BPM Best Practice Ausbruch aus der Regulierungs-Defensive

Transkript

1 BPM Best Practice Ausbruch aus der Regulierungs-Defensive Geschäftsprozess-Optimierung EVU Berlin, B P M L A B O R FH Koblenz komus@fh-koblenz.de Fachhochschule Koblenz University of Applied Sciences

2 Copyright David Anstiss and licensed for reuse under this Creative Commons Licence 2

3 Wie geht gutes BPM? Wie die Axt schärfen? 3

4 BPM-Labor - Forschungsthemen Studie: Qualität im BPM Praxisforum BPM&ERP STATUS QUO * BPM BEST PRACTICE BPM-Check (Lernendes Online- Reifegrad- Modell) BPM- Best Practice (Experten- gespräche mit BPM- Best Practices) BPM und Six Sigma (Studie) BPM-Umfrage (Studie) COO-Studie Wikimanagement BPM-Expertise 4

5 BPM Best Practice Studien-Teilnehmer: Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT- /logistic service GmbH, EnBW Energie Baden- Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (Generali Wien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH Beiträge von: AOK Nordost, Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, E.ON Energie AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Interpane Gruppe, Lufthansa Miles & More, Prof. Dr. Thomas Allweyer, Prof. Dr. Ayelt Komus, Prof. Dr. Bert Leyendecker 5

6 Inhalt BPM Erfolge BPM Best Practice-Hinweise Agiles Prozessmanagement in einer regulierten Welt Zusammenspiel von fachlichem BPM und IT Lessons learned aus anderen Branchen 6

7 Lohnt sich BPM? BPM Best Practice-Studie BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher! Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 41% 40% 35% 35% 30% 25% 24% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 82% wissen oder vermuten, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt 7

8 BPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median gezieltes BPM : 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% 10,00% 5,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" Median 0,00% bis 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% über 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage 8

9 Erfolgspotenziale Kombination BPM + 6-Sigma Umsatzrendite Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

10 BPMA und BPMS zwei Welten BPMA (auch BPA) Business Process Modeling + Analysis Business BPM BPMS Business Process Management Suites/Systems Technisches BPM Quelle Bild: 10

11 Best Practice-Beispiele Business BPM Bayer Health Care Weltweites Prozessmodell Aufbau Shared Service Center Konsolidierung Legacy-Systems (75 auf 1 SAP-System (2015)) Prozess-, system- und gesellschaftsübergreifende Sicht globale Geschäftsprozesse Globale Strategieumsetzung Generali (CosmosDirekt) Methodik BPM und Six Sigma BPMA (auch BPA) Business Process Modeling + Analysis Business BPM 60 Mio. Kunden Prozess- und IT-Performance 200 Projekte 40 Mio. Nutzen Quelle Bild: 11

12 Best Practice-Beispiele Technologisches BPM Deutsche Bank Integration Front-/Back-Office Geschäftsvorfälle Kundenaufträge Seiten täglich Automatisierung Lastverteilung / Ortsunabhängigkeit Transparenz / Qualitätssteigerung Lufthansa M&M Prozessoptimierung Kundenprozesse 2 Mio. nicht-standardisierte Eingänge p.a. 10 Mio. Belege p.a. Digitalisierung/automatisches Routing Dynamische Lastverteilung Verkürzung Laufzeiten Automatisierung Online Archiv-Recherche BPMS Business Process Management Suites/Systems Technisches BPM Quelle Bild: 12

13 Es lohnt sich also die Axt zu schärfen! Quelle Bild: 13

15 BPM Best Practice Steuerung Technologie Struktur Mensch 15

17 BPM-Strategie-Verzahnung 82% BPM Best Practice-Unternehmen richten BPM an Geschäftsfeld oder Unternehmensstrategie aus Aber nur 18%: systematischer, dokumentierter Prozess 65%: impliziter Prozess. Quelle Bild: 17

18 Differenzierung der Prozesse Erfolgreiche BPM-Unternehmen managen Ihre Geschäftsprozesse differenziert 71% Auflistung von Prozessen, die besonders im Fokus stehen 94% Prozesslandkarte mit Zuordnung zu Kategorien wie Kern-, Unterstützungsprozesse 100% Kernprozesse modelliert und verfügbar Quelle Bild: 18

