Risikomanagement für IT-Projekte Oliver F. LEHMANN

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1 Risikomanagemen für IT-Projeke Oliver F. LEHMANN Oliver Lehmann, PMP, Informaion Technology Training, Wendelseinring 11, D Ismaning, 1 METHODISCHE GRUNDLAGE Mehr noch als in anderen Bereichen sind IT-Projeke Risiken unerworfen. "Um erfolgreich zu sein muss die Organisaion, die Projeke ausführ, Risikomanagemen akiv unersüzen. Ein Maß für diese Unersüzung is die Besimmhei bei der Sammlung qualiaiv hochweriger Daen zu Projekrisiken und ihren Eigenschafen" (A Guide o he Projec Managemen Body of Knowledge 1 PMBOK Guide des Projec Managemen Insiue PMI 2 ). In diesem Workshop wird der Prozessfluss vorgesell, den der PMBOK Guide für Managemen vorsieh. Die Zielsezung is, über mehrere Schrie Projekrisiken zu idenifiziern und zu analysieren, ihre Behandlung zu planen und die Wirksamkei der Maßnehmen zu beobachen und zu seuern. 2 PROJEKTE UND IHRE RISIKEN 2.1 Projeke und Operaions Der PMBOK Guide unerscheide grundsäzlich zwischen Projeken und Operaions. Operaions sind die Akiviäen einer funkionalen Organisaion Unernehmen, Behörde, Verband ec. die wiederkehrend sind. Meis haben sie gu sandardisierbare Abläufe und Ergebnisse. Operaions lassen sich normalerweise zuverlässig beschreiben und opimieren. Organisaionen bemühen sich of darum, mi Operaions verbundene Lernprozesse frühzeiig safinden zu lassen, bevor die vollsändigen Anforderungen hinsichlich Qualiä und Produkiviä gesell werden. Das folgende Diagramm zeig schemaisch die Enwicklung der Produkiviä beim Einsaz einer Sofware für Rouineaufgaben und die dami verbundene Lernkurve für die ausführende Organisaion und ihre Miarbeier: Lernkurve Produkiviä je Miarbeier Ramp-up Volle Produkion Prod.-Ende Zu Beginn des Einsazes der Sofware seh of eine Ramp-up-Phase 3, in der schriweise die volle Produkiviä enwickel wird. Diese kann beinhalen: Teillas-, Pilo- und Tesberieb Miarbeierschulung und -coaching Weiere Verfahren des Ein- und Hochfahrens auf volle Produkiviä Die reduziere Produkiviä je Miarbeier kann auch dami zu un haben, dass zusäzliche Miarbeier für Implemenierung, Service, Helpdesk ec. bereigesell werden, deren Zahl im Verlauf der Ramp-up-Phase reduzier wird. Der Produkionsbeginn mi reduzierer Produkiviä ha den Voreil, dass der Ansieg der Lernkurve für die Organisaion und die beroffenen Miarbeier größeneils durchlaufen is, bevor Arbeisergebnisse in großer Menge erzeug werden. Dami sollen für diese Phase ypische Risiken insbesondere hinsichlich Schnisellen, Seuerung und Qualiä in beherrschbaren Grenzen gehalen werden. Im Gegensaz zu den wiederkehrenden Prozessen und Ergebnissen, die kennzeichnend für Operaions innerhalb einer funkionalen Organisaion sind, is für Projekarbei eher die Einmalaufgabe ypisch. Diese kann durchaus wiederkehrende Elemene haben, in ihrer Gesam-Konfiguraion is sie aber jedesmal neu. Es is eher unüblich, Projeke mi verringerer Produkiviä zu beginnen. Projekeams kommen meis zusammen und müssen prakisch sofor auf volle Produkiviä gehen. Die Ramp-up-Phase beseh vielleich aus einem dreisündigen Kickoff-Meeing und ein paar Einzelgesprächen zur Absimmung, dann geh es los. Daraus ergib sich folgendes schemaische Diagramm: 1 ISBN: erhällich über das Projec Managemen Insiue ( oder im Buchhandel. Deusche Version ISBN: , erhällich uner oder im Buchhandel. 2 Das Projec Managemen Insiue (PMI) is mi über Migliedern der welwei größe Verband im Projekmanagemen. 3 Die Ramp-up-Phase kann selbs Teil eines Enwicklungsprojekes oder sogar ein eigenes Projek sein. CORP 2004 & Geomulimedia04 Ed. / Hg.: Manfred Schrenk, ISBN: , 771

