Einführung von Project Management Offices (PMO)

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1 Einführung von Project Management Offices (PMO) Erfahrungsbericht aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen und Behörden Seite 1

2 Thomas Kopsch, M. A., PMP Stationen im beruflichen Werdegang Kernkompetenzen Studium der Soziologie und Informatik an den Universitäten Kiel und New Orleans, Abschluss als Magister Artium mit einer Arbeit über unternehmenskulturelle Voraussetzungen der objektorientierten Programmierung Berater für Unternehmensberatung Baumgartner und Partner Project Office bei IBM Projekt- und Programm-Manager bei EDS und Spin-off Seither Selbständiger Unternehmer mit der Firma Kopsch Projektmanagement, seit 2007 als Geschäftsführender Gesellschafter vero projects GmbH Führung von Veränderungen Strategieumsetzung Verantwortliches Management von Organisations- und IT-Projekten Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Coaching und Personalentwicklung Besonderheiten Zertifizierter Projektmanager nach PMI als Project Management Professional (PMP ) Absolvent der PMI Leadership Masters Class 2006 / 07 Leiter der Hamburger Gruppe des PMI Frankfurt Chapter (seit 2002) Mitglied der Auswahlkommission der Studienstiftung des deutschen Volkes (seit 2004) Qualifizierung in systemischer Beratung Seite 2

3 Unsere Leistungen im Überblick Zusammenfügen, was zusammengehört Project Management Office Services auf Basis internationaler Standards (PMI, IPMA, PRINCE2) Bereitstellung von Tools und Arbeitsplattform Qualitätssicherung durch Vorgehensmodell Projektleitungs-Pool Umsetzungsverantwortung auf verschiedenen Ebenen Führung und Veränderung Persönliche Zertifizierungen nach internationalen Standards (PMI, IPMA, PRINCE2) Innovationsprojekte Joint-Venture-Management Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle Kooperationen mit Partnern innovativer Technologien und Services Seite 3

4 Erfahrungsbeispiele vero projects Unternehmen Auftrag Mitarbeiterzahl Branche Einführung der gesamten PM-Organisation IT Aufbau u. Betrieb PMO inkl. Portfoliomanagement 80 / Mobilfunk Einführung Vorgehensmodell und PMO-Betrieb 80 IT Coaching der PL 100 IT PMO Einführung PM-Handbuch 150 Maschinenbau Betrieb PMO Öffentlicher Sektor Einführung PM-Methode PRINCE2, Aufbau u. Betrieb PMO Öffentlicher Sektor Produktentwicklung Kassensystem und Interimsmanagement 150 IT Einführung ERP-System Print-on-Demand Aufbau Infrastruktur zur Verkehrsdatenerhebung Handel & Logistik Handel & Logistik Verkehr Operative PL Migration ERP-System Verkehr Seite 4

5 PMO: Funktionen und Bedeutungen PL-Pool und Personalentwicklung Vorhalten, Einsetzen und Weiterentwickeln eines Teams von Projekt- und Programm-Managern Portfolio- und Ressourcenmanagement Strategische Anbindung und Priorisierung von Projekten und Programmen, Überwachung der Umsetzung, Lösung von Ressourcenkonflikten Bereitstellung von Hilfsmitteln Definitionen, Modelle, Rollenbeschreibungen, Tools, Vorlagen, Prozesse QS der Prozesseinhaltung Auditierungen, Coaching, Revision Planung und Controlling Erstellung und Aktualisierung von Projektplänen, Erstellen von Berichten, Überwachung der Vertragseinhaltung, Kostenkontrolle Assistenz Protokolle schreiben, Meetings organisieren, Ablage pflegen Seite 5

6 Kompetenzen im Projektmanagement Leadership Prozesse & Methoden Softwareunterstützung Der Projektleiter soll sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren können: Fachliche Führung des Kunden Teamführung Führung der Veränderung PMO SERVICES konzentrieren sich auf die Ausführung oder Einführung von (angepassten) Standards zur Entlastung der Projektleitung: Aufwands- und Terminplanung Kostencontrolling mit Earned Value Analysis und Estimate at Completion (Teilautomatisches) Berichtswesen Einsatz und Pflege von Informations- und Kommunikationsplattformen wie MS Sharepoint Projektplanerstellung und pflege, z. B. in MS Project Seite 6