20 Verknüpfung IT-Systeme und Modelle 41% Verknüpfung technisch-orientierte und fachliche Modelle 25% Verknüpfung operative IT-Systeme direkt mit Modellen ABER: 71%: Entwicklung IT-Anwendungen mit prozessorientierten Methoden Überraschend geringe technische Verknüpfung zwischen IT-Systemen und Modellen Der Round-Trip ist bisher fast nur innerhalb von BPMS Realität. Dort sind Prozessmodelle aber meist nicht mit allg. Fachmodellen verknüpft. Businness Process Improvement Cycle nach Gartner 20

21 Modellierungserfordernisse Fachkonzept - BPMS Erstgespräch Vor elektronischer Implementierung ZEIT Graphiken: Mit freundlicher Genehmigung Siemens 21

22 BPMS als Bindeglied zum Long Tail Frequenz der Prozesse (Anzahl Durchführungen je Periode) Klassische Betriebliche IS BPM Suites Groupware/ CSCW* * CSCW Computer Supported Collaborative Work In Anlehnung an Siemens Unternehmensprozesse in Reihenfolge der Frequenz 22

24 Standards und ihre Umsetzung 24

25 Account Team informs Manager of major project SDH PM not required (End) Route not investigated Validation job generated on CMC queue Links Issuer Enter Order & JC Order Validation Inform Sales New quote request from PM New quote request from customer Missing information passed to NSD (End) Route not investigated Manager informed of major project from other Customer request (major project) NJRA closed Links Issuer Enters Order & NTE Task Missing information received (JC) Links Issuer chase missing info & JC Order Validation Missing information request (JC) Links chase missing info & order validation Issuer chases missing info PM reports Project Status SE Capture Order CRF completed and Links SE Capture Order & Issuer Enter Order Issuer Enter Order Links JC Order Validation & NTE allocation 601 task to Wideband Pass Missing information planner to Issuer Links Issuer Enter Order & Search for Y Code JC order NJRA closed Links refer costing to customer & cancel order Decide no new orders required Dead end Response filed Dead end Missing information request (Issuer) Links Issuer Enter Order & SE Resolves Links Issuer chase missing info & WBP Site survey &WI Relevant NSD informed of new proj order (Link) Links Queue Manager selects NTE & Route/Assign Glasgow Links WBP Site Survey & Issuer chase missing Info Order Cancel order End Links SE Resolves & Issuer Enters Order Re-Issue 601 Task towbp Links JC Order Validation & Search for Y Code Input from Account Team Receive customer plans PM Plans Customer Requirements Requirement generated as result of capacity Links PM Plans Customer Requirements & SE Capture Order Links Search for Y Code & Q Mgr selects NTE Task A29/O532/O530 Links Issuer chase missing info & WBP Site Survey Missing information not available (WBP) SE Resolves Missing info received Link to internal/ external work groups - not modelled Missing information request (WBP) New job in queue Y Code Search Slough/ London Links Search for Y Code & NTE Task Info sent to internal/external workpacks Links WBP Site Survey & SE Refer Costing to Customer New Job in queue Ancillary cost info to SE SE refer Costing to Customer Customer confirm information to Wideband Links SE refer costings to customer & WBP Site Survey Link not Modelled/investigated WBP Site Survey Route, Assign & config 2Mbit Circuits Other output tbc Scheme referred to NSD NTE Tasks (129/532) London/Glasgow Links WBP Site Survey & Issue RF's & JC Respond to CREP Task called to issuer Issuer chooses to ignore so not modelled Input not Modelled Incoming call from field engineer R&A task com'd Link to COSMOSS glue and Config circuit 154 Task live (Link) JC Respond to CREP Decide to place order with tactical planner Links PM plans Customer Reqs & Tactical Planning 154 at COM Ready to CREP Links JC responds to CREP & Issue RF's Glasgow Scheme installed & commisioned Job delayed Links WBP Site Survey & JC Analyse Delay Links NSD Route/Assign & JC Respond to CREP Links Supervise External /Contractor & Integrate Schemes Integrate Schemes CONF Live Links Integrate Schemes & Configure Circuit/Resolve Problems Configure Circuit Resolve Problems End of Process Feed into COSMOSS statistics - Dead end Links NTE Tasks & WBP Site Survey Links WBP Site Survey & NSD Job Selection & Clean 010/O534 live (Link) Links NTE Tasks (No Y Code) & JC Analyse Delay Order in Job Controller's Queue (Link) CREP complete Links Issue RF Glasgow & Allocate COW CDD amended WNEX live after JC amend CDD Issue RFs Glasgow/ London 198/O912 complete Allocate CoW London / Sheffield Ready for installation Links Allocate COW& COWsupervise external works Supervise Equipment not delivered Not Modelled at Present - Non Fluid Process Scheme referred to CSP Integrate scheme and Tactical planning eepcs WNEX task is triggered by COSMOSS, once all other tasks have been completed CDD can't NSD Q Manager chase missing info/clean data Glasgow Job assigned to NSD (Link) Links NSD Job Selection/Clean & NSD Route /Assign RF prepared (Link) Feed into COSMOSS statistics - dead end Links Issue RF's & Route & Assign NSD Route INJC in JCs queue (Link) Links NSD Job selection/clean & JC Analyse delay Links WBP Site Survey & Issue RF's Glasgow SDH2C form sent to NSD (Link) Capacity problem raised Links Route/Assign & JC Analyse delay INJC in JCs queue (Link) Links Supervise External Works/Contractor & IM facilities decisions Job returned to queue man (Link) Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Links Route/Assign & Queue Manager Chases missing details Links JC analyse delay & WBP Progress info passed to WBP Progress info passed to NSD Progress info passed to PM Progress info passed to CSM 601 Task INAC task live Links JC analyse delay & SE responds to Customer JC Analyse Delay Dead end SE respond to Customer Progress update to SE Links SE analyse delay & JC analyse delay RF's sent for Financial authorisation Out of Scope - not Modelled Ready for installation Links Supervise Contract & COWsupervise External Works Route not investigated Delay enquiry from customer SE Analyse Delay Progress request to JC (SE) Links Supervise contract & Tactical Planning Solution Planning Links Detailed Planning & Supervise Contract Requires further Investigation Form sent from Oswestry Capacity Managment Tactical Planning RFs sent to CSP Contracts Supervise DL proact job on queue Detailed Planning Proact job complete Links to External Works carrying out DL works Requires further Investigation SDH23 received IM Facilities Decisions Not modelled Requires further Investigation IM Plan Sites for Capacity Requires further Investigation Budget Schein und Sein Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Slide courtesy of British Telecommunications plc 25