2 Oliver F. LEHMANN Produkiviä je Miarbeier Projekarbei Lernkurve Projekarbei beinhale Lernprozesse. Eine der wichigsen Quellen für Risiko is, dass sich die Lernkurve zeigleich mi dem Enwicklungsforschri nach oben beweg. Das fehlende Wissen der Beeiligen zu Beginn mach das Projek unsicher, mi zunehmendem Wissenssand nehmen auch die sich daraus ergebenden Risiken ab. 2.2 Phasen Die meisen radiionellen Projekmanagemen-Mehoden werden um das Konzep eines Lebenszyklus enwickel der sich aus aufeinanderfolgenden Phasen Zeiabschnien meis mi unerschiedlichen Aufgabensellungen aufbau. Zwischen den Phasen finden Reviews der Ergebnisse sa, die of mi einer Enscheidung verbunden sind, ob in die nächse Phase eingereen werden soll. Diese Freigabe-Reviews werden gerne als Qualiy-Gaes oder Killpoins bezeichne: Arbeis- und Kosenmengen Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Gae 1 Gae 2 Gae 3 Gae 4 Lebenszyklus Voreilhaf is an diesem Konzep, dass die Reviews, während derer die Arbei im Projek ruh, zu verschiedenen Aspeken des Projekes Informaionen erzeugen können und dabei eine fundiere Berachung von Risiken beinhalen können. Tasächlich gib es Branchen, in denen dieses Konzep umgesez wird, beispielsweise die Enwicklung von Medikamenen, bei denen es vor allem darum geh, Gesundheisrisiken für die Konsumenen zu minimieren. Dieses Beispiel zeig allerdings auch, was der Nacheil dieses Ansazes sein kann: Projeke werden sehr langsam, in der pharmazeuischen Produkenwicklung gelen Projeklaufzeien von über 10 Jahren nich als Ausnahme. In der IT wird auch gerne mi Phasenmodellen geplan. Die Erfahrung zeig aber, dass diese in der Praxis meis nich eingehalen werden. Um Projeke zu beschleunigen sind Überlappungen zwischen Phasen Normaliä. Zeien erhöhen Risikos Phase 11 Lebenszyklus Phase 2 2 Phase Phase 3 3 Phase Phase 4 4 Gae 1 Gae 2 Gae 3 Gae 4 Die Reviews, die auch ein Werkzeug des Risikomanagemen darsellen, werden in ihrer Werigkei eingeschränk. Parallell zu ihnen finde Projekarbei sa, die nich im gleichen Maß unersuch werden kann wie ferige Ergebnisse. Es is daher ein neuer Ansaz nowendig, Risikomanagemen während der Projeklaufzei sicherzusellen. 2.3 Porfolios Viele Projeke sind Teil eines Projekporfolios. Das bedeue, die Projeke eilen sich ein gemeinsames Budge, schöpfen aus demselben Ressourcenpool, der Personal, Sachmiel und Maerial beinhalen kann, und sehen im Webewerb die Aufmerksamkei von Führungskräfen. Es wird häufig unerschäz, wie sich Probleme in einem Projek auf andere auswirken können. Im folgenden Beispiel führ eine Organisaion parallel 3 Projeke durch, von denen Projek A und C im Zeirahmen liegen. Projek B is jedoch in Verzug. Der Abgabeermin dieses Projekes lieg allerdings schon rech nahe, die Organisaion muss reagieren. 772 MULTIMEDIAPLAN.AT & IEMAR 9h Inernaional Symposion on Planning & IT

3 Arbeisund Kosen- Mengen Projek A Projek B Projek C heue Spä. Ende B Spä. Ende A Spä. Ende C Projek im Zeirahmen Projek in Verzug Risikomanagemen für IT-Projeke Die Organisaion enscheide sich dafür, in einem Krafak mi erhöhem Einsaz von Geld und Ressourcen Projek B zeigerech zu Ende zu führen, dies wird heue of als "Crashing" bezeichne. Woher werden diese Miel genommen? Da Geld und Ressourcen für die Organisaion begrenz sind, is es allgemein üblich,dass diese aus anderen Projeken abgezogen werden. Projek A und C geraen dadurch in Verzug und müssen ebenfalls mi Crashing beschleunig werden. Auch andere Projeke des Porfolios werden evenuell beroffen sein, die Organisaion hangel sich von einer Projekkrise zur nächsen: Dieser Zusand kann für die Organisaion eine Reihe negaiver Konsequenzen haben: Effizienzverlus: Um die Produkiviä in der Projekarbei kurzfrisig um 50 % zu seigern, müssen zwischen 75% und 100%, vielleich sogar noch mehr, an zusäzlichen Geldmieln und Ressourcen bereigesell werden. Budgeüberschreiungen werden zur Normaliä. Burnou: Der andauernde hohe Druck auf den Miarbeiern kann zu Effeken von Ermüdung, Moivaionsverlus und offener oder verborgener Leisungsverweigerung führen. Qualiäsprobleme: Die Erfahrung zeig, dass qualiäsrelevane Arbeisabläufe besonders leiden. Dazu gehören Ersellung und Pflege des Pflichenhefs, Dokumenaion und Tess. Verrauensverlus bei den Aufraggebern: Diesen bleiben die Fehlleisungen in den Projeken nich verborgen. 3 PROZESSE DES RISIKOMANAGEMENT 3.1 Prozessgruppen Der "Guide o he Projec Managemen Body of Knowledge" beschreib Projekarbei als aus Prozessen zusammengesez. Dabei wird unerschieden zwischen Prozessen, die sich aus den Aufgaben der Produkenwicklung ergeben, und Projekmanagemenbezogenen Aufgaben. Projekmanagemen- Prozesse Prozesse der Produkenwicklung Erreichung (Erfolg/Scheiern) Für die obere, Projekmanagemen-bezogene Prozessebene kenn der PMBOK Guide 39 Prozesse, die in 5 Prozessgruppen zusammengefass werden: Aufsezen Planen Seuern Ausführen Abschließen Aufsezen-Prozesse: Auhorisierung der Projekarbei (1 Prozess) Planen-Prozesse: Enwicklung eines Schemas für Ausführung und Seuerung der Projekarbei (21 Prozesse) Ausführen-Prozesse: Umsezen des Projekplans (7 Prozesse) Seuern-Prozesse: Planabweichungen erkennen und Zielerreichung sichersellen (8 Prozesse) Abschließen-Prozesse: Beendigung der Projekbeaufragung (2 Prozesse) CORP 2004 February 2004, Vienna Universiy of Technology, Ausria 773