7 Vorbehalte und Fragen Projektleiter brauchen einfach zwei Tage Schulung im Projektmanagement Struktur schaffen wir einfach durch die Einführung von MS Project (z. B.) So viele Projekte laufen bei uns nicht Projektleiter sollen die Probleme lösen, Kompetenzen brauchen sie dafür nicht Ich will eigentlich immer nur hören, dass alles gut läuft Wir wollen keine Bürokratie aufbauen Wie erfolgreich und professionell sind Ihre Projekte? Haben Sie einen Überblick über alle Projekte? Ist bei Ihnen definiert, was ein Projekt ist? Gibt es eine Übersicht über Projektkosten und einnahmen? Kennen Sie den Fortschrittsgrad Ihrer Projekte? Wissen Sie, wie viele personelle Kapazitäten für Projekte übrig sind? Dreht sich die Lösung von Ressourcenkonflikten immer im Kreis? Wächst das Unternehmen, aber nicht die Struktur? Seite 7

8 Beispiel 1: Konzernweites Projektbüro im Bereich Project Delivery Services Projektbüro (Standards) Definition Umfang Priorisierung Einführung Projektmanagement Projekt Qualitäts Management Operatives Projektmanagement PMV Projekt Inventur Total Project Services Rollout Projekt Audit Projektbüro (Betrieb) Projektbüro (Einführung) Schulung Projekt Controlling Einführung, Coaching Überwachung Betrieb Seite 8

9 Verbindliches elektronisches Handbuch (1) Das PMV-Handbuch gliederte sich in 5 Kapitel: PM-Leitfaden Grundlagen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse Wissensgebiete des PM Basiswissen zu 12 Management-Bereichen Vorlagen Standardisierte Vorlagen zu allen Prozessen und Tasks Werkzeuge Software- und Tooleinsatz im Projektmanagement Glossar Definition der einheitlich verwendeten Begriffe Seite 9

10 Verbindliches elektronisches Handbuch (2) Seite 10

11 Prozessgruppenmodell Programm Management Prozesse Kernprozesse 1.1 Programm Planung 1.2 Programm Priorisierung 3.1 Projekt Initiierung 1.3 Programm Steuerung 12.2 Erfolgs- Controlling Unterstützende Prozesse 7.1 Qualitätsplanung 6.1 Planung Änderungskontrolle 9.1 Planung Projektkommunikation 10.3 Bewertung Projektrisiken 3.2 Planung Projektumfang Definitionsprozesse Kernprozesse 3.3 Definition Projektumfang Unterstützende Prozesse 11.4 Abruf Wissensdatenbank 5.1 Aufwandsschätzung 12.1 Wirtschaftlichkeitsrechnung 2.1 Projektdefinition 8.1 Planung Projektorganisation 8.2 Projektpersonalbeschaffung Planungsprozesse Kernprozesse 4.2 Projektlogik Arbeitspaketplanung Unterstützende Prozesse 10.1 Identifizierung Projektrisiken 11.1 Planung Projektdokumentation 4.1 Arbeitspaketdefinition Projekt- Terminplanung 10.2 Quantifizierung Projektrisiken 5.2 Budgetierung 4.5 Terminplan- Überwachung Controllingprozesse Kernprozesse 9.3 Projektfortschrittskontrolle 6.2 Änderungskontrolle Unterstützende Prozesse 5.3 Kosten- Überwachung 9.2 Verteilung Projektintern 10.4 Überwachung Pojektintern 7.3 Qualitätssicherung Ausführungsprozesse Kernprozesse Abschlussprozesse Kernprozesse 2.2 Ausführung Projektplan 2.3 Projektabnahme 9.4 Administrativer Abschluss Unterstützende Prozesse Unterstützende Prozesse 3.4 Abnahme Projektumfang 11.2 Ablage Projektdokumentation 7.2 Qualitätsaudits 8.3 Entwicklung Projektteam 5.4 Projekt - nachkalkulation 11.2 Projektarchivierung Seite 11

