Sachebene Mein Lösungsvorschlag/ Angebot Erwartete Fragen/Einwände Notizen/Analyse/Bewertung zum Gespräch: Sofort zu veranlassen: 31

32 Die Ansätze zur optimalen Gestaltung von Verkaufsgesprächen 1. Der phasenbezogene Ansatz 2. Der Grid-Ansatz 3. Der verhaltensbezogene Ansatz 4. Der transaktionsanalytische Ansatz 5. Der problemlösungsbezogene Ansatz 6. Die Neurolinguistische Programmierung (NLP) 7. Die Fragetechniken 32

33 1. Der phasenbezogene Ansatz Definition: Einteilung des Verkaufsgesprächs in eine unterschiedliche Anzahl von Phasen als Hilfe und Struktur beim Verkaufsgespräch. 1. AIDA-Formel (von Elmar Lewis, 1898) Ansatz mit 4 Phasen: A = Attention oder Aufmerksamkeit I = Interest oder Interesse D = Desire oder Drang zum Kauf A = Action oder Abschluss 2. DIBABA-Formel (von Goldmann, 1980) Ansatz mit 6 Phasen: D = Definitionsstufe I = Identifizierungsstufe B = Beweisstufe A = Annahmestufe B = Begierdestufe A = Abschlussstufe Verkaufsplan-Formel (von Wage, 1982) 4 Phasen + 3 Unterphasen: Vorbereitungsphase V = Vorplanung E = Erfassung d. Grunddaten R = Referenzinventur Eröffnungsphase K = Kontaktaufnahme A = Appell an die Motivation U = Untersuchung d. Bedarfs Angebotsphase F = Fassung des Angebots S = Spezifische Vorteile P = Prüfung der Argumente Abschlussphase L = Liquidierung von Einwänden A = Abschlussvorschlag N = Nachfassung

34 2. Der Grid-Ansatz Modell zur Kombination von Mitarbeiter-/ Sachbezogenem Management, Ohio University 1964, FK-Training Definition: Die Beziehung zwischen Verkäufer und Käufer wird in den Mittelpunkt gestellt. Ergebnisse der Verhaltenswissenschaft werden berücksichtigt. Das Grid-Konzept geht von 2 wesentlichen Faktoren beim Verkäufer aus: - Interesse am Verkauf - Interesse am Kunden Entscheidend für den Verkaufsabschluss ist die Berücksichtigung dieser 2 Faktoren durch den Verkäufer Darstellung im Verkaufsgitter. Die Gewichtung der Faktoren führt zu unterschiedlichen Verkaufsstrategien. 34

35 Die Verkaufsstrategien des Grid-Ansatzes: oder umsatzorientierte Verkaufsstrategie Verkäufer versucht unter Anwendung aller Verkaufstricks, einen Abschluss zu erreichen, die Interessenlage des Kunden interessiert nicht oder menschlich orientierte Verkaufsstrategie Verkäufer versucht, primär menschliche und persönliche Beziehung zum Käufer aufzubauen; Verkäufer unterstellt, dass der Abschluss aufgrund der guten Beziehung zustande kommt oder nimm es oder lass es Verkaufsstrategie Verkäufer zeigt kein aktives Verkaufsbemühen; die Kaufentscheidung hängt vom Angebot ab oder verkaufstechnisch orientierte Verkaufsstrategie Verkäufer geht systematisch vor, hat gute Produktkenntnisse, setzt nach Bedarf Verkaufstechniken ein oder problemorientierte Verkaufsstrategie Verkäufer berücksichtigt das Interesse des Unternehmens sowie die Interessen des Käufers; Beratung mit dem Käufer, gemeinsam erarbeitete angemessene Verkaufsentscheidung. 35

36 3. Der verhaltensbezogene Ansatz (Interaktionsansatz) Definition: Das Verkaufsgespräch stellt einen Interaktionsvorgang zwischen Verkäufer und Käufer dar, d.h. es findet ein verbaler und non-verbaler Kommunikationsprozess statt. Der verhaltensbezogene Ansatz berücksichtigt das verbale und non-verbale Verhalten des Verkäufers abhängig vom jeweiligen Käufer. Bedeutung für den Verkäufer bei der sprachlichen Kommunikation: - Einfachheit = Sätze - Zuversichtliche Gestaltung = Ziele - Prägnante Darstellung = Bilder - Zusätzliche Stimulanz = Beispiele - Echtheit des Verhaltens = Überzeugungen - Verkäufer muss wissen, was er will und dies entsprechend ausdrücken - Dem Käufer muss die freie Entscheidung gelassen werden, Appell vom Verkäufer hat nur Informationscharakter 36