4 Oliver F. LEHMANN Im Gegensaz zum schon beschriebenen Phasenmodell geh dieses Prozessmodell von vorneherein davon aus, dass sich die dami verbundenen Akiviäen überlappen: Aufwände Ausführen Aufsezen Planen Seuern Abschließen 3.2 Risikomanagemen-Prozesse Der PMBOK Guide beschreib sechs Risikomanagemen-Prozesse: Risikomanagemenplanung Risikoidenifikaion Qualiaive Risikoanalyse Quaniaive Risikoanalyse Risikobehandlungsplanung Risikobeobachung und seuerung Fünf dieser Prozesse gehören zur Prozessgruppe Planung, ein Prozess gehör zu Seuerung: Aufsezen Risikomanagemenplanung Risikoidenifikaion Qualiaive Risikoanalyse Quaniaive Risikoanalyse Risikobehandlungsplanung Planen Seuern Risikobeobachung und -seuerung Abschließen Ausführen Diese Prozesse werden nich als einmalige Akiviä inerpreier, sondern bilden ein Sysem aus Schleifen, die wiederhol durchlaufen werden sollen: managemen- Planung Idenifikaion Seuerung Qualiaive Risikoanalyse Planung Quaniaive Risikoanalyse Behandlungsplanung Überwachung + Seuerung 3.3 Risikomanagemenplanung Ziel des ersen risikobezogenen Prozesses is die Ersellung eines Managemenplans. Dieser beschreib, wie Idenifikaion, Qualiaive und quaniaive Analyse, Behandlungsplanung, Beobachung + Seuerung 774 MULTIMEDIAPLAN.AT & IEMAR 9h Inernaional Symposion on Planning & IT

5 Risikomanagemen für IT-Projeke während des Projeklebenszyklus srukurier und ausgeführ werden. Er beinhale Verfahren, Termine und Veranworlichkeien, geh jedoch nich auf Einzelrisiken ein. Für die Ersellung werden häufig Planungsmeeings abgehalen. 3.4 Risikoidenifikaion Während des Prozesses der Risikoidenifikaion geh es darum, Risiken zu finden, die das Projek beeinflussen können, und deren Eigenschafen zu dokumenieren. Dies geschieh ypischerweise in Meeings, in denen Planungsdokumene auf erkennbare Risiken überprüf werden, oder durch Inerviews. Außerdem können Checklisen ein hilfreiches Werkzeug sein. Sinnvoll kann für diesen Prozess außerdem sein, während der Planungsprozesse geroffene Annahmen und Schäzungen zu dokumenieren. Außerdem lassen sich Diagrammechniken einsezen, z.b. Ursache-/Wirkdiagramme (Ishikawa-Diagramme): 3.5 Qualiaive Risikoanalyse Im Rahmen einer qualiaiven Analyse werden Projekrisiken nach ihrer Auswirkung auf Projekziele klassifizier und priorisier. Häufiges Werkzeug hierfür is die P/I-Marix (Probabiliy/Impac): Wahrscheinlichkei Niedrig Miel Hoch Risk 5 Risk 6 Risk 7 Risk 2 Risk 8 Risk 9 Risk 3 Risk 1 Risk 4 Risk 10 Niedrig Miel Hoch Poenzielle Auswirkung 3.6 Quaniaive Risikoanalyse Bei diesem Prozess geh es darum, die Wahrscheinlichkei und poenzielle Auswirkungen von Risiken auf Projekziele besimmen. Die Ergebnisse des Prozesses liegen meis in Form von Zei oder Geld vor. Ein Verfahren is die Analyse von 3-Punkschäzungen: Sa der radiionellen Einpunkschäzung zu Zei oder Kosen werden je 3 Schäzungen verwende Opimisisch, Wahrscheinlich, Pessimisisch. Daraus werden über die PERT-Formel (op. + 4 wahrsch. + pess.) 6 möglichs relevane Schäzwere und das Ausmaß ihrer Unsicherhei abzuleien. Im folgenden Beispiel wird aus einzelnen Aufwandsschäzungen, die im 3-Punk-Verfahren durchgeführ wurden, eine Gesamschäzung sowie ein "Spielraum" für Abweichungen abgeleie: Opimisisch Wahrscheinlich Pessimisisch PERT Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Gesam CORP 2004 February 2004, Vienna Universiy of Technology, Ausria 775