12 Zuordnung der Rollen zu Prozessen Verantwortlichkeiten E = Entscheidung D = Durchführung M = Mitwirkung I = wird informiert Kunde/LA - Lenkungsausschuss Vertrieb Programm Manager PL- Projektleiter PMA- Projektmitarbeiter PB- Projektbüro Sonstige Definitionsprozesse 3.2 Planung Projektumfang M E D M 3.3 Definition Projektumfang E E/D M 5.1 Aufwandsschätzung E D M M 2.1 Projektdefinition I E D M 11.4 Abruf Wissensdatenbank D D M 10.1 Identifizierung Projektrisiken I E/D M 10.2 Quantifizierung Projektrisiken I E/D Planungsprozesse 4.1 Arbeitspaketdefinition E/D M 4.2 Projektlogik M/I D M 4.3 Arbeitspaketplanung I E/D M 4.4 Projektterminplanung M/I D M 5.2 Budgetierung M D M Seite 12

13 Datenbanken & Arbeitsabläufe in der Projektphase Ansichtsbereich Projektdoku Opportunities Auftrag gewonnen! Order & Calculation Project Container Projekt- brief Opportunity Auftragsstamm & Vorkalkulation Projektstatus z.b. Dokumententypenz.B. Kategorie Angebot Change Request Controlling Eingangsrechnungen Korrespondenz Lieferscheine Präsentationen Protokoll Vertrag... Statusberichte Statusbericht TP Statusbericht TP Statusbericht TP Statusbericht TP TP 1:... TP 2:... TP 3:... TP 4:... TP 5:... Projektbriefe Projektbrief TP1 Projektbrief TP2... Seite 13

14 Fazit Einführung von Projektmanagement-Standards Service Design Opportunity Management Prozesse 13.1 Opportunity Identifizierung 13.2 Definitions-/Angebots Prozesse 3.2 Planung Projektumfang Opportunity Qualifizierung Kernprozesse 3.3 Definition Projektumfang B Opportunity Scoping A 1) Opportunity 13.4 Vertrags- Abschluss Planungs Prozesse 4.2 Projektlogik 5.2 Projektkostenplanung 4.3 Arbeitspaketplanung Delivery Management Prozesse 1.1 Delivery Vorbereitung Ausführungs Prozesse 3.1 Projekt Initiierung C B-2 1) Projektbrief 2.1 Projektdefinition 5.1 Aufwandsschätzung 4.1 Arbeitspaketdefinition 4.4 Projektterminplanung C 3) Freigabe 9.3 Projektfort- Projektdokumentation 1.2 Delivery Steuerung Service Delivery Controlling Prozesse Abschluss Prozesse 6.2 Änderungs - C 2) Statusbericht C 4) Abschlussbericht Auftrag Schaffung eines konzernweiten Projektmanagement- Bereichs Einführung einer Multiprojektsteuerung Förderung der Methodik im Projektgeschäft Vorgehensweise Entwicklung eines Vorgehensmodells unter Beteiligung der Schlüsselpersonen Einführung eines Informationssystems Durchführung eines Schulungsprogramms Aufbau eines Expertennetzwerkes Aufbau und Betrieb PMO inkl. Portfoliomanagement 2.2 Ausführung Projektplan 2.3 Projektabnahme 9.4 Administrativer Abschluss Ergebnisse Stärkung der Projektmanagement-Skills Transparenz durch Projektcontrolling Prozessorientierte Projekt- und Multiprojektsteuerung Prozesse zwischen Vertrieb und Projektumsetzung Seite 14