37 4. Der transaktionsanalytische Ansatz Eric Berne, Mitte 20. Jhdt. Definition: Dieser Ansatz soll zur Verbesserung der Kommunikationsbeziehungen verwendet werden. Die Transaktionsanalyse basiert auf den folgenden 4 Bereichen: Strukturanalyse Analyse des Aufbaus der Persönlichkeit Transaktionsanalyse Untersuchung der Transaktionen zwischen den Ich-Zuständen von Personen Spielanalyse Skriptanalyse Analyse von charakteristischen Interaktionen Leben des Menschen als Ablauf eines Drehbuchs Strukturanalyse: Jede Person besteht aus 3 verschiedenen Ich-Zuständen: Eltern-Ich (EL) = Normen Erwachsenen-Ich (ER) = Realität Kindheits-Ich (KI) = Emotion Gesamtheit der Aufzeichnungen, die ungeprüft übernommen oder aufgezwungen wurden Umwandlung, Verarbeitung und Speicherung von Reizen und Informationen > Entscheidungen, Wahrscheinlichkeitsabschätzung, Kreativität Impulse, die in der Kindheit zu Reaktionen geführt haben, werden wiedergegeben 37

38 Auf welcher Zustandsebene wird kommuniziert? EL; ER; KI? Formulierungen aus dem EL Formulierungen aus dem ER Formulierungen aus dem KI Sie dürfen nicht, Grundsätzlich sollen Wie hoch sind die Preise, Wie arbeitet die neue Maschine im Vergleich, Wie viel, Warum, Ich finde, Möglich Prima, Ich will unbedingt, Dies ist alles sehr traurig, aber Auf welcher Zustandsebene kommunizieren 2 Menschen miteinander? einfache oder parallele Transaktion (beide in gleicher Ebene) überkreuzte Transaktion (beide in unterschiedlichen Ebenen) verdeckte Transaktion (Reaktion scheinbar aus gleicher Ebene, in Wirklichkeit aber verdeckte Botschaft aus anderer Ebene) Bei Verkaufsgesprächen zu berücksichtigen: Parallele Transaktionen im ER sind von Vorteil sachliche Argumente, Gesprächsfortschritt. Überkreuzte Transaktionen sollen vermieden werden. 38

39 5. Der problemlösungsbezogene Ansatz Definition: Der Verkäufer analysiert folgende 4 Stufen im Bewusstsein des Käufers: Gibt es ein Problem? Worin besteht das Problem? Welche Alternativen zur Lösung gibt es? Welche Lösung ist die beste? Der Verkäufer macht dem Käufer das Problem bewusst: - Wie kann man ein bestimmtes Ziel erreichen? - Wie kann man Unzulänglichkeiten im Unternehmen beseitigen? - Wie soll man versuchen, Neues anzustreben? Verkaufs- und Problemlösungsgespräch = wechselseitiger Dialog, bei dem der Verkäufer den Käufer an die Problemlösung heranführt 39

40 6. Die neurolinguistische Programmierung (NLP) Definition: Der Grundgedanke des NLP ist, sich und andere durch Wort- und Körpersprache näher kennen zu lernen. Man unterscheidet in 3 Menschentypen: Visueller Typ - Zeigen Auditiver Typ Hören Kinästhetischer Tpy Fühlen Ich sehe, was Sie meinen, Ich möchte Ihnen etwas zeigen Ich höre, was Sie meinen, Ich möchte, dass Sie genau zuhören Ich habe das Gefühl, dass, Ich möchte mit Ihnen in Kontakt kommen 40

41 Rapport Methoden des NLP Guter Kontakt wird hergestellt durch Pacing Sich aufeinander einstellen Leading Verbesserung des Rapports im Sinne des eigenen Ziels Ankern Reframing Auslösung einer (unbewussten) Wahrnehmung durch Sprache und/oder Bewegung Anderer Blickwinkel von Dingen, man kann alles in einem anderen Rahmen sehen (vermeintliche Schwäche als Stärke ) NLPstellt eine zusammenhängende Methode dar, um erfolgreich Kommunikation zu betreiben. Berücksichtigt werden dabei unterschiedliche Gesprächstypen, die Annäherung der Gesprächspartner und verhaltensmäßige Ähnlichkeiten. 41

42 7. Die Fragetechniken Definition: Durch Fragen lassen sich im Verkaufsgespräch Vorteile gewinnen. Wichtig hierbei: -Form der Frage - Häufigkeit der Fragen im Laufe des Gesprächs Zu beachten: zu viele Fragen können als abstoßend und beleidigend betrachtet werden. 1. Dialog-Phase: Offene Fragen = W-Fragen 2. Ergebnis-Phase: Geschlossene Fragen = Ja-/Nein-Fragen 42

43 Vorteile von Fragen im Verkaufsgespräch: - Behauptungen, die bewiesen werden müssen, müssen nicht aufgestellt werden - Gesprächspartner wird aktiviert - Einstellung und Meinung des Gesprächspartners wird bekannt - Gesprächsführung durch Fragen - Erhalten von Informationen - Erlangen von guten Problemlösungen - Ermittlung von Übereinstimmung - Herstellung einer positiven Gesprächsstimmung 43