6 Oliver F. LEHMANN Ein weieres Verfahren is die Monecarlo-Simulaion, die per Zufallsgeneraor verschiedene Kombinaionen aus Einzeldauern und weieren Parameern für das Projek durchspielen. Daraus können sich Vereilungsdiagramme wie das folgende zur Projekdauer ergeben 4 : Zusäzlich wird für quaniaive Risikoanalyse Enscheidungsbaumechnik eingesez, die die Abfolge von Enscheidungen und Risiken darsell und nummerisch erfassbar mach 5 : 3.7 Risikobehandlungsplanung Im Rahmen der Risikobehandlungsplanung werden Verfahren und Prozeduren enwickel, um Bedrohungen für Projekziele zu reduzieren. Der PMBOK Guide kenn dafür 4 Verfahren: Vermeidung: Maßnahmen zur Ausschließung der Risikosiuaion oder zur Vermeidung Ihrer Auswirkung. Überragung: Überragung der Folgen des Risikozusands auf eine drie Parei. Minderung: Redukion von Wahrscheinlichkei oder Auswirkung. Hinnahme: Risiken, deren Behandlung nich möglich oder wirschaflich is, werden of hingenommen. Akive Hinnahme kann die Bereisellung von Ausweichplänen oder Schaffung von Rücksellung beinhalen. Ergebnis dieses Prozesses is der Risikobehandlungsplan, in dem fesleg wird, welche Verfahren beim Einreen besimmer Risiken eingesez werden sollen. 3.8 Risikobeobachung und seuerung Bei dem Prozess Risikobeobachung und seuerung werden über den Projeklebenszyklus hinweg Resrisiken beobache, neue Risiken idenifizier, Risikobehandlungspläne ausgeführ und deren Effekiviä beureil. Maßnahmen können Change Requess sein, aber auch Improvisaion kann nowendig werden. Außerdem werden aus diesem Prozess heraus bei Bedarf die anderen bezogenen Prozesse erneu aufgerufen, um Analyse und Planung bei Bedarf anzupassen. 4 Ersell mi der Sofware Permaser: 5 Ersell mi eigener Sofware des Auors 776 MULTIMEDIAPLAN.AT & IEMAR 9h Inernaional Symposion on Planning & IT

7 4 SYNOPSIS Risikomanagemen für IT-Projeke Die Prozesse des PMBOK Guide zum Risikomanagemen bilden einen Kreislauf, der in einer Häufigkei durchlaufen wird, die dem Projekrisiko angemenessen is. Neben der Tasache, dass man sich auf die meisen Risiken vorbereie ha und bei Bedarf schneller reagieren kann, is von Voreil für das Projek, dass bei allen Beeiligen ein Bewusssein für Risiken geschaffen wird, die in der IT, aber auch in anderen Bereichen Besandeil eines jeden Projeks sind. In der Praxis ha sich gezeig, dass manche dieser Prozesse zu Projekbeginn mühevoll sein können. Insbesondere für die Idenifikaion von Risiken und deren Analyse kann viel Zei nowendig werden. Diese Invesiion wird sich im Verlauf des Projekes auszahlen beim Einri eines Problems is man vorbereie und kann schneller und besser reagieren. Auch zeig die Erfahrung, dass bezogene Meeings immer kürzer werden. Im Verlauf des Projekes wird man erleben, dass sich diese von ursprünglich mehreren Sunden auf deulich uner eine halbe Sunde reduzieren. Ein weieres wünschensweres Ergebnis dieser Maßnahmen is die Enwicklung einer bezogenen Projekkulur, die die ganze ausführende Organisaion durchdring und sich im Denken und Handeln der Beeiligen, aber auch in deren Sprache niederschläg. CORP 2004 February 2004, Vienna Universiy of Technology, Ausria 777