26 Prozessverantwortliche (PV) 60% 59% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 12% 12% 0% 18% PV weit verbreitet (82%) Über 50% Einbindung in Gremien und Entscheidungen eingebunden Nur 12% mit disziplinarischer Weisungsbefugnis im Prozess 26

27 Zentraler BPM-Bereich Zentrale BPM-Einheit in praktisch allen Unternehmen In keinem Fall vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen Typische Aufgaben: Definition der Standards zentrale BPM-Service-Stelle QS-Aufgaben Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/file:heliocentric_solar_system.png 27

29 Projektmanagement-Kompetenz 40% 35% 30% 29% 35% 25% 20% 15% 10% 18% 18% 5% 0% 0% 1/3 der Unternehmen sehen Projektmanagement als Kernkompetenz und Bestandteil der Unternehmenskultur BPM Best Practice Unternehmen investieren in Schulung und Methoden des Projektmanagements 29

30 BPM Schulung 45% 41% 40% 35% 29% 30% 25% 20% 15% 12% 18% 10% 5% 0% Schulung als wichtiges Thema erkannt Insbesondere im Bereich BPMA hohe Relevanz 30

31 Veränderungskultur 2/3 der Unternehmen sehen Wandel als akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur 70% 65% 60% 50% 40% 30% 18% 18% 20% 10% 0% 31

33 Typische Probleme - Wasserfall-Vorgehensweisen Scheingenauigkeit Zu abstrakt. Priorisierung, Beschreibung überfordert Nutzen erst zum Projektende Bruchstelle Entwicklung - Wartung Unzureichende Kommunikation Fehlende Flexibilität Potemkinsche Dörfer Budgetüberschreitungen Terminprobleme Qualitäts- und Akzeptanzprobleme 33