44 Informationsfragen Fragearten Ziel: Informationen über Situation/Ausgangslage zu erhalten; Fragen sollten kurz gehalten werden Suggestivfragen Versuch, den Gesprächspartner im Sinne des Verkäufers zu beeinflussen; Frageart soll nicht negativ berühren, sparsam einsetzen Alternativfragen Lassen dem Gesprächspartner Möglichkeit zwischen zwei Entscheidungen (beide für Verkäufer positiv); führen zum Erfolg, wenn nicht zu oft und auffällig gefragt wird Gegenfragen Eröffnen der Möglichkeit, auf eine Frage wieder die Initiative zurück zu gewinnen; schafft Zeit und zusätzliche Informationen für das weitere Gespräch Kontrollfragen Feststellen von Übereinstimmung und vom positiven Ablauf des Gesprächs Fangfragen Erhalten von Informationen, ohne eine direkte Frage zu stellen Motivationsfragen Gesprächspartner soll wirkliche Beweggründe/Motive offenbaren bzw. soll bewegt werden, aktiv zu werden Rhetorische Fragen Erhalten der Aufmerksamkeit des Gesprächspartners 44

45 Die Praxis der Verkaufsgesprächsgestaltung durch Leitfragen Welche Probleme hat das Unternehmen? Wie waren bisher die Geschäftsbeziehungen? Wer ist wofür zuständig? Wer ist unbedingt zu sprechen? Welche Kaufmotive kann es beim Käufer geben? Welche Schwierigkeiten im Verkaufsgespräch können auftreten? Welche Einstellung hat der Gesprächspartner? Welche Beschaffungspolitik verfolgt das Unternehmen? Wer hat bisher die angebotenen Produkte gekauft und mit welchem Erfolg wieder verkauft oder eingesetzt? Welche Produkte sind die wichtigsten Konkurrenzprodukte beim Käufer? Welche Stärken und Schwächen haben die Konkurrenzprodukte? 45

46 Ein erfolgreiches Verkaufsgespräch Struktur Sympathie-Phase Vertrauens-Phase Nutzen-Phase Geschäfts-Phase Ziele Verkauf der Persönlichkeit Sicherstellen der gleichen Gesprächs- Ebene Verkauf der Informationen Interesse wecken durch Markt-und Wettbewerbskompetenz Verkauf der Problemlösung Geschäfte anbahnen über Bedarfsorientierung Verkauf des Gewinns Geschäfte abschließen über Nutzenorientierung Beziehungs-Phase Verkauf des Kontakts Vereinbarung von Kontaktbrücken für weitere Geschäfte 46

47 Die einzelnen Stufen eines Telefonverkaufsgesprächs 1) Gesprächseröffnung und Begrüßung 2) Aufhänger für den Anruf 3) Interesse wecken und Bedarfe klären 4) Angebot und Problemlösungen 5) Übereinkunft 6) Abschluss inkl. konkreter nächster Schritt 47

48 Einwände gegen ein Gespräch Der Kunde hat keine Zeit. Der Kunde hat kein Geld. Der Kunde ist mit seiner gegenwärtigen Lage zufrieden. Der Kunde hat Angst von anderen Ratschläge zu erhalten. Der Kunde hat Angst vor einem Risiko. Der Kunde hat Angst vor Kritik. Der Kunde hat schlechte Erfahrungen mit Verkäufern gemacht. Dem Kunden sind Verkäufer unsympathisch. 48

49 Checkliste: Verkaufs-Gesprächskontrolle 1) War das Ziel für das Gespräch klar formuliert? 2) Habe ich den Kontakt richtig aufgenommen? 3) Habe ich das Gespräch richtig begonnen? 4) War meine Argumentation richtig? 5) Habe ich mich richtig verhalten? 6) Habe ich das Angebot richtig präsentiert? 7) Kommen die Vorteile bzw. der Nutzen des Angebots beim Kunden an? 8) Habe ich die Fragen des Kunden beantwortet? 9) Konnte ich Einwände entkräften? 10) Bin ich auf den Kunden eingegangen? 11) Warum habe ich den Auftrag erhalten bzw. nicht erhalten? 12)Wie sehen die weiteren Maßnahmen aus? Was ist zu tun? 13)Was würde ich anders machen, wenn ich das Gespräch nochmals führen müsste? 49