15 Beispiel 1a Projektleiter-Coaching und Definition der Projektmanagement-Prozesse Auftrag Optimierung der Projektumsetzung im Outsourcing- Geschäft Stärkung der Kommunikationsfähigkeit Rolle Coach Beauftragung Kunde Lenkungsausschuss Projektsteuerung Multiprojek t-manager Projektmanager Erstellen des Projektangebot s Besetzte n des Projektteams Durchfü hren des Kick-off Abnahme Netzdoku u. Abnahme Standorte* Konzept Führen und Steuern gemäß Rollenbeschreibung Offizielle s Abschlie ßen des Projekts Durchfü hren Lessons Learned Vorgehensweise Analyse und Intervention im Vier-Augen-Gespräch Bereitstellung von Rollen und Verantwortlichkeitsdefinitionen, Prozessen und Werkzeugen Einbindung von Key-Playern zur Abstimmung und Verabschiedung der Projekt-Vorgehensweise Projektteammitgli ed Projektbür o Pre-Sales Startphase Spezifizi eren der Arbeitspakete (AP) Erstellen der Planung s- u. Controlli ngdokume nte Fertigste llen AP Fertigste Fertigste Netzdok llen AP llen AP u u. Netzkonzept 2 Betrieb Betrieb 1* Unterstützen, Aktualisieren, Übergeben gemäß Rollenbeschreibung Netzübernahm (Re-) Design Betrieb 2 Closing e (Stage 1)* * entfällt, falls kein Netz übernommen wird n i c o s B e - t ri e b Ergebnisse und Kundennutzen Klare Verantwortlichkeiten und Eskalationswege Berichtswesen Transparenz und Effizienz der Projektumsetzung Lösung von Ressourcenkonflikten und engpässen Kosteneinsparung durch Projektmanagement- Outsourcing Seite 15

16 Beispiel 2 Kriterien für die Entscheidung für PRINCE2 Hohe Gewichtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten Nutzenrevisionsplan Management by Exception Gute Vereinbarkeit mit ITIL (kommt aus dem selben Hause) Seite 16

17 PRINCE2 Ausgewählte Themen und Prinzipien Thema Business Case Prinzip der Fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung Prinzip Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten Prinzip Steuern nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception) Thema Änderungen Prinzip Anpassen an die Projektumgebung Seite 17

18 Angepasstes Prozessmodell für Projekte Seite 18

19 Projektorganisation Programm-Management Lenkungsausschuss Benutzervertreter Auftraggeber Lieferantenvertreter PMO Projektmanager Teammanager Teammanager Teammanager Seite 19

20 Zukünftige Herausforderungen Leben der definierten Prozesse Forcieren der kulturellen Veränderung Wahrnehmung der Rollenverantwortung Thema Qualität / Kennziffern Ressourcenmanagement Seite 20

21 Erfolgsfaktoren Nicht die reine Lehre einführen wollen ( weniger ist mehr ) Sensibilität für das Notwendige und Machbare Einstellung auf die Kultur Kein Beratungsansatz, sondern verantwortliche Umsetzung Schlankes Vorgehensmodell ( pragmatische Mittelstandslösung ) Abspecken der Standard-Prozesslandkarte Einbindung der internen Experten Einführung als Projekt oder im Projekt Einfache Hilfsmittel Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Kompetente Ansprechpartner PMO hilft und nimmt Arbeit ab / keine Gängelung Nicht zu viele interne Stellen Seite 21

22 Bedeutung von Projekten Im Wandel der Wirtschaft werden Projekte immer wichtiger! Projekte sind Fremdkörper Der Anteil von temporären Kooperationsformen an der Wertschöpfung wird weiter steigen ( Projektwirtschaft )* Projekte sind temporäre aber eigene Entscheidungszusammenhänge in und zwischen Unternehmensorganisationen (konkurrierende Spielregeln) Flexibilität gewinnt Die Anwendung von verschiedensten Standards inkl. ihrer Zertifizierungen wird weiter steigen Der Rationalisierungsdruck wird verstärkt auch zu einem organisierten Reflexionsdruck auf die Organisation Projekte verstärken den Zeitdruck auf Organisationen und irritieren deren innere Uhr Permanente Reibungsverluste zwischen Projekt- und Linienorganisation * Deutsche Bank Research 2007, Deutschland im Jahr Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition, Seite 22

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Thomas Kopsch Großer Burstah 36 D Hamburg TEL +49 (0) FAX +49 (0) vero projects Kopsch Projektmanagement GmbH Seite 23