34 Scrum als agiles Projektmanagements 34

35 Grundprinzipien Agile Methoden - Scrum Zerlegung in sehr kleine Einheiten mit direktem Nutzen Sprint: max. 30 Tage, Scrum: Daily Transparenz und soziale Gruppenkontrolle Burndown-Chart und Daily Scrum Timeboxing Sprint-Backlog; Sprint Velocity Einfachheit User Stories Sauberer Abschluss Definition of Done - Sprint Reviews Misserfolgsfaktoren werden konsequent angegangen Impediments Selbstorganisation Kein Teamleiter Laufende Neubewertung von Nutzen, Aufwand Backlog Grooming 35

36 Agiles BPM mit Scrum? Chancen Offene Fragen Vermeidung von Schrankware Höhere Identifikation Mehr Flexibilität und Agilität Nachhaltigkeit Wartbarkeit. Teilzeit-Teams Inkrementelle Prozessentwicklung Architektur-Fragen Kulturelle Barrieren. 36

38 BPMA und BPMS zwei Welten BPMA (auch BPA) Business Process Modeling + Analysis Business BPM BPMS Business Process Management Suites/Systems Technisches BPM Quelle Bild: 38

39 Technologie BPM und Business BPM 2 Welten Business BPM Welt Technologie BPM Welt 39

40 Modellierungsebenen (Technologie + Business) Prozesslandkarte Business BPM High Level Prozessmodelle IT-unabhängige Modelle Plattform-unabhängige Modelle Technology BPM Plattform-spezifische Modelle 40

41 Lose Kopplung Lernen von der Bau-Industrie Rollenlager Dehnungsfugen

42 Lose Kopplung Prozesslandkarte High Level Prozessmodelle Computation Independent Model (CIM) Platform Independent Model (PIM) Platform Specific Model (PSM) 42

43 Organisationsstrukturen für ganzheitliches BPM Fachabteilungen Integrierter IT-BPM-Bereich IT-Fulfillment Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner BPM Center of Excellence IT Center of Excellence Beschaffungsmanagement Entwicklung Produktion End-User- Computing Support Quelle: Komus in Komus (Hrsg): BPM Best Practice, Springer-Verlag

45 Unbundling - Resultierende Herausforderungen Veränderungen Liberalisierung Unbundling Smart Metering Dezentrale, nachhaltige Energieproduktion Konsequenz Kunden Partner Kontakte je Kunde Erklärungsbedarf Schnittstellen Systeme Herausforderung Kontaktzahl Kostendruck Aufsprengen der Silos Neue IT-Lösungen Qualifikation Proaktives Handeln Forecasting und Controlling 45

46 Was können VU von Versicherung/Telcos lernen? Erfahrungen Versicherungen/Telcos Liberalisierung, Digitalisierung (Zähler, Verträge) verschärfter Wettbewerb komplexere Produkte kürzere Vertragslaufzeiten selbstbewusste Kunden Skalieren als Lösungsansatz Kostenexplosion Qualitätsprobleme Fehlende Synergien ungenutzte Marktchancen Prozessorientierte Neugestaltung 46

47 Kostenentwicklung Erkenntnis aus der Historie Kosten Reorganisation Kundenorientierte Prozesse Versorgungsunternehmen (ohne frühzeitiges aktives Management) Telcos/Versicherungen (historische Entwicklung) Versorgungsunternehmen (aktives Management) zunehmende Komplexität Telco/Versicherung t zunehmende Komplexität Versorgungsprodukte Basierend auf Komus, IDS Scheer, Siemens Enterprise Communications, Genesys Telecommunications Laboratories 47

48 The Truth The truth is seldom pure and never simple. The Economist 48

49 Umfrage Q-in-PBPM Online-Umfrage nur noch wenige Tage. Weitere Infos: 49

50 Weitere Informationen? Push: Ihre -Adresse an Pull: 50

51 FRAGEN? Diesen und weitere Vorträge finden Sie unter: /vortrag Fragen? Anregungen? Kontakt: FH Koblenz FB Betriebswirtschaft