50 5. Vertriebs-Führung Führungsaufgaben im Rahmen der Gestaltung der Verkaufskonzeption I Implementierung der Verkaufskonzeption I Verkaufsorganisation - Bestimmung der Absatzkanalpolitik - Quantitative und qualitative Dimensionierung der Verkaufsorganisation - Festlegung der Aufbau-und Ablauforganisation - Optimierung der distributionslogistischen Verkaufsabwicklung - After-Sales-Management Motivierung der Mitarbeiter - Mitwirkung bei der Gestaltung eines optimalen Vergütungssystems - Planung und Realisierung von Verkaufswettbewerben - Gestaltung eines Cafeteria-Systems - Realisierung eines kooperativen Führungsstils - Auswahl von Verkaufsmitarbeitern - Mitwirkung bei der Festlegung von Anforderungsprofilen und Stellenbeschreibungen - Optimierung des Personalauswahlverfahrens 50

51 Führungsaufgaben im Rahmen der Gestaltung der Verkaufskonzeption II Implementierung der Verkaufskonzeption II Verkaufsplanung - Festlegung von Zielen sowie von Art und Umfang des Aktivitätsniveaus in den einzelnen Abteilungen - Prognose der vertriebsrelevanten Marktentwicklung - Bestimmung benötigter Ressourcen und Festlegung von Budgets - Mitgestaltung eines ECRM-Systems - Entwicklung einer innovativen Verkaufskonzeption (z.b. durch den Einsatz von CRM-Systemen und moderner IT- Technologie) Einsatzplanung der Verkaufsorgane - Festlegung der Verkaufsgebiete - Planung von Touren bzw. Besuchen Personaldevelopment - Schulung der Mitarbeiter im Außen-und Innendienst - Optimierung des Eingliederungsprozesses von neuen Vertriebsmitarbeitern (z.b. durch Schulung der Vorgesetzten, Einführung eines Traineeprogramms und einer Laufbahnplanung) - Coaching Überwachung des Verkaufsbereiches - Entwicklung und Anwendung eines Verkaufscontrollingsystems - Einsatz eines Mitarbeiterbeurteilungssystems 51

52 Allgemeine Managementfunktionen einer Vertriebsführungskraft Probleme erkennen Ziel definieren überwachen Zielsetzung Konzepte suchen messen Kontrolle Management Planung beurteilen vergleichen Realisierung entscheiden organisieren durchführen 52

53 Führungsinstrumente im Überblick materielle Vergütung immaterielle Führungsverhalten -Gehalt -Provision -Prämie - Führungsstil - Anerkennung, Kritik - Information Wettbewerbe Sozialleistungen Organisation Planung - Lebensversicherung - Altersversicherung - Regelungen - Zielvorgaben Beteiligung Sonstige Instrumente -PKW - Sonderurlaub Entwicklungsmöglichkeiten Aus- und Weiterbildung -Persönlichkeitsentwicklung -Verkaufstraining 53

54 Die Motivationstheorien = Was sind die Motive der Vertriebsmitarbeiter? Motivstruktur Selbstverwirklichungsmotiv Machtmotiv Geselligkeitsmotiv Sicherheitsmotiv Geldmotiv Leistungsmotiv 1) Die Theorie von Maslow 2) Die Theorie von Herzberg 3) Die Theorie X und die Theorie Y 4) Die Gleichheitstheorie (Equity-theory) 5) Die Erwartungsvalenztheorie 54

55 1. Die Theorie von Maslow Die Hierarchie der Bedürfnisse Aktive Lebens- und Umweltgestaltung (Freiheit und Mitsprache) Selbstverwirklichungsbedürfnis seselbstentfal- tung, kreatives Gestalten, Selbstwertgefühl Ich-Bedürfnisse Wünsche nach Achtung, Wertschätzung, Ansehen, Geltung, Status Soziale Bedürfnisse Kommunikation (Informationsaustausch und Eingehen von Beziehungen) mit betrieblichen und außerbetrieblichen Partnern, Zuwendung/Liebe Sicherheitsbedürfnisse Streben nach Absicherung im Falle von Krank- Sicherung des Arbeitsökonomischer heit, Unfall, Invalidität und Tod platzes und Erhalt der Sicherheit derz. Position Physiologische Bedürfnisse (Grundbedürfnisse) Hunger, Durst, Schlafbedürfnis, Erholung, Wärme, Obdach (für sich und Angehörige), Sexualität 55

56 2. Die Theorie von Herzberg Die Zweifaktorentheorie Motivatoren 1. Leistung 2. Anerkennung 3. Arbeit selbst 4. Verantwortung 5. Aufstieg 6. Wachstum Hygiene-Faktoren 1. Unternehmenspolitik 2. Führung 3. Beziehungen zu Vorgesetzten 4. Arbeitsbedingungen 5. Gehalt 6. Beziehungen zu Kollegen 7. Persönliche Lebensbedingungen 8. Beziehungen zu Unterstellten 9. Status 10. Arbeitssicherheit 56

57 3. Die Theorie X und die Theorie Y Theorie X 1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit 2. Zwang, Lenkung, Führung und Strafandrohung sind nötig, um das Soll zu erreichen 3. Der Durchschnittsmensch: - möchte an die Hand genommen werden - drückt sich vor der Verantwortung - besitzt wenig Ehrgeiz - ist v.a. auf Sicherheit aus Theorie Y 1. Verausgabung beim Arbeiten als natürlich ansehen 2. Selbstdisziplin und kontrollevorhanden, wenn der Mensch sich den Zielen verpflichtet fühlt 3. Verpflichtung auch erreicht durch: Belohnung bei Erreichen der Ziele 4. Unter geeigneten Bedingungen übernimmt bzw. sucht der Mensch die Verantwortung 5. Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe ist weit verbreitet 6. Vermögen der Verstandeskraft wird im modernen industriellen Leben nur zum Teil genutzt 2 Möglichkeiten, um Mitarbeiter nach Theorie X zu motivieren: durch Druck und Strafe durch Geld Theorie Y = gutes Denkmodell für Führungskräfte Durch Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Unternehmer: Einstellung von Selbstdisziplin und kontrolle 57

58 4. Die Gleichheitstheorie (Equity-theory) Menschen streben stets das richtige Verhältnis zwischen erbrachter Leistung und dafür erhaltener Belohnung an. Axiome zum Gleichheitsprinzip (nach Husemann und Hatfield) Menschen beurteilen ihre Beziehungen nach dem Verhältnis von Geben Nehmen Menschen leiden unter dem Missverhältnis Geben Nehmen Mensch, die in ihren Beziehungen leiden, wollen die Ausgewogenheit wieder herstellen 6 Strategien zur Beseitigung des Ungerechtigkeitsgefühls = Führungsarbeit 1. Aktive Veränderung des eigenen Einsatzes 2. Aktive Veränderung des eigenen Ergebnisses 3. Unterschätzung des fremden Einsatzes 4. Überschätzung des fremden Einsatzes 5. Beeinflussung der Vergleichsperson (Vorgesetzten, Kollegen) 6. Vermeiden der Vergleichsperson (oder Unternehmen) 58

59 Forderungen für den Vertrieb: Eigene Verkäufer materiell und immateriell gleich oder besser stellen als Verkäufer aus anderen Unternehmen Keine negativen Vergleichsergebnisse bei den Faktoren Einkommen, Leistung, Unternehmenskultur, Entwicklung usw. Vermittlung eines positiven Einsatz-Belohnungsverhältnisses durch gute Führung Nachlassen der Leistung eines Mitarbeiters Überprüfung eines möglichen Ungleichgewichtes zu Kollegen oder Mitarbeitern in anderen Unternehmen Beseitigung von Ungleichgewichten durch: - zusätzliche Leistungen des Unternehmens - Führungsverhalten der Führungskräfte (Information, Kooperation) - Beseitigung ungünstiger Einflüsse von außen Wissen um die Bewertung von Mitarbeiter-Beitrag und Vergütung durch den Mitarbeiter Aktiv werden bei Ungleichheit 59

60 5. Die Erwartungsvalenztheorie Die Motivation eines Mitarbeiters wird durch drei Faktoren bestimmt: E = der Erwartung, d.h. der subjektiven Einschätzung für eine bestimmte Handlung und einem damit erreichbaren Erfolg I = der Instrumentalität, d.h. dem Grad der Geeignetheit für das Erreichen eines Anreizes V = der Valenz, d.h. der Belohnung, die durch den Anreiz, der von einer Leistung ausgeht, bestimmt wird M = E I x V 60

61 Das Erwartungsvalenz-Modell: Selbsteinschätzung Motive Motivation = Erwartung x Instrumentalität x Valenz Anreize des Verkäufers hängt ab von von von -Training -Unternehmenskultur - Potentialeinschätzung -Unterstützung - Selbstvertrauen 61 - Motivstruktur -Wert der Belohnung - Anspruchsniveau

62 Die Einstellung der Verkäufer Motive für den Verkäufer: 1) Berufliche Autonomie 2) Harmonische Ehe und Partnerschaft 3) Gute Beziehungen zu den Vorgesetzten 4) Berufliche Herausforderung 5) Perspektiven des Arbeitsplatzes 6) Gute soziale Beziehungen 7) Status und Bezahlung 8) Freizeit 9) Persönlichkeitsentwicklung 62

63 Führungsinstrumente als Faktoren der Verkäufermotivation Verkäufermotivation monetäre nicht monetäre Grundvergütung -Gehalt -Provision - Sozialleistungen Incentives -Prämien - Wettbewerbe - Incentivreisen - Pkw-Nutzung Verkaufskultur Personaldevelopment Interessante Tätigkeit Verkaufstraining Anerkennung Führungsstil Verkäuferbeurteilung 63

64 Das Verkäufermeeting Verkäufertreffen, Verkäuferbesprechungen, Wochenbesprechungen, Monatsmeetings usw. kurz, alle Zusammenkünfte der Verkäufer mit der jeweiligen Verkaufsleitung erfüllen wichtige Führungsaufgaben, wenn sie richtig eingesetzt werden. Sie dienen u.a. der Information, sowohl von Seiten der Verkaufsleitung als auch der Verkäufer der Kommunikation der Motivation und der Kontrolle. 64

65 Tagesordnungspunkte auf Verkäufertreffen Informationen durch den Verkäufer Berichte über die Verkaufsgeschäfte Verkaufstraining Informationen über die Konkurrenz Produkteinführungen Produkt-Promotions Verleihung von Auszeichnungen Motivationsgespräche Ankündigung von Incentive-Programmen 65

66 6. Vergütung im Vertrieb Die Anforderungen an das Vergütungssystem leistungsorientiert transparent flexibel individual- und gruppenweise einsetzbar motivierend belohnend zielorientiert anforderungsgerecht marktgerecht wirtschaftlich 66

67 Vergütungssysteme Das Festgehaltsystem Definition: Der Verkäufer erhält unabhängig von der Verkaufsleistung ein fest vereinbartes Einkommen. Vorteile Einfach zu berechnen Eindeutig festgelegte Einkommenshöhe Sicheres Einkommen für Verkäufer Festgelegte Kosten für das Unternehmen Einfach zu planen Festgehalt Nachteile Starres Vergütungssystem Keine Motivation zur Leistungssteigerung Einkommensgrenzen für Verkäufer vorhanden Kein Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung Mangelnde Flexibilität im Hinblick auf Einsatz 67

68 Das Provisionssystem Definition: Variables Vergütungsinstrument die Provisionen werden als Prozentsatz vom erzielten Umsatz oder Deckungsbeitrag ermittelt. Provisionen = Prozentsatz vom erzielten Umsatz/Deckungsbeitrag Vorteile Provisionen fördern die Leistung des Verkäufers Provisionen motivieren in der Regel Provisionssysteme sind in der Regel transparent Provisionen sind variable Kosten Provisionen sind flexibel einsetzbar Provisionen vom Umsatz sind leicht zu berechnen durch unterschiedliche Provisionssätze können Umsätze gesteuert werden Nachteile Bei Provisionen als alleiniger Vergütung besteht die Gefahr des hard selling Produkte mit hoher Provision werden eher verkauft als die mit niedriger Kundenberatung und Kundenzufriedenheit wird evtl. vernachlässigt Verkäufer neigen zu Preiszugeständnissen bei Provisionen als alleiniger Vergütung Bei Umsatzprovisionen ergeben sich Probleme der Verkaufs-und Ergebnissteuerung im Hinblick auf den Gewinn Bei Umsatzrückgängen Gefahr der Abwanderung der besten Verkäufer Bei hohen Provisionen für Verkäufer Probleme mit Innendienst möglich 68

69 Das Prämiensystem Das Prämiensystem = kurzfristige Leistungssteigerung/Ergänzung zu Provision etc. Prämie Aktionsprämie Steigerung des Umsatzes in einer bestimmten Zeit (Aktionsrunde) und in einem bestimmten Umfang Neuproduktprämie Förderung des Umsatzes neuer Produkte Auftragsprämie Prämie bei bestimmter Anzahl von Aufträgen pro Tag, Woche oder Aktion Neukundenprämie Gewinnung neuer Kunden Soll-Prämie (Vorgabenprämie) Planerfüllungsprämie 69 Ziel Daueranreiz über einen Planungszeitraum (Monat, Jahr) zur Erreichung des Planes Produktprämie Erzielung bestimmter Umsatzziele pro Jahr Distributionsprämie Erhöhung der Distribution in einem bestimmten Verkaufsgebiet Besuchsanzahlprämie Steigerung der Anzahl der Besuche des Verkäufers pro Tag, Monat, Jahr Inkassoprämie Zahlung, wenn Verkäufer zum Einzug ausstehender Forderungen eingesetzt werden

70 Die Verkaufswettbewerbe Definition: Verkaufswettbewerbe appellieren an das Leistungs-, Geld-als auch Prestigemotiv. Sie bieten eine Ergänzung des Anreizsystems, um Verkäufer zu Zielen zu bewegen, die mit anderen Instrumenten nicht so gut und effizient zu erreichen sind. Verkaufswettbewerbe werden heute von ca. 24 % der Unternehmen eingesetzt. Ziele: Gewinnung neuer Kunden Steigerung von Absatz und Marktanteil Erhöhung des Umsatzes pro Auftrag Ausgleich saisonaler Schwankungen Einführung neuer Produkte Verringerung von Reklamationen 70

71 7. Aufgaben des Vertriebs-Innendienstes Kernaufgaben Unterstützung in der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung! Telefonische / -Kontakte zur Kundenpflege und Kundenbindung! > Zeitrhythmus Erreichbarkeit als Angebot zur Kundenbetreuung! einfache Auftragsabwicklung und Zusatzinformationen über Lieferant und Produkt zuverlässige und kompetente Information über alle bedeutenden Zusammenhänge zu den Themen Produkt und Services an den Kunden/Vertrieb Signalisieren von Wertschätzung und Aufmerksamkeit sorgt für stabile und ertragreiche Kundenbeziehung B-und C-Kunden-Kontakte wahrnehmen: sind häufig Hidden Champions bezüglich Profitabilität gezielter Kundendialog führt zu wertvollen Beiträgen zur Umsatz- und Ertragssteigerung 71

72 a) Telefonverkauf Hauptvorteile: niedrige Kosten pro Kundenkontakt 24-Stunden Einsatzmöglichkeit direkte und indirekte Ansprache des Kunden freie und flexible Wahl des Einsatzpunktes Möglichkeit des Outsourcing (Call Center) Möglichkeit, verbal zu kommunizieren hohe Telefondichte (Telefonanschlüsse pro Einwohner) Änderung des Kaufverhaltens steigende Kosten für persönliche Besuche Möglichkeiten des programmgesteuerten Telefonierens Aktives Telefonmarketing: 1) Kontaktaufnahme mit Interessenten 2) Telefonkontakt zu Stammkunden 3) Kontaktaufnahme zu ehemaligen bzw. Schlummerkunden 4) Kontaktaufnahme zu Neukunden 72 Passives Telefonmarketing: Entgegennahme von Kundenanrufen

73 b) Call-Center-Aktivitäten Inbound Hotline Supportservice Help Desk Auftragsannahme Reservierung Information Pre-Sales-Service After-Sales-Service Beschwerdemanagement Unterhaltung Outbound Verkauf Adressenqualifizierung Interessentengewinnung Informationsgewinnung Terminvereinbarung Kundenzufriedenheitsforschung Nachfassaktion Messeeinladung Telefoninkasso After-Sales-Service 73

74 c) Telefax/Mail zur Bestellabwicklung und Angebotserstellung d) Videokonferenzen zur Organisation von Vertriebs-Kommunikation e) Computer Aided Selling (CAS) zur besseren Darstellung der Vertriebsleistungen f) CRM-Systeme zur Kunden-Bestands-Verwaltung und aktiver Kundenbearbeitung 74

75 8. Vertriebs-Planung Die Verkaufsprozessplanung Wertkette Marktkette Beschaffung Produktion Marketing Verkauf Logistik Service 75

76 Die Verkaufsplanung im Überblick Personalplanung Organisationsplanung Verkaufsgebietsplanung Ergebnisplanung Organisationsstruktur Personalbedarfs -planung Verkaufsgebietseinteilung Umsatzplanung Stellenplanung Personalbeschaffungsplanung Verkaufsmitarbeiter Kostenplanung Führungsrichtlinien Verkaufskultur Personalauswahlplanung Personaleinsatzplanung Besuchsplanung Tourenplanung Deckungsbeitragsplanung Personalentwicklungsplanung Verkaufstraining 76

77 Operative Verkaufsplanung Selektion und Schulung der Verkaufsaußendienstmitarbeiter Anzahl der Verkaufsaußendienstmitarbeiter Verkehrsmittel der Verkaufsaußendienstmitarbeiter Verkaufsbudget Besuchshäufigkeit Reiserouten der Verkaufsaußendienstmitarbeiter Potentiale der Verkaufsgebiete Vergütungssystem für die Verkaufsaußendienstmitarbeiter Geographische Grenzen der Verkaufsgebiete 77

78 Professionelles Key Account Management Ganzheitliche Betreuung von Schlüsselkunden mit dem Ziel der Bevorzugung als z.b. A-Lieferant Buying-Center des Kunden (Einkauf/ Marketing/ Controlling/ Produktion/ QS) KAM-Ansprechpartner Managen der gesamten Kundenverbindung KAM-Organisation des Lieferanten (Vertrieb/ Marketing/ Produktion/ QS) Key Account Manager Beispiel: Procter & Gamble hat im Bereich Gilette Rewe/Lidl/Penny als Key-Kunden Der KAM von P&G hat dem Key Kunden sämtliche Dienstleistungen zu Gilette zu liefern. 78

79 Die Kundenselektion = Kunden-Potential-Ermittlungsverfahren Methoden zur Kundenselektion: 1. ABC-Analyse 2. Kundenscoring-Modelle 3. Kundenportfolio-Methoden 4. Kundenkapitalwertmethode (Customer Lifetime-Value) 5. Kundendeckungsbeitragsrechnung 6. Kundenlebenszyklus 79

80 1. Die ABC-Analyse Definition: Die ABC-Analyse untersucht die Kunden im Verhältnis zu ihrem Umsatzanteil. So werden z.b. oft die 15 % der Kunden als A-Kunden bezeichnet, die 75 % des Umsatzes ausmachen, die 20 % der Kunden, die 20 % Umsatzanteil erzielen sind B-Kunden und der Rest von 65 % erzielt nur einen Umsatz von 5 %. Danach lässt sich auch der Konzentrationsgrad ermitteln, der bei A-Kunden 5,0 % und bei B-Kunden 1,0 % beträgt, bei C-Kunden ist er nur 0,08 %. 80

81 2. Kundenscoring-Modelle Definition: Kundenscoring-Modelle dienen zur Beurteilung und Bewertung der Attraktivität eines Kunden. Kundenscoring-Modelle berücksichtigen: - quantitative Kriterien (z.b. Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatzpotential) und/oder -qualitative Kriterien (z.b. Marktführer, Image, Zukunftspotential). Hierzu wird eine Kundenscoringbewertungsmatrix aufgestellt, in der der Kunde pro Kriterium nach Punkten (z.b. 1-5) bewertet wird. Je höher der jeweilige Wert ist, umso bedeutsamer ist der Kunde für das Unternehmen umso intensiver müssen die Verkaufsaktivitäten sein. Probleme: Welche Kriterien sind relevant? Wie sollen die Kriterien beurteilt werden? Wie sollen die einzelnen Kriterien gewichtet werden? 81

82 3. Die Kundenportfolio-Modelle Definition: Einordnung des Kunden in die Kriterien: Anbieterposition (wie bedeutsam ist der Kunde für mich?) Kundenattraktivität (welche Möglichkeiten bestehen auf Geschäfte mit dem Kunden?) Kundenportfolio-Ansätze: Kundenattraktivität-Anbieterposition-Portfolio Kunden-Gewinn-Portfolio Kundenwachstum-Relativer-Lieferanteil-Portfolio Kundenattraktivität-Relativer-Lieferanteil-Portfolio Geschäftsbeziehungs-Portfolio Das Kundenattraktivitäts-Anbieterposition-Portfolio Werden diese beiden Kriterien bewertet, erfolgt eine Einteilung der Kunden in 4 Kategorien: 1. Starkunden (Kundenattraktivität hoch, Anbieterposition stark) 2. Ertragskunden (Kundenattraktivität gering, Anbieterposition stark) 3. Mitnahmekunden (Kundenattraktivität gering, Anbieterposition gering) 4. Fragezeichenkunden (Kundenattraktivität hoch, Anbieterposition gering) Aufgrund dieser Einteilung Entscheidung über: Verkaufsaktivitäten Kundendienstaktivitäten Marketingaktivitäten 82

83 4. Die Kundenkapitalwertmethode Definition: Die Kundenkapitalwertmethode (Customer Lifetime Value) untersucht die gesamte Dauer einer Kundenbeziehung bis zu ihrem prognostizierten Ende. Aus der Kundenbeziehung werden alle zukünftigen Ein-und Auszahlungen eines Kunden geschätzt. Die wahrscheinliche Lebensdauer des Kunden wird auch geschätzt. Bei Schätzung der Dauer der Geschäftsbeziehungen müssen Abwanderungswahrscheinlichkeiten und Trends berücksichtigt werden. Der auf diese Weise pro Jahr ermittelte Wert wird auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst und ergibt den Kapitalwert. 83

84 5. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung Definition: Gegenüberstellung der Umsatzerlöse eines Kunden und den Umsatzerlösen zurechenbaren Produktions- und Transaktionskosten Differenz = Kundendeckungsbeitrag Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung: Kunden-Bruttoumsatz der Periode - Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Skonti) = Kunden-Nettoerlös der Periode - variable Herstellkosten nach Produktkalkulation = Kunden-Deckungsbeitrag I - kundenbedingte, eindeutig zurechenbare Auftragskosten = Kunden-Deckungsbeitrag II(Summe der Auftragsdeckungsbeiträge) - eindeutig kundenbedingte Verkaufs-/Besuchskosten - sonstige relative Einzelkosten des Kunden der Periode = Kunden-Deckungsbeitrag III 84

85 6. Der Kundenlebenszyklus Kundenverhalten Zyklusphase Kennenlernphase Vertiefungsphase Routinephase Infragestellungsphase Verhandlungsaktivitäten Bewertungsaktivitäten Investitionsaktivitäten Aktivitäten der Alternativensuche hoch mittel gering mittel hoch mittel mittel hoch mittel hoch mittel gering hoch gering gering hoch Durch diese Betrachtung ist es möglich, schnell zu erkennen, ob eine Geschäftsbeziehung weiter empfehlenswert ist oder nicht. Auch können hierdurch beim Customer Lifetime Value-Ansatz falsche Beurteilungen eher vermieden werden